勁霸與柒牌的品牌競合
勁霸與柒牌的品牌競合
產業(yè)的區(qū)域集中是中國民營企業(yè)得以發(fā)展和壯大的重要條件，但是企業(yè)經營理念和產品同質化往往帶來品牌之間的惡性競爭，從而制約了企業(yè)進一步做大做強。競合成為企業(yè)不可或缺的發(fā)展策略。
企業(yè)競合，就是指企業(yè)對市場經營環(huán)境進行研究時，不僅要考慮競爭關系，還要考慮企業(yè)與企業(yè)之間的合作。男裝市場對品牌的忠誠度高，品牌制勝成為男裝競爭的主要趨勢。面對服裝行業(yè)區(qū)域與區(qū)域之間的競爭，品牌與品牌之間的競爭，服裝企業(yè)怎樣打破龐大的中國服裝產業(yè)缺乏大品牌的僵局，使自己的品牌脫穎而出呢？柒牌和勁霸是出自福建省晉江英林鎮(zhèn)洪氏家族的兩個服裝品牌，卻能并蒂共榮，兩者競合關系值得同行業(yè)借鑒。
品牌差異性定位
能夠形成競合關系的品牌具有這樣的特點：品牌和產業(yè)之間具有一定關聯性，這樣才有合作的動機和基礎，同時品牌在細分市場的定位又具有一定差異性。
目前勁霸和柒牌都在做男裝市場，這樣形成了兩者之間的關聯性。勁霸在市場中專注于休閑茄克，柒牌則專注于西服正裝。兩品牌能夠形成現在這樣協(xié)調的市場格局，是在企業(yè)經歷了多次失敗而共同摸索出來的。
1984年洪肇設家的裁縫鋪子經注冊成為柒牌公司，主要由洪氏家族的老四、老六和老七負責經營，四哥因病退休回家后，柒牌的掌舵者就是現任董事長的洪肇設和總經理洪肇奕。但是，那時柒牌的產品類型面面俱到，沒有形成主導產品。1987年柒牌公司雖然成為英林鎮(zhèn)服裝企業(yè)中的佼佼者，但由于缺乏主導產品，柒牌的知名度和美譽度在市場中沒有影響。直到1998年，柒牌對自己各個產品線進行了優(yōu)劣勢比較，經過了一番選擇和淘汰，確定了西服的主打市場線路，品牌形象開始改善。
勁霸前身為創(chuàng)建于1983年的晉江英林新藝佳麗服裝二廠，1993年選擇與香港勁霸貿易公司合資經營，成立福建勁霸時裝有限公司，由當時年近50歲的老二洪肇明帶領。香港勁霸貿易公司對原來的服裝公司注入的不僅僅是品牌資產，同時還有對服裝市場的認識和經營理念。在柒牌還在選擇主導產品的時候，勁霸已明確定位在休閑茄克上，主打30歲到50歲成熟男性的休閑服裝市場。
兩個品牌在相繼擺脫了主導市場定位不準確的問題以后，形成了在男裝領域中西服和茄克細分市場的互補。
“兩只拳頭”的發(fā)展模式
如果只有一個企業(yè)，一個品牌，那么當企業(yè)做到一定規(guī)模以后，產品品牌和市場渠道優(yōu)勢將會不斷弱化。在搏擊中兩個拳頭總比一個拳頭占到更大便宜，這就是競合的優(yōu)勢。在手工作坊的基礎上成長起來的柒牌和勁霸，分別在西裝和茄克市場采取了集中戰(zhàn)略的經營模式以后，并不等于已經形成了真正的競合優(yōu)勢。柒牌和勁霸還要分別在自己的領域做強，成為一個拳頭，這樣才能形成兩個拳頭。于是，柒牌和勁霸開始捉摸如何在自己的領域做大做強。
有品質才有競爭力。服裝市場具有很強的季節(jié)性，借助他人的生產線貼牌容易造成死貨，如果在市場旺季時對這些合作者另外追單，生產的服裝往往不能保證質量。所以服裝企業(yè)必須自己擁有成規(guī)模的生產線，這樣不僅能滿足靈活小批量的試產，而當市場反映良好大量加單的時候，也能保證服裝生產質量。1997年“柒牌”投資700多萬美元從德國、意大利、法國引進精密縫紉設備、整燙定型設備、服裝CAD系統(tǒng)，技術設備上同步于當今世界制衣的最高水準。勁霸則引進了德國卡爾—邁耶公司的具有世界領先水平的高科技設備—電腦經編機、電腦高彈性長絲整經機及其配套設備和經編紡織技術。由于引進了先進的生產線，服裝生產具有嚴格的質量管理，兩家產品質量均得到了提高，以質量取勝，成為兩家沖擊市場的法寶。
在市場戰(zhàn)略管理思想上，柒牌生產經歷了從“來料加工”到自有品牌的過程，市場渠道戰(zhàn)略模式也從“大流通渠道”到“特許加盟專賣店”轉移。為了將企業(yè)經營風險降至最低，柒牌選擇了自愿式連鎖加盟。這種機制下，隨著連鎖店數量不斷增長、總部經營成本不斷降低，這種渠道建設在前期給柒牌帶來了很大利益。勁霸服裝公司也采取了相同的市場模式，勁霸總經理洪忠信說：“目前，我們有專賣店1050個，商場專廳300多個，經銷點1000多家。1997年佐丹奴、真維斯都在推專賣店時，我就在想，一個專賣店只需要10萬到50萬的投資，在縣市的鬧市區(qū)設一個，本身就是最好的廣告，所以我們主要在二、三線城市設立網點，消費者定位在30歲左右的政府公務員與白領。”
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