培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 領(lǐng) 導(dǎo)者往往能為個人和組織的發(fā)展方向，并將自己新的管理方法運用到傳統(tǒng)的需要中去。 正確評估你的領(lǐng)導(dǎo)能力，培養(yǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)能力，掌握帶領(lǐng)一個團隊的藝術(shù)，激發(fā)每個人向 著共同的目標努力并取得成功。 管理與領(lǐng)導(dǎo) 職業(yè)經(jīng)理人身上的壓力正在發(fā)生引人注目的變化。既要求今天的經(jīng)理們掌握所有的傳 統(tǒng)管理技術(shù)——執(zhí)行、管理和保住利潤底線，又要掌握新式管理技能——使他們成為領(lǐng)導(dǎo)者 、為自己考慮的人。 |管 理 技 能 | |傳統(tǒng)的管理技能 |新式的管理技能 | |企劃 |智囊團 | |組織 |提供資源 | |執(zhí)行 |出色的創(chuàng)意 | |測評 |為自己考慮 | 竭盡所能 韋爾奇對老式管理方法運用自如，使GE發(fā)生了很大改變，取得了很大的進步。 ■ 做好規(guī)劃：“在全球市場上成為第一或第二，否則就改弦更張：是最好的戰(zhàn)略規(guī)劃—— 簡短、犀利、抓住要害。 ■ 有組織性：韋爾奇將公司業(yè)務(wù)重新劃分成若干部分，在首席執(zhí)行官與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)之間不 設(shè)監(jiān)督部門。 ■ 貫徹執(zhí)行：韋爾奇將他的諸如“群策群力神仙會”(Work- out)和“六個西格瑪”等“非凡創(chuàng)意”在數(shù)月之內(nèi)付諸實踐。 ■ 工作測評：韋爾奇對所有事情都設(shè)立測評標準，他通過測評來判斷工作成績的優(yōu)劣。 然而韋爾奇卻極力鼓勵下屬經(jīng)理們采用新式管理方法，原因在于他認為新式管理方法 更能激發(fā)企業(yè)的發(fā)展能力，更能適應(yīng)市場形勢。 良好的個人素質(zhì) ■ 精力充沛，對工作有激情？ ■ 能激勵、鼓舞和推動團隊不斷進步？ ■ 認識到客戶是利潤之源、是你的裁判員？ ■ 懂得相關(guān)技術(shù)并精通財務(wù)？ ■ 愿意通過提高服務(wù)、改進產(chǎn)品來獲得更多利潤？ 培養(yǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)才能 1 領(lǐng)導(dǎo)一個團隊 實用的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 主持會議 ■ 所有與會者都有來參加會議的理由，并且都要各自扮演某個角色——他們實際扮演的角 色。 ■ 有清晰的目的和書面的議程，在會議開始前要打印在紙面上分發(fā)給大家。 ■ 準時開始和結(jié)束會議。 ■ 結(jié)束會議時要有時間、責任明確的行動方案。 ■ 建立反饋以保證方案的實施——或在必要時加以修正。 獲得積極的結(jié)果 |消極行為 |積極行為 | |忽視價值觀 |價值觀 | |當一個官僚 |當一個企業(yè)家 | |追求甚低 |志存高遠 | |起步遲緩 |果斷行動 | |厭惡變化 |喜歡變化 | |言而不行 |說到做到 | |抓不住重點 |專心致志 | |不實事求是 |尊重事實 | |怨天尤人 |諒解誠實的錯誤 | |管理不好時間 |管理好自己 | 2 選擇贏家 從本質(zhì)上，上領(lǐng)導(dǎo)者與那些追隨及接替他的人的優(yōu)秀程度可能差不多。應(yīng)花大量的時 間注意選擇接著領(lǐng)導(dǎo)者和潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。你和你的組織不可分心去做無關(guān)緊要的事。 客觀評估 從你的團隊中選擇潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，通過詳細的“硬性”和“軟性”標準，給每個侯選人現(xiàn) 在的工作表現(xiàn)做一個客觀的評估。 對人們的工作表現(xiàn)做出客觀的評估往往并不容易——即使是用硬性的客觀標準，如財務(wù) 成果或市場份額。使用同樣重要的軟性的、輔助性標準可能更難評估。用數(shù)字表示一個 人的開放程度或一個人勇敢面對現(xiàn)實的程度，這可能嗎？韋爾奇告訴他的參謀人員：“你 們不得不這么做。提出你能提出的最佳數(shù)據(jù)，然后我們再來討論它?！?評價潛在的領(lǐng)導(dǎo)者 這可能通過同樣的方法來施行，因為公司的客觀業(yè)績來自員工的主觀努力。寫下你所 希望的被提升到領(lǐng)導(dǎo)崗位的人應(yīng)具有的品質(zhì)，然后按照這個要求評價每個侯選人目前的 工作表現(xiàn)。 你的標準也許要涵蓋下列8個問題。對每個回答打分，答“根本不”打0分，答“確實”打 5分。 1) 他們是否能力非凡？ 2) 他們公正嗎？ 3) 他們能保護自己的領(lǐng)域嗎？ 4) 他們自信嗎？ 5) 他們精神飽滿嗎？ 6) 他們開放嗎？ 7) 他們能不斷克服困難嗎？ 8) 他們實事求是嗎？ 通過調(diào)查 如果你不能評價一個侯選人，請做更深入的調(diào)查。韋爾奇教導(dǎo)說，為合適的位置找到 合適的人，就是花再多的時間也不要嫌多。那就是為什么他要舉行令人筋疲力盡的人才 選拔會評價所有的頂層管理者的理由。 為了能與韋爾奇的這種徹底性相稱，要讓你自己的團隊成員做同樣苛刻的業(yè)績分析。 高標準要求 作為你對侯選人的完全評價的一部分，你應(yīng)該嚴格堅持用“能干(Can D)和愿干(Will Do)”這個指導(dǎo)方針。韋爾奇從不例外地采用這個辦法來評價侯選人，你也要這么做才好 。 評價指南 這個簡單的矩陣將解決大多數(shù)人事決策問題。如何進行對雇員的能力和積極笥的評價 ？請用這個評價指南。 ■ 能干也愿干的是最有價值的雇員，用培訓(xùn)、晉升和股票期權(quán)來酬賞他們。 ■ 培訓(xùn)那些愿干但不能干的人。 ■ 動員那些能干但不愿干的人。 ■ 開掉那些既不能干又不愿干的人。 ----------------------- 選擇適當?shù)娜?有一個清晰的目標 培養(yǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)才能 寫下你認為工作中真正要達到的效果。找出一個你正在經(jīng)手的項目——試著把你認為該怎 么做的種種想法運用到實際工作中。 組成一個“攻關(guān)小組”執(zhí)行這個項目。經(jīng)過這個小組的同意，對工作設(shè)立一個不可更改的 硬標準，把任務(wù)分配給每個成員，明確責任。 確保這個項目將給客戶帶來真正的好處（內(nèi)部或外部）并且能取得良好的效益。 確保你對這個項目的技術(shù)和財務(wù)方面知道的情況不比任何人少。 設(shè)想進一步的發(fā)展以產(chǎn)生更好的結(jié)果。 6個關(guān)鍵步驟 按計劃方案行事 用文字寫出來 做出嚴格的時間安排 設(shè)計方案 分 析 將偶數(shù)問題的得分減去奇數(shù)問題的得分。 15-20：有領(lǐng)導(dǎo)能力的優(yōu)秀的侯選人。 6-14：有潛力但還不能立即作用的侯選人。 0-5：沒有領(lǐng)導(dǎo)潛力的侯選人。 對人們的優(yōu)點和缺點做出一個詳細、公平的評價報告，包括你對其發(fā)展需要的評估。 低 高 不能干/ 愿干 將報告給當事人看，并討論發(fā)現(xiàn)的問題。 成果分析 讓他們做自我評價，并討論其自我評價。 能干/ 愿干 不能干/ 不愿干 能干/ 不愿干 高 低 積極性 能力
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