培植企業(yè)的核心能力
培植企業(yè)的核心能力 80年代，國際上流行“企業(yè)再造工程”；90年代，“尋求核心競爭優(yōu)勢”（或稱“核心能力’ ）成為企業(yè)新的經(jīng)營理念。 　　企業(yè)核心能力是企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、獨特技術(shù)、獨特營銷手段的能力。企業(yè)核心能 力要以獨特技木為核心，這種獨特技術(shù)也就是企業(yè)的核心技術(shù)，是一組技能和技術(shù)的聚 合體，而不是分散的技能或技術(shù)。比如說，日本的佳能公司以光學、圖像處理和微處理 技術(shù)作為自己的核心能力基礎(chǔ)，衍生出復印機、激光打印機、攝像機、圖像掃描儀等產(chǎn) 品；本田公司則以發(fā)動機作為自已核心能力的基礎(chǔ)，并衍生出動力機車、摩托車、轎車 、割草機等產(chǎn)品。企業(yè)核心能力應具有良好的延展性，能延展出獨特的最終產(chǎn)品，創(chuàng)造 新的市場機會；企業(yè)核心能力具有獨特性，應是競爭者難以模仿的能力；企業(yè)核心能力 還應是能實現(xiàn)顧客價值的能力。企業(yè)核心能力的形成是多種創(chuàng)新的有機聯(lián)系過程，也是 企業(yè)達到穩(wěn)定發(fā)展的高級階段的集中表現(xiàn)。 　　我們曾經(jīng)認為，當今的競爭是一場全方位的競爭，現(xiàn)在，我們要說，當今乃至今后 的競爭是企業(yè)核心能力的競爭，我們很難在每個環(huán)節(jié)上都擁有獨特技能，我們只需集中 資源于有助于形成并強化核心能力的關(guān)鍵方面。比如說，過去我們過份關(guān)注市場份額， 今后則應關(guān)注服務(wù)份額，即保持關(guān)鍵服務(wù)活動能力超過競爭對手；過去我們強調(diào)垂直一 體化，任何環(huán)節(jié)都親自操勞，形成“大而全”、“小而全”局面，導致效率低下，風險增大 ，今后則強調(diào)研發(fā)與營銷的內(nèi)部化，生產(chǎn)的外部化——“外包”，即借助合同制造網(wǎng)絡(luò)而生 存發(fā)展；過去，我們的競爭集中在最終產(chǎn)品市場份額上，今后則轉(zhuǎn)入核心產(chǎn)品（介于核 心能力與最終產(chǎn)品之間的中間產(chǎn)品）市場份額之爭，比如說國外電子廠商向中國VCD廠家 出售核心產(chǎn)品——芯片而不是追求整機市場份額。擁有視窗操作系繞的微軟和擁有中央處 理芯片的英特爾公司之所以擁有計算機行業(yè)的最高利潤和最大影響力，源于它們對兩大 關(guān)鍵技術(shù)的壟斷。 　　我國企業(yè)這些年來的競爭，都是圍繞最終產(chǎn)品的市場份額展開的，采用的方法基本 上是靠外部投入（廣告等促銷力度）、規(guī)模擴張、讓利、小技巧而非大智慧，有的偶然 抓住了一閃即過的“戰(zhàn)略窗口機會”，有的用不正當競爭手段和經(jīng)營行為實現(xiàn)原始積累。 我們的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)要真正地自立于二十一世紀的全球化競爭潮頭，有必要進行“第二次創(chuàng) 業(yè)”，即扎扎實實地培植企業(yè)的核心能力。
培植企業(yè)的核心能力