殼牌：人才庫構(gòu)筑方略
殼牌：人才庫構(gòu)筑方略 [pic] | | | | |　　員工是名牌企業(yè)中一個(gè)很重要的因素。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)如何通過人力資| |源管理手段，來建立企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和發(fā)揮企業(yè)的凝聚力？下面就現(xiàn)代企| |業(yè)如何建立一套人力資源管理系統(tǒng)談點(diǎn)看法。 | | | |　　一、人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理 | | | |　　 具體講要考慮以下幾項(xiàng)工作： | | | |　　(一)一個(gè)企業(yè)需要四類人力資源： | |　　1．企業(yè)家型的人才。企業(yè)家的定義是敢于超越自己的資源去開拓事 | |業(yè)。比如說,一個(gè)小學(xué)畢業(yè)的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但 | |他敢于涉入電腦行業(yè)，去做一個(gè)他現(xiàn)在的能力根本達(dá)不到的領(lǐng)域，這樣的| |人才就是企業(yè)家型的人才。這樣的人做事時(shí)，首先想到的是找關(guān)系，想到| |的不是自己的親戚、自己的朋友，想到的是對自己的事業(yè)有用的人，那怕| |不認(rèn)識，也要設(shè)法認(rèn)識他，和他建立關(guān)系。這樣的人具有企業(yè)家精神。 | |　　2．職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人能充分利用現(xiàn)有資源，最大程度使其發(fā) | |揮作用。可能他是一個(gè)博士畢業(yè)生，他知道這個(gè)技術(shù)怎么去研制，怎么去| |開發(fā)。他能在自己力所能及的范圍內(nèi)做出成績。這是他和企業(yè)家最大的區(qū)| |別。 | |　　3．專業(yè)技術(shù)人員。他是一個(gè)能夠出色完成專業(yè)工作的人，包括工程 | |技術(shù)人員、管理人員、執(zhí)行人員。 | |　　4．最后一類人員是最基層的、最具體的操作人員，包括輔助人員、 | |工人等。 | | | |　　(二)確定關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人員。必須清楚，哪些是短期、長期的關(guān)鍵| |崗位，哪些人是關(guān)鍵人。這二者有時(shí)是一致的，有時(shí)又不一致，就是關(guān)鍵| |人員并沒有承擔(dān)關(guān)鍵的崗位，但這種人很有潛質(zhì)，也許這樣的人是經(jīng)理人| |才的后備人選，或者是具有企業(yè)家精神的人。那么從現(xiàn)在起就要重視他，| |對他制訂特別的培養(yǎng)計(jì)劃?！? | | | |　　(三)促進(jìn)企業(yè)的變革和管理發(fā)展。人力資源部門負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人，| |應(yīng)經(jīng)常考慮一下，企業(yè)目前面臨的外部環(huán)境是什么，它會發(fā)展成什么，今| |后長期發(fā)展的挑戰(zhàn)是什么。同時(shí)要不斷去創(chuàng)新，開拓出新的項(xiàng)目，推動我| |們的組織變革和組織發(fā)展。 | | | |　　(四)通過人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)賂管理，把人力資源納入到企業(yè)| |的整個(gè)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡單地理解為一個(gè)獨(dú)立的人事部門| |，一個(gè)執(zhí)行部門。 | |　　從這方面講，國內(nèi)企業(yè)大都面臨著幾大挑戰(zhàn)：< | |　　1．發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)企業(yè)家繼承人。國內(nèi)做得好的公司大都經(jīng)過一個(gè)新的 | |領(lǐng)導(dǎo)人、新的企業(yè)家的開拓創(chuàng)造。但如何從核心領(lǐng)域拓展到相關(guān)領(lǐng)域，從| |1個(gè)億發(fā)展到10個(gè)億、50個(gè)億，從中國做到世界，這就需要新的企業(yè)家， | |擁有企業(yè)家精神，能超脫企業(yè)現(xiàn)在擁有的資源，去創(chuàng)造更大的事業(yè)。 | |　　2．建立一種有計(jì)劃的良好的內(nèi)部培訓(xùn)、選拔機(jī)制。通過實(shí)踐、通過 | |工作，來判斷企業(yè)內(nèi)部員工是否真正具有這種潛質(zhì)，然后真正把他培養(yǎng)成| |企業(yè)的接班人。 | |　　3．建立強(qiáng)大的專業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。 | |　　一些企業(yè)過于看重從內(nèi)部培養(yǎng)，從國內(nèi)企業(yè)招；為什么不能吸引外企| |的經(jīng)理人才呢？ | |　　由于東南亞金融危機(jī)，全世界經(jīng)濟(jì)比較蕭條，對中國經(jīng)濟(jì)也產(chǎn)生了很| |大影響。特別是外國公司，最初對中國市場估計(jì)非常樂觀，投資很大，并| |做了很大的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃。但是根據(jù)目前情況，可能短期內(nèi)有一個(gè)平| |緩的發(fā)展，所以，很多人才沒有得到企業(yè)預(yù)期承諾的那種職位的機(jī)會。這| |對國內(nèi)的企業(yè)來說是一個(gè)契機(jī)。所以，企業(yè)應(yīng)抓住這一契機(jī)，給他們更多| |的機(jī)會去嘗試、去創(chuàng)造。 | |另外，對大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)理人的培養(yǎng)，也是外國公司通常采用的方法。如殼| |牌、聯(lián)合利華、寶潔、英國煙草，這些大公司對大學(xué)生都有一個(gè)特殊的培| |養(yǎng)計(jì)劃，每年從畢業(yè)生中挑選，不是看專業(yè)，看的是潛能(管理潛能、領(lǐng) | |導(dǎo)潛能)，通過一個(gè)特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，三年或五年培養(yǎng)到一個(gè)經(jīng)理層次。 | |　　4．應(yīng)更多地培養(yǎng)自己的專業(yè)人員、管理人員。如廣泛地、多渠道地 | |招聘，并留住他。企業(yè)年年招人卻年年都留不住，這是一個(gè)很突出的問題| |。 | |　　5．大學(xué)生的招聘、培養(yǎng)、保留計(jì)劃。大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè) | |很好功人力資源，他們雖然沒有特別的經(jīng)驗(yàn)，但他們的創(chuàng)造性、思維的開| |拓性非常強(qiáng)，如果有一個(gè)好的培養(yǎng)計(jì)劃，對企業(yè)的發(fā)展將有很大的促進(jìn)作| |用。 | | | |　　在人力資源戰(zhàn)略管理中，還要特別強(qiáng)調(diào)組織變革和管理發(fā)展。 | |　　第一，組織發(fā)展全球化日趨加強(qiáng)?，F(xiàn)在很多大企業(yè)已超越國界，甚至| |有人說在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，世界的劃分不是國家而是企業(yè)。企業(yè)跨越國界，可以| |回避國家的稅收等政策，所以跨國性經(jīng)營越來越強(qiáng)。但企業(yè)在跨文化、跨| |國管理時(shí)，尤其是注意組織的變革。 | |　　第二，技術(shù)發(fā)展日新月異。過去十年一換、二十年一個(gè)周期，轉(zhuǎn)變?yōu)閨 |三年五年一個(gè)周期。 | |　　第三，組織之間的合并、重組、協(xié)作、參股時(shí)有發(fā)生。1997-1998年 | |，全球制藥、化工、電子、金融業(yè)等很多大公司都進(jìn)行了重組合并。企業(yè)| |在重組合并中，最重要的員突出的是人員的變動和機(jī)構(gòu)的調(diào)整。 | |　　第四，企業(yè)為適應(yīng)更迅猛的經(jīng)營環(huán)境的變化，需要更靈敏地、不斷地| |自我調(diào)整，通過高層人員的變動、組織的變動甚至裁員，來調(diào)整企業(yè)的適| |應(yīng)性。 | | | |　　所以，適應(yīng)環(huán)境變化，最主要的方法是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)地更新管| |理觀念、領(lǐng)導(dǎo)方式，系統(tǒng)地創(chuàng)新管理模式、管理系統(tǒng)。 | | | |　　最后談一下在人力資源規(guī)劃中，如何將人力資源管理納入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)| |略。 | | | |　　1．人力資源負(fù)責(zé)人直接報(bào)告總經(jīng)理，真正參與企業(yè)經(jīng)營和重大決策 | |。同時(shí)人力資源部門應(yīng)將工作重點(diǎn)放到人力規(guī)劃、招聘、薪資福利、培訓(xùn)| |等專業(yè)化工作上來，而不是陷于那些日常的行政、發(fā)工資、管后勤等。 | |　　2．建立團(tuán)隊(duì)合作精神，開創(chuàng)一種創(chuàng)造性的工作氣氛，真正激發(fā)員工 | |的興趣、想法及創(chuàng)造性。 | |　　3.人力資源部要負(fù)責(zé)把公司目標(biāo)傳遞給各個(gè)層次及所有員工。比如說| |，您想把企業(yè)發(fā)展成50個(gè)億，您不僅要告訴他這一目標(biāo)，而且還要告訴他| |我們的策略是什么，我們?nèi)绾瓮ㄟ^產(chǎn)業(yè)調(diào)整或收購或技術(shù)革新等手段實(shí)現(xiàn)| |這一目標(biāo)，告訴他具體怎么操作，使他真正體會到您的戰(zhàn)略，他才會為您| |的企業(yè)凝聚在一起。 | | | |　　二、招聘辦法 | | | |　　招聘的目標(biāo)有兩個(gè)： | |　　1．在質(zhì)量、數(shù)量上滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。這是最經(jīng)濟(jì)的方式。最經(jīng) | |濟(jì)不是像有人認(rèn)為的那樣：外企招一個(gè)人花幾萬元。其實(shí)外企招人也考慮| |是否最經(jīng)濟(jì)、值不值得、投入產(chǎn)出如何。 | |　　2．填補(bǔ)短期的職位空缺及滿足長期和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。如技術(shù)部門需 | |要招一個(gè)技術(shù)人員，那我們就要考慮這個(gè)職位是否會長期發(fā)展，以后要拓| |展到什么樣。 | | | |　　招聘的程序有： | |　　1．制定用人需求計(jì)劃。如每年銷售多少，人員需要多少，招什么樣 | |的人才能達(dá)到這一目標(biāo)。 | |　　2．招聘人員的申請。每年執(zhí)行時(shí)有一具體的申請審批手續(xù)，在申請 | |書中要有職位說明書，描述這個(gè)職位的職責(zé)范圍，招聘目的等。 | |　　3．篩選應(yīng)聘資料?？雌涫欠穹蠗l件，確認(rèn)可信性。大家知道，人 | |大門口到處有賣學(xué)歷的，什么哈佛博士學(xué)位也拿得到。所以您要防止冒牌| |貨。 | |　　4．初試、復(fù)試。 | |　　5．共同討論，最后拍板決定。由人事部門評估他的個(gè)性、行為方式 | |、激勵(lì)點(diǎn)、潛能等，看其是否符合公司的文化；由用人部門考核他的業(yè)務(wù)| |能力、技術(shù)能力，是否符合部門的協(xié)作精神。 | |　　6．發(fā)聘用書。 | |　　7．新員工輔導(dǎo)。使之熟悉公司的組織文化和部門業(yè)務(wù)c | | | |　　這一種程序保證了企業(yè)招聘的計(jì)劃性，保證了部門的具體分工協(xié)作，| |加強(qiáng)了各部門真正去思考設(shè)一個(gè)職位、招一個(gè)人的目的性，避免了企業(yè)的| |盲目招聘行為。 | | | |　　招聘中還有一個(gè)職位說明書，它是建立組織體系的基礎(chǔ)性資料。每一| |職務(wù)的目標(biāo)、主要職責(zé)范圍、連接系統(tǒng)、報(bào)告系統(tǒng)等，在崗位說明上一清| |二楚，這就保證了工作的延續(xù)性。職位說明書的具體內(nèi)容，除上述要素外| |還包括職務(wù)的挑戰(zhàn)以及職務(wù)需求描述。職務(wù)需求描述，主要包括知識、工| |作經(jīng)歷、能力、技能、潛能、潛質(zhì)(開拓性、發(fā)展性、可塑性、流動性等)| |。 | | | |　　招聘人才的渠道有很多。但事實(shí)上，內(nèi)部招聘是首選。它可以保證內(nèi)| |部的激勵(lì)性，給大家以希望。所以，在內(nèi)部能找到調(diào)配人選時(shí)，要盡量給| |內(nèi)部機(jī)會?，F(xiàn)在很大的一個(gè)趨勢是通過因特網(wǎng)招聘，國外企業(yè)尤其是招專| |業(yè)技術(shù)人員時(shí)采用這一方式。中國目前已有30萬人上網(wǎng)，如果他們正是您| |要招聘的目標(biāo)群體時(shí)，您可采用這一方式。此外還有報(bào)紙、專業(yè)雜志、人| |才市場以及學(xué)校、獵頭公司、人才服務(wù)機(jī)構(gòu)、人才中心等，還有通過人際| |關(guān)系網(wǎng)介紹。 | | | |　　招聘面試中，最重要的需注意四點(diǎn)： | |　?、俾毼坏哪康模匆羞@個(gè)人的目的是什么，短期內(nèi)叫他做什么，長 | |期要做什么。 | |　?、诩寄苣芰σ?。 | |　　③特定的行為方式。 | |　　④職務(wù)的激勵(lì)點(diǎn)。 ...
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