基于EVA的年薪制設(shè)計
基于EVA的年薪制設(shè)計 如何在正確評價企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的基礎(chǔ)上，設(shè)計出一套既能夠防止行為短期化，又有助 于實現(xiàn)長期價值最大化目標(biāo)的激勵機制，從而有效地引導(dǎo)和約束經(jīng)營者者，降低委托代 理成本和提高經(jīng)濟運行效率呢？筆者認為，通過建立和完善基于EVA的年薪制度可以實現(xiàn) 這個目標(biāo)。 一、 什么是EVA （見圖一） EVA（經(jīng)濟增加值）是經(jīng)濟利潤或稱剩余收益的最著名表述，其定義如下： 經(jīng)濟增加值=稅后利潤-占用資本×資本成本系數(shù)　 EVA衡量了減除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是經(jīng)營效率和資本使用效率 的綜合指數(shù)。EVA可以通過對會計報表進行合理的調(diào)整和計算得到，它基于會計數(shù)據(jù)，但 打破了會計制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確的反映企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟效益。對任何公 司來講，提高經(jīng)濟附加值是關(guān)鍵。 二、 傳統(tǒng)年薪制的缺點 （見圖二） 1、 確定了最低的業(yè)績目標(biāo)和獎金封頂?shù)那闆r下，往往在計劃指標(biāo)之下不會受到懲罰，計劃 指標(biāo)之上不會受到更多的獎勵。 2、 經(jīng)理人和公司制定目標(biāo)時往往將目標(biāo)計劃定低，使其更易于實現(xiàn)而掩蓋了本應(yīng)該發(fā)揮的 水平。 3、 每年就業(yè)績目標(biāo)進行談判的普遍做法進一步削弱了獎金數(shù)量的可變性，實際上破壞了管 理人和股東利益的一致性。 4、 業(yè)績目標(biāo)的談判往往使經(jīng)理人通過與上司討價還價，制定最容易實現(xiàn)的計劃目標(biāo)，從而 保證他們獲得更多的獎金。 5、 由于將利潤作為考核指標(biāo)，使得經(jīng)理人不考慮債務(wù)利息和資本設(shè)備的折舊，更不用說股 權(quán)資金的成本了，這樣鼓勵經(jīng)理人揮霍資金，使股東財富和EVA下降。 總而言之，傳統(tǒng)的獎勵制度的效果就是使經(jīng)理人像債權(quán)人那樣思考和行為，而不是像所 有者那樣思考和行為。傳統(tǒng)的獎勵計劃是為平庸者制定的規(guī)則，它阻礙、而不是改進人 們的業(yè)績。 三、 EVA薪酬體系的特點 （見圖三） 1、 通過EVA作為度量的指標(biāo)，把經(jīng)理人的目標(biāo)和股東財富結(jié)合起來，沒有上限的獎金促使經(jīng) 理人不斷地改進業(yè)績，并成功實施可以使股東財富增值的行動； 2、 利用獎金庫將一部分獎金保存起來，以備日后業(yè)績下降時補償損失，從而使經(jīng)理人集中 精力開發(fā)具有持久價值的項目； 3、 EVA激勵計劃可通過公式自動重新設(shè)定，從而消除了每年協(xié)商利潤指標(biāo)帶來的博弈問題。 4、 賦予管理者與股東一樣關(guān)心企業(yè)成敗的心態(tài)，是一種長線思維； 管理者的獎金處于不確定狀態(tài),從根本上來說,是對結(jié)果的支付,而不是對行為的支付； 5、 對持續(xù)增加的EVA支付獎金,獎金不實行封頂，管理人員帶來的EVA越多，獎金就越多；鼓 勵管理人提出積極的計劃指標(biāo),不會因為短期失敗而受懲罰,他們將為每一點進步得到額 外的獎勵,促使管理人尋求每一個機會來改善公司整體的業(yè)績基于EVA年薪制的內(nèi)容。 （見圖四） 如何設(shè)計基于EVA的年薪制方案 1、 確定EVA的年薪制的適用范圍 EVA年薪制的適用范圍主要是面對公司高層管理者及核心骨干力量。 2、 建立EVA獎勵基金 EVA的基本計算公式為： EVA=NOPAT-C％×TC 其中，NOPAT是息前稅后凈經(jīng)營利潤， C％是加權(quán)資本成本（以國債率為基準(zhǔn)），TC是占用的資本 (包括股權(quán)資本和債務(wù)資本)。上式中的NOPAT以會計凈利潤為基礎(chǔ)進行調(diào)整得到，調(diào)整的 項目主要包括：商譽攤銷、研發(fā)費用、遞延所得稅、先進先出存貨利得、折舊、資產(chǎn)租 賃等。 EVA機制下經(jīng)理層獎金 “直接法”。在該種方法下，經(jīng)理層獎金將直接根據(jù)當(dāng)年度和前一年度的EVA值來計算，計 算公式如下： 獎金=M1×(EVAt-EVAt-1)十M2×EVAt 其中，EVAt和EVAt- 1，分別是當(dāng)年和前一年的EVA實際值；M1和M2是加權(quán)系數(shù)，M1反映了EVA的變化值在確定 管理人員當(dāng)年獎金時的比重，且無論變化值的正負，M1均取正，M2反映了當(dāng)年EVA值在確 定管理人員當(dāng)年獎金時的比重，如果當(dāng)年EVA為負，則M2自動為零。 3、建立紅利銀行 公司設(shè)立專門的賬號來處理紅利。對于每一個擁有分紅權(quán)利的員工公司將在銀行開立專 門的賬戶來處理。以總經(jīng)理EVA紅利銀行為例： 例如公司2003年公司實現(xiàn)EVA=1000萬元，當(dāng)EVAt-EVAt-1≤0且EVAt〉0時，按EVAt-EVAt- 1=0，0.15×EVAt處理，當(dāng)EVAt-EVAt-1≥0且EVAt〉0時，按照0.3×(EVAt-EVAt- 1)十0.1×EVAt分紅。當(dāng)EVAt≤0時，EVAt=0處理. 3、 制定年薪制實施管理辦法。編寫年薪制實施管理辦法，包括基于EVA年薪制的結(jié)構(gòu)、發(fā)放 時間、發(fā)放方式、意外情況的處理等，通過制度的形式確定上述思想，保證薪酬體系的 運行、發(fā)揮應(yīng)有的效能。 [pic] 圖2 [pic] 圖三 [pic] 圖四 [pic]
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