?H著名企~I用人之道
跨國(guó)企業(yè)用人之道揭秘 最近市場(chǎng)上有一本不錯(cuò)的書：《人在企業(yè)》。此書介紹了IBM、Cisco、Intel等跨國(guó)企 業(yè)在中國(guó)的人力資源管理，內(nèi)容詳實(shí)而有價(jià)值。 IBM的“高效績(jī)文化” 在談到IBM時(shí)，此書介紹道: 每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。只要你 是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過程，你和你的直 屬經(jīng)理坐下來共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè) 一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的目標(biāo)非常明白， 剩下的就是執(zhí)行。大家團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的 軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰 也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分 配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)組的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)力決定將額度如何分給這些人，具體到每一 個(gè)人給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的“高效績(jī)文化”。 朗訊：HR經(jīng)理首先是職業(yè)經(jīng)理人 而該書談到朗訊時(shí)，引用了朗訊人力資源總監(jiān)的這個(gè)觀點(diǎn)：HR經(jīng)理在今天的企業(yè)中， 首先應(yīng)該是職業(yè)的經(jīng)理人，這一點(diǎn)他和其他經(jīng)理沒有什么區(qū)別。所以要做一個(gè)成功的HR 經(jīng)理，首先要問自己是不是一個(gè)稱職的管理者。人力資源管理本身也是一門科學(xué)的管理 體系，不僅要有專門的人力資源管理知識(shí)，而且還要有跨學(xué)科知識(shí)的支持，比如心理學(xué) 、組織行為學(xué)等，這些方面的要求都會(huì)反映到人力資源管理中。 Cisco：讓工作和家庭生活平衡 為了不裁人，所以要找最好的人。Cisco的業(yè)績(jī)發(fā)展不是先找人來開拓市場(chǎng)，而是市 場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)谇芭?，然后找人跟進(jìn)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)拉動(dòng)人的高速發(fā)展模式使Cisco在40個(gè)季 度中沒有一個(gè)季度讓股東失望。 Cisco還認(rèn)為士氣跟工作和家庭生活的平衡的關(guān)系很大，公司需要幫助員工尋找一個(gè) 非常好的平衡點(diǎn)。員工在Cisco工作，他能夠勝任挑戰(zhàn)，而且有許多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，也能對(duì) 家庭有所照顧，這三個(gè)加在一起才能提高滿意度。 Motorola：6種最基本的權(quán)利 摩托羅拉在招聘時(shí)注重這樣一個(gè)素質(zhì)：看這個(gè)人有沒有發(fā)展意識(shí)，既要發(fā)展自己，同 時(shí)也必須發(fā)展別人。因?yàn)閱T工在摩托羅拉發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務(wù)。應(yīng) 屆畢業(yè)生則看他的社會(huì)活動(dòng)能力，看他愿不愿意學(xué)習(xí)，了解他的團(tuán)隊(duì)精神以及這個(gè)人是 否能適應(yīng)變化和正確地看待變化。 招聘速度是衡量人事工作的一個(gè)指標(biāo)，對(duì)投遞簡(jiǎn)歷的應(yīng)聘者反應(yīng)速度越快，優(yōu)秀的應(yīng) 聘者成為公司職員的可能性就越大。有些職位的招聘會(huì)非?？?，而相對(duì)高層的職位則比 較謹(jǐn)慎。這是摩托羅拉的經(jīng)驗(yàn)積累。 摩托羅拉公司每個(gè)員工都有一張IDE卡，這張卡代表了任何一名摩托羅拉員工都擁有 的6種最基本的權(quán)利，上面非常簡(jiǎn)單地用英文寫了6個(gè)問題，這是員工每個(gè)季度都要問自 己、問公司的六個(gè)問題。這六個(gè)問題是：1.您是否有一份對(duì)于摩托羅拉公司的成功有意 義的工作？2.您是否了解能勝任本職工作、并且具備使工作成功的知識(shí)？3.您的培訓(xùn)是 否已經(jīng)確定并得到適當(dāng)?shù)陌才乓圆粩嗵岣吣墓ぷ骷寄埽?.您是否了解您的職業(yè)前途， 并且它會(huì)令您鼓舞，確實(shí)可行，而且正在付諸行動(dòng)？5.過去的30天來，您是否都獲得了 中肯的意見反饋以有助于改進(jìn)工作績(jī)效或促成您的職業(yè)前途的實(shí)現(xiàn)？6.您個(gè)人的情況， 例如性別文化背景是否得到正確的對(duì)待而不影響您的成功？ 每個(gè)季度的IDE問話實(shí)際上就是考核，考核自己，也考核主管。到年終對(duì)六個(gè)問題做 總結(jié)，這是績(jī)效管理的一部分。 聯(lián)想的崗位輪換 聯(lián)想將人才分為不同的層次，第一層是能獨(dú)立做好一攤事情的人才，第二層是能帶領(lǐng) 一班人做好事情的人才，第三層是能審時(shí)度勢(shì)，具有戰(zhàn)略眼光的人才。對(duì)于每一層的人 才，聯(lián)想都會(huì)為其設(shè)計(jì)自己的職業(yè)發(fā)展空間，讓每個(gè)人看到自己未來的發(fā)展目標(biāo)。 現(xiàn)在，電腦公司輪崗已經(jīng)形成了一種制度，做得最好的是大區(qū)人員的輪換。通常，公 司會(huì)把空崗的情況通報(bào)給全體員工，然后是員工自愿報(bào)名，最后由公司決定。派往各大 區(qū)的人員一般為1～2年?，F(xiàn)在一些大區(qū)輪崗回來的人員有的轉(zhuǎn)入管理序列，有的繼續(xù)從 事業(yè)務(wù)工作。這些人員由于有了最前沿的基礎(chǔ)經(jīng)歷，做起事情來就有根有底，不虛不飄 。 北電網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部挖人 北電網(wǎng)絡(luò)有一個(gè)很深的感受是人力資源經(jīng)理需要了解公司的業(yè)務(wù)和自己的客戶，這樣 在制定人力資源政策時(shí)就會(huì)非常有目標(biāo)。在北電網(wǎng)絡(luò)，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪 崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見。如果員工有輪崗的要求，可以向人力資源部提 出來，然后人力資源部會(huì)在別的部門給他機(jī)會(huì)，有時(shí)侯別的部門也會(huì)將這種需求提交給 人力資源部，雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通 常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有 一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外，挖人方經(jīng)理要給供人方 經(jīng)理提前打招呼。 北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名 員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更 新，學(xué)習(xí)的速度和能力就變得非常關(guān)鍵；二是贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì) 劃，而且要善于贏取結(jié)果; 三是帶動(dòng)、影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本，每個(gè)經(jīng)理都要有發(fā)展別人的能力；四 是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。 Intel的建設(shè)性對(duì)抗 Intel鼓勵(lì)員工的建設(shè)性對(duì)抗。Intel認(rèn)為，員工之間因?yàn)榻鉀Q問題而引發(fā)的種種爭(zhēng)執(zhí) 是不可避免的，遮蓋問題也是不對(duì)的，因?yàn)閱栴}不會(huì)自行消失。這些對(duì)立與抗?fàn)幨潜匾?的，因?yàn)樗韥碜苑N種不同角度的見解，以求解決問題。關(guān)于以結(jié)果為導(dǎo)向的5點(diǎn)規(guī)則 是：1.設(shè)立挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)；2.關(guān)注產(chǎn)出；3.假想責(zé)任；4.建設(shè)性地對(duì)抗和解決問題 ；5.無缺點(diǎn)地執(zhí)行。 《人在企業(yè)》序：前方100米是人才風(fēng)暴 等我歷時(shí)1年，對(duì)10多家知名企業(yè)人力資源部進(jìn)行深入采訪，歇下來給接受過我采訪 的IBM、朗訊公司的人力資源總監(jiān)打電話時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)不在那個(gè)位置上了。這使我首 先非常驚訝，但很快復(fù)歸平靜――在這些大型跨國(guó)公司里，人力資源已經(jīng)活躍到企業(yè)經(jīng)營(yíng) 的前臺(tái)，人才的流動(dòng)和更迭每年高到15%以上，變化已經(jīng)是常態(tài)。一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，如 果你離開一家國(guó)企，10年后回去看看，會(huì)發(fā)現(xiàn)勞資處的人除了皺紋基本沒有什么變化。 速度是許多公司衡量人力資源工作的一項(xiàng)指標(biāo)。例如招聘，一個(gè)人力資源管理先進(jìn)的 公司，可能會(huì)在1星期內(nèi)招聘50人，而且可以保證這50人中80%都非常優(yōu)秀。朗訊中國(guó)公 司創(chuàng)造了1星期內(nèi)招聘100人的記錄，在搶人如搶購(gòu)的知識(shí)員工爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，快就是優(yōu)勢(shì)。 再如一個(gè)人力資源管理先進(jìn)的公司，新員工進(jìn)來的時(shí)候他的電話已經(jīng)接通，很快領(lǐng)到辦 公用品、電腦email地址開通，半小時(shí)內(nèi)他已經(jīng)接受了第一個(gè)員工培訓(xùn)。 招聘到優(yōu)秀人才對(duì)許多公司來說事情已成功了一半。我采訪的IBM、Motorola、Cisc o、Lucent、Intel、北電網(wǎng)絡(luò)這些年?duì)I業(yè)額超百億美元的世界著名企業(yè)，對(duì)待吸納優(yōu)秀 人才的態(tài)度非常認(rèn)真。為了獵到比對(duì)手更優(yōu)秀的人才，他們動(dòng)用了人才招聘會(huì)、報(bào)刊廣 告、網(wǎng)站、獵頭、校園招聘、內(nèi)部推薦等一切手段，招聘在這些企業(yè)里成為完善嚴(yán)密的 體系。各公司人力資源部的舉動(dòng)直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，甚至在許多競(jìng)爭(zhēng)策略上都雷同。Cisco鼓 勵(lì)內(nèi)部員工推薦候選人，如果員工推薦來的候選人通過了各種測(cè)試進(jìn)入公司，推薦者將 獲得一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)點(diǎn)數(shù)，這個(gè)點(diǎn)數(shù)可以為員工出國(guó)旅游提供機(jī)票。北電網(wǎng)絡(luò)和Intel對(duì)推薦有 功人員則獎(jiǎng)勵(lì)一筆可觀的現(xiàn)金。 培訓(xùn)是高回報(bào)投資 許多人力資源管理先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入員工即顧客時(shí)代，人力資源部開始視內(nèi)部員工 為自己的顧客，滿足顧客的需求，讓顧客滿意，保持顧客的熱情，挖掘顧客的潛能，是 企業(yè)將人力資源轉(zhuǎn)化為具備競(jìng)爭(zhēng)力的人力資本的重要途徑。 成功的企業(yè)不一定注重人力資源，但是一直成功的企業(yè)一定非常注重人力資源。 CISCO是一家超速發(fā)展的企業(yè)，為了防止臃腫官僚，公司確立的基調(diào)是始終保持一個(gè) 中小企業(yè)的靈活性。Cisco發(fā)展速度已經(jīng)使公司不是靠招人去發(fā)展業(yè)務(wù)，而是不斷創(chuàng)造新 的業(yè)務(wù)，讓人去追趕業(yè)務(wù)，每個(gè)人的成長(zhǎng)空間很大。如果員工量和質(zhì)的成長(zhǎng)不能跟上公 司業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，勢(shì)必貽誤時(shí)機(jī)。培養(yǎng)員工和企業(yè)同步快速增長(zhǎng)是Cisco的一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略 投資。 Cisco在新員工進(jìn)來的第一天就告訴他們?cè)贑isco成功的12個(gè)訣竅，讓員工能夠快速融 入公司文化，成為公司的得力干將。Cisco提出的理念是人人是自己的經(jīng)理。員工培訓(xùn)在 許多外企里已經(jīng)成為一項(xiàng)非常完善的系統(tǒng)工程，每個(gè)員工每年接受培訓(xùn)的平均時(shí)間在40 個(gè)小時(shí)以上，員工培訓(xùn)費(fèi)用會(huì)達(dá)到營(yíng)業(yè)額的1%～3%。 Motorola專門為員工培訓(xùn)成立了Motorola大學(xué)。愛立信在中國(guó)成立了愛立信中國(guó)學(xué)院 。IBM在中國(guó)的培訓(xùn)有"魔鬼訓(xùn)練營(yíng)"的雅號(hào)。Cisco在無處不在、永不關(guān)閉的互聯(lián)網(wǎng)世界 里形成了獨(dú)具特色的e- learning多媒體培訓(xùn)環(huán)境，員工在工作和學(xué)習(xí)之間沒有界線，你隨時(shí)可以拿起耳機(jī)來進(jìn) 入學(xué)習(xí)狀態(tài)。 所以聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志親任聯(lián)想管理學(xué)院院長(zhǎng)就不足為奇了。 世界著名公司在對(duì)管理者的培訓(xùn)上更加不遺余力。企業(yè)文化的傳承和制度的良好執(zhí)行 ，中層管理者起到至關(guān)重要的作用。劣質(zhì)的管理必然導(dǎo)致員工的離心，管理者的素質(zhì)高 低直接形成一個(gè)公司的管理水平的高低。對(duì)管理者的培訓(xùn)還是企業(yè)留人的重要投入?，F(xiàn) 代人力資源理念認(rèn)為，企業(yè)的每個(gè)管理者都是人力資源經(jīng)理。管理者不善于管人，會(huì)傷 及員工士氣，降低團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，中國(guó)古語：統(tǒng)率無能，累死三軍道出劣質(zhì)管理的低效 率危害。 Intel經(jīng)理人的成長(zhǎng)要經(jīng)過三個(gè)階段的培訓(xùn)，一是managing@intel，這項(xiàng)培訓(xùn)主要介 紹經(jīng)理人在Intel的一些做事的流程和制度，讓經(jīng)理們對(duì)管理層的事情有更多的了解。第 二步是管理任務(wù)周期培訓(xùn)(Managing task circle- Training),這個(gè)培訓(xùn)過程是告訴管理者如何去進(jìn)行管理，是對(duì)管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練。最 后是如何管人的培訓(xùn)(managing the people),這是Intel培訓(xùn)中非常重視的一點(diǎn)，Intel認(rèn)為管人的經(jīng)理必須要有很好的溝通 技能和發(fā)展員工的能力。 在著名企業(yè)里，對(duì)管理者的培訓(xùn)項(xiàng)目繁多，跨區(qū)跨國(guó)，大都在星級(jí)酒店、度假勝地舉 行，開銷巨大，成效亦豐。 CEO是最大的人力資源 除了中層管理者的培訓(xùn)，各公司在培養(yǎng)和選舉接班人上，更加不厭其繁地執(zhí)行一套嚴(yán) 格的科學(xué)流程，這種慎重完全不亞于政治選舉。美國(guó)許多公司重金獵取CEO的過程頗似藏 傳佛教里尋找轉(zhuǎn)世靈童。 CEO是一個(gè)企業(yè)里最大的人力資源個(gè)體，其領(lǐng)導(dǎo)靈魂作用在公司里越來越顯著，如果 CEO不能發(fā)揮其作為企業(yè)領(lǐng)袖的前瞻性和在企業(yè)文化里確立基調(diào)的作用，企業(yè)這篇恢宏樂 章就難以演奏。IBM首席執(zhí)行董事長(zhǎng)郭士納1993年進(jìn)入IBM引起媒體廣泛報(bào)道的第一件事 情不是大刀闊斧的改革，而是他一改IBM前任總裁?？怂棺约河袑Ｓ秒娞萃ǖ赖墓倭抛黠L(fēng) ，親自給所有員工發(fā)了一封email。 一個(gè)巨大到有幾十萬員工的企業(yè)，其CEO如果不具備鮮明的人格魅力和超卓的才能， 對(duì)所有員工來說是一件不幸的事，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力使企業(yè)的每一任CEO必須是杰出的，不 存在"前人栽樹后人乘涼"。明星企業(yè)的CEO成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，其日常生活幾乎被明星 化了，同樣如果其不具備完整的人格，將很難被員工從心理上接受。Motorola在各地區(qū) 推選總裁時(shí)，考察的5大素質(zhì)中首要素質(zhì)是德。許多世界著名公司選自己的舵主莫不如此 。 管理的最高境界是什么？ 管理的最高境界是無私。 管理的最高境界是忘我。 管理的最高境界是沒有管理。 在我采訪的總裁中，大家回答這個(gè)問題的答案都不盡相同，但是有一個(gè)內(nèi)核是相同的 ，就是，企業(yè)領(lǐng)袖已經(jīng)職業(yè)化了，他沒有自己的命運(yùn)，企業(yè)的命運(yùn)就是他的命運(yùn)。如果 一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖沒有這樣的認(rèn)識(shí)，他本身就違背了企業(yè)的意志。所以CEO的存在和消失由企 業(yè)來決定，CEO需要這種自知之明,自知之明本身就是企業(yè)家的素質(zhì)。企業(yè)家不是用表情 征服員工，而是大腦。 近1年來，許多國(guó)際大企業(yè)的明星領(lǐng)袖開始考慮自己何時(shí)退出企業(yè)的歷史舞臺(tái)。原因 一是在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，他們感覺自己的思想已經(jīng)有些落伍，應(yīng)該讓更具思想活力的人上臺(tái) 。另一個(gè)根本的原因是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力周期越來越短，企業(yè)開發(fā)出的一種新產(chǎn)品，以前可 能會(huì)在30年內(nèi)領(lǐng)先，現(xiàn)在卻會(huì)在3年內(nèi)消失。10倍速的淘汰速度，使企業(yè)領(lǐng)袖更換頻迭。 IBM宣布任命帕米桑諾擔(dān)任總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官，并有望在未來接替現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席 執(zhí)行官郭士納的職位。郭士納在授命新聞發(fā)布會(huì)上強(qiáng)調(diào)，"在進(jìn)入IBM轉(zhuǎn)型的下一階段時(shí) ，我們需要新的組織途徑，以加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)選擇和進(jìn)一步成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的關(guān)注和把握。" CA公司總裁...
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