晉升之癢
晉升之癢

作者：張遠科
案例：
1.一家從建筑業(yè)起家的綜合性集團公司，在其快速成長期間需要大量人力資源，對于部門經(jīng)理和重要技術(shù)人才，總裁成了理所當然的獵頭，為公司引進了不少人。為了表示對引進人才的重視，總裁特別關(guān)心每一位新進員工一一經(jīng)常聽取他們的工作思路并一起討論、關(guān)心鼓勵他們。但是由于總裁的工作性質(zhì)和新人的不斷進入，以前進入的人使自然而然受到“冷落”，他們很少再感受到總裁的“關(guān)愛”加上其它因素影響，多數(shù)人不得不選擇離開公司。經(jīng)過幾年下來，總裁引進的人不少，但留下的卻只有寥寥幾人。
2.一家消費品生產(chǎn)企業(yè)，不久前在全公司范圍內(nèi)搞了一次全員公開競聘。有三位前部門經(jīng)理落聘，由曾經(jīng)是其下屬的員工接替。在第二輪竟聘中，他們贏得了在新部門經(jīng)理領(lǐng)導下的職位。一位剛進公司兩年（大學一畢業(yè)就進了該公司）的年輕小伙子通過公開競爭謀得了總經(jīng)理秘書一職。第一輪競聘后最初兩三天，落聘的部門經(jīng)理普遍表現(xiàn)出了不滿意的情緒，但經(jīng)過與高管層真誠的溝通交流后，很快調(diào)整了自己的心態(tài)，投入到第二輪競聘中去。并且很快在新職位上進入了角色。雖經(jīng)歷了如此大范圍的人事調(diào)整，但公司很快就回到了正常運營狀態(tài)。

分析：
在第一個案例中，新進入公司的人才，通常被稱為“空降兵”，第二個案例中人才的提升被稱為“能者上”或“破格提拔”。其共同之處用一句話概括就是“后來者居上”。

后來者居上無論對于后來者本人、公司其他員工乃至整個公司都有潛在的負面影響，尤其是在沒有成熟的晉升機制和良好價值觀的前提下，這些潛在影響就會凸現(xiàn)出來。

對后來者本人，在心理上的優(yōu)越感大大增加，自覺知識、經(jīng)驗和工作能力比其他員工更好，自然表現(xiàn)出重上輕下的工作作風傾向，較少去關(guān)注同下屬或其他員工建立良好的人際關(guān)系，為以后工作的順利開展埋下隱患。第1個案例中的后來者表現(xiàn)特別明顯。其次，后來者晉升太快將會很快到達其職業(yè)生涯中的“玻璃天花板”，其再次晉升的時間會很長而且晉升的機會也大大減少。第2個案例中的總經(jīng)理秘書在本公司晉升的前景和機會幾乎已經(jīng)不存在了。

對于其他員工，特別是自認為有實力問鼎空缺職位的員工來說，打擊會很大。一是因更高職位預示著更豐富的知識技能和工作經(jīng)驗，在一定程度上是能力和身份地位的體現(xiàn)。同時更高的職位也意味著更多更好的回報，利益是員工最根本的驅(qū)動因素。當后來者占據(jù)了空缺職位，對其他員工來說往往意味著：

本來清晰、觸手可及的職位突然被他人占據(jù)，而且短時間內(nèi)不會有所改觀，晉升前景突然暗淡，工作積極性和努力程度在短時間內(nèi)會受到很大影響。如果有條件，會選擇離開企業(yè)另尋發(fā)展空間。條件不成熟，則多以消極怠工的形式表現(xiàn)出對決策的抵觸，除了做好與自己業(yè)績有關(guān)的工作，需要協(xié)助后來者的工作則少做或不做，或者即使做了也不到位，儼然以旁觀者的姿態(tài)觀看后來者的“表演”。

由于其他員工的消極怠工，會在一定程度上影響公司整體業(yè)績，也往往使后來者在既定時間內(nèi)做出優(yōu)異業(yè)績以回報企業(yè)知遇之恩的意愿大打折扣，決策人對后來者的評價也會降低。導致后來者要么表現(xiàn)平平，要么離開，公司花費大量的成本卻無法得到預期回報。

對于公司來說，一方面，需要給有能力的人提供機會和回報，以保證公司的活力和創(chuàng)新。另一方面，按照彼德原理，任何一個人的能力都會有一個頂點，到達這個頂點后就不能為公司創(chuàng)造符合公司要求的價值了。

解決思路：

解決人才晉升的問題，要有一個有效的機制，通過這個機制來識別：誰已經(jīng)達到頂點而應(yīng)該退一步以創(chuàng)造更好的價值，從而保證這部分員工順理成章地讓位于有能力的后來者。這樣一個機制應(yīng)該從以下角度來構(gòu)建： 完整的任職資格體系
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