復(fù)件 （溝通和沖突）
溝通和沖突（提綱） 黃培倫主講 上篇：管理溝通 ——組織中的溝通 1. 人際溝通 2. 組織溝通 3. 有效溝通 下篇：沖突調(diào)適 ——組織中的沖突 1. 沖突觀 2. 沖突分析 3. 沖突的管理 上篇 管理溝通 ——組織中的溝通 1. 人際溝通 （一）概念和特性 1、定義：Communication 中譯：溝通、傳播、通信、交通 2、特性 1. 社會性 2. 選擇性 3. 主動性 4. 互動性 5. 符號性 6. 干擾性 （二）人際溝通模式 2. 組織溝通 （一）概念 1、定義 組織溝通是指組織成員之間的信息交流和傳遞，即組織中的人際溝通。 “組織溝通通過建立一種情境來影響組織成員之間的人際溝通和人際關(guān)系”。（庫什 曼） 2、功能 1. 傳達(dá)信息 2. 心理保健 3. 聯(lián)絡(luò)人際關(guān)系 4. 塑造企業(yè)文化 （二）方式 1. 人際溝通的一般方式 1. 言語溝通與非言語溝通 2. 單向溝通與雙向溝通 2. 組織溝通的特殊方式 （1）正式溝通與非正式溝通 （2）下行、上行與平行溝通 | | | |口頭 易獲得 低成本 高速度 |書面 易獲得 低成本 高速度 直接性| |直接性 受關(guān)注 |受關(guān)注 | |面談 + + + |信函 + + | |+ + |+ | |電話 + + + |報告?zhèn)渫? + | |+ + |+ | |開會 + + |電報 + | |+ |+ | |講演 + + |傳真 + + | |+ |手冊 + + | |聯(lián)網(wǎng)電話 + |布告 + + | |+ |互聯(lián)網(wǎng)絡(luò) + | |閉路電話 + |+ | |+ + | | （三）網(wǎng)絡(luò) 1、正式溝通網(wǎng)絡(luò) 正式溝通網(wǎng)絡(luò)是根據(jù)組織機構(gòu)、規(guī)章制度所設(shè)計的，用以交流和傳遞與組織 活動相關(guān)信息的溝通途徑。 |溝通網(wǎng)絡(luò) |溝通的|精確度|組織化的效果 |領(lǐng)導(dǎo)者的作用 |士氣 |其他影響 | |類 型 |效率 | | | | | | |鏈 式 |快 |準(zhǔn) |較易產(chǎn)生組織化 |顯著 |低 |任何環(huán)節(jié)都不能 | | | | |，組織很穩(wěn)定 | | |有誤或打折扣 | |輪 式 |快 |準(zhǔn) |迅速產(chǎn)生組織化 |非常顯著 |很低 |成員之間缺乏了 | | | | |并穩(wěn)定下來 | | |解，工作難以配 | | | | | | | |合、支持 | |Y 式 |快 |準(zhǔn) |較易產(chǎn)生組織化 |顯著 |低 | | | | | |和組織穩(wěn)定 | | | | |圓 式 |慢 |低 |不易產(chǎn)生組織化 |不存在領(lǐng)導(dǎo)作用|高 |鄰近的成員之間 | | | | |，不穩(wěn)定 | | |聯(lián)系，遠(yuǎn)一點則 | | | | | | | |無法溝通；臨時 | | | | | | | |性的 | |全渠道式 |慢 |較準(zhǔn) |不易產(chǎn)生組織化 |不存在領(lǐng)導(dǎo)作用|高 |成員之間真正相 | | | | | | | |互了解，適合解 | | | | | | | |決復(fù)雜問題 | 2、非正式溝通網(wǎng)絡(luò) 非正式溝通網(wǎng)絡(luò)不是由組織設(shè)置的，而是在組織成員進行非正式溝通中自然形成的 。 單線型 幅射型 隨機型 集束型 “小道消息“ ——傳言（私下議論） ——謠言（編造事實） ——流言蜚語（人身攻訐） 3. 有效溝通 1. 特征 1、及時 傳送、反饋、利用均及時 2、充分 全面、適量 3、不失真 抗干擾 （二）障礙 1、按溝通過程分析 （1）編碼階段 1. 語言的選擇 2. 非語言性的溝通手段 3. 發(fā)訊者的表達(dá)能力 4. 雙方知識經(jīng)驗的局限 5. 了解對方知覺、價值觀和信仰的程度 （2）傳遞階段 1. 媒介（渠道）的選擇 2. 信息量及溝通負(fù)載 3. 時機不適 4. 漏失和錯傳 5. 干擾 組織溝通中的負(fù)載 （3）解碼階段 1. 傾聽的有效性 2. 知覺的選擇性 3. 受訊者的理解差異和曲解 |類型 |功能 |例句 | |指導(dǎo)型傾|為講述者的談話設(shè)置限度并確定方 |我要是你，對這事就干脆不予理 | |聽 |向。 |睬。 | |判斷型傾|把個人的觀點與價值判斷引進談話 |你完全正確，跟老湯這種人根本 | |聽 |中來。 |無法相處好。 | |探索型傾|提出一些問題，試圖抓住事情的核 |這是啥時候開始的？你想讓我為 | |聽 |心。 |這事做點啥？ | |調(diào)解型傾|安慰對方，大事化小。 |你跟老湯今天算倒霉，別擔(dān)心， | |聽 |試圖創(chuàng)造出支持性氛圍，鼓勵對方 |明天就會全忘掉了。 | |主動型傾|談出心里話并解決問題，只對對方 |你跟老湯關(guān)系不好這事使你挺煩 | |聽 |所說作中性的反饋。 |惱?? | (4) 反饋階段 1. 上級對待下級的態(tài)度 2. 下級對待上級的態(tài)度 2、因素分析 1. 語言障礙 1. 語系 2. 語義 3. 語境 2. 心理障礙 1. 態(tài)度 2. 個性 3. 情緒 3. 組織障礙 1. 地位 2. 結(jié)構(gòu) 4. 文化障礙 1. 跨文化 2. 代溝 3. 性別 （三）對策 1. 發(fā)訊者應(yīng)作好準(zhǔn)備 2. 傳達(dá)有效信息 3. 及時反饋與跟蹤 4. 上級人員應(yīng)言行一致 5. 改善組織結(jié)構(gòu) 6. 喬哈利窗口模型 |明區(qū) |盲區(qū) | |（己知人知） |（己不知人知） | |隱區(qū) |暗區(qū) | |（己知人不知） |（己不知人不知） | 7. 創(chuàng)造支持性的溝通氛圍 8. 采用斷言型的溝通風(fēng)格 9. 改進傾聽技巧，充分利用主動傾聽 10. 發(fā)揮非語言溝通手段的作用 11、了解溝通環(huán)境 12、考慮文化因素對溝通的影響 要訣 能說善寫，當(dāng)好聽眾； 態(tài)度真誠，地位平等； 巧和方式，講究效果； 及時充分，息息相通。 良好溝通十戒（美國管理協(xié)會，1995） 案例7-1 為什么不告訴 普郎普托汽車出租公司的銷售副總經(jīng)理斯科特，在午餐時對助理卡論宣布一項計劃： “卡論，我終于能夠說我們這個小小的汽車出租公司快要時來運轉(zhuǎn)了。經(jīng)過一年的營運， 我認(rèn)為我們就要與巴奇特（廉價）租車公司和隆茂這一類的公司相抗衡了。我們的價格 結(jié)構(gòu)是它們難以對付的。有時，甚至我自己也不明白我們怎么能做到以現(xiàn)在的價格租出 汽車。” “讓我再告訴你關(guān)于我們擴大營業(yè)的計劃。我打算采用計算機系統(tǒng)與飛機訂票業(yè)務(wù)連 接起來。三大汽車出租公司都和飛機航線掛上了鉤，我想我們也能掛上。我不想把我們 的營業(yè)與便宜的汽車旅行旅店和旅館連接起來。租我們車的人所付的租金和住宿費用要 比和那些大公司做買賣便宜得多。為了做到這點，我們可能要把商業(yè)信譽擴大到邊遠(yuǎn)范 圍，但從長遠(yuǎn)看，這樣做是值得的。我們已作好準(zhǔn)備來一個大飛躍”。 卡倫回答說：“斯科特，我感到奇怪你會在目前情況下提出擴大營業(yè)問題。我最近得 到的消息是不太樂觀的。生意好象在急劇地走下坡路。在中西部出租率比平常少35%，東 部下降了25%。” 斯科特立即反駁說：“甭說不，最近飛機航線的營業(yè)是有點下降，我們與飛機的業(yè)務(wù) 連得太緊了，這沒關(guān)系。要不了幾個月，需求量就會回升到前所未有的高度?！?卡倫說道：“我有個主意，我們給中西部地區(qū)經(jīng)理巴德打個電話，看他是不是注意到 了真的有問題?！?巴德在電話上怒氣沖沖地說：“我希望知道更多的問題，但只有我一個人來管十個州 的業(yè)務(wù)。生意看來不妙，我還不能確定原因。我在幾個地方聽到一些顧客的牢騷。但我 們即使把高級驕車羅爾·羅伊斯租給他們，每英里只要一角五分，一天只要二十美元，他 們也會有意見。他們不是說煙灰缸臟就是嫌輪胎氣不足?！?斯科特和卡倫討論了巴德的意見后，一致同意親自去找第一手材料。他們一起訪問了 大都會機場，直接找訂票辦事員談話?？ㄕ摵退箍铺叵蜣k事員米利沙保證，他們此行的 目的是真誠的，主要是找出問題而不是追查誰的責(zé)任。 米利沙特別耿直，說道：“坦率地說，我們這里有很多問題，比你們期望一個預(yù)訂辦 事員應(yīng)付的問題多得多。顧客可能由于價格低而來試試我們的車，但第二次再來的可不 多，幾乎所有人只能與普朗普托汽車公司打一次交道?！?“這是為什么”？斯科特問到。 “請勿見怪，先生，或許你應(yīng)該租一輛自己公司的汽車，看它究竟有什么問題。人們 常給我提意見，說是煙灰缸臟了，座位上發(fā)現(xiàn)了梳子，刮雨器壞了，車子沒有洗刷以及 車子爬不上坡等等。聽了這些話，我總是微笑著向顧客保證不再發(fā)生類似問題，但這都 不是誠懇的，因為我知道下次還會出現(xiàn)這些問題而且可能更槽?！?卡論插話：“你怎么知道問題還會發(fā)生？” “就因為我們?nèi)狈Ω愫脴I(yè)務(wù)的工人。我們兩名維修工都負(fù)擔(dān)太重了。我不好意思求他 們解決什么問題。另外，我們基本上是處于自流狀態(tài)，很少人監(jiān)督?！?“米利沙，你沒有把問題夸大了吧？問題確實有那樣嚴(yán)重嗎？” “不錯，問題就是那樣嚴(yán)重。”米利沙回答：“事實上在機場附近，普郎普托汽車出租 公司已經(jīng)成了笑柄。我最近聽到的關(guān)于我們公司的俏皮話是，如果你要來點剌激，看看 量程表從99.999走到100000英里，那就請租一輛普郎普托公司的汽車?！?提示問題： （1）該公司的現(xiàn)狀堪憂，而身為副總經(jīng)理的斯科特竟然一無所知，這是為什么？ （2）是不是真的無人了解實際情況，知情者為何不向上級反映真相？ （3）斯科特怎樣才能防止今后不致使事態(tài)發(fā)展到如此不可控制的地步？ （4）應(yīng)當(dāng)如何認(rèn)識和克服組織內(nèi)部的溝通障礙？ 下篇 沖突調(diào)適 ——組織中的沖突 一、沖突觀 （一）沖突概念 沖突現(xiàn)象 沖突——行為主體之間，由于目的、手段分岐而導(dǎo)致的行為對立狀態(tài)。 其理解： 1. 特殊的關(guān)系行為； 2. 行為主體：個體、群體、組織； 3. 分岐的表面化，即外化為行為。 其根源（三大理論假定）： 1. 利益（“奪利”） 2. 權(quán)力（“爭權(quán)”） 3. 文化（價值觀） 其功能：制衡 1. 渲泄（“出氣口”） 2. 內(nèi)聚（凝聚力） 3. 均勢 4. 聯(lián)合 (二)沖突特性 |傳統(tǒng)觀點 |現(xiàn)代觀點 | |必須避免 |不可避免 | |破壞性 |建設(shè)性、破壞性 | |程度不作區(qū)別 |適度為宜 | 1、客觀性 2、二重性 |建設(shè)性沖突 |破壞性沖突 | |關(guān)心目標(biāo) |關(guān)心勝負(fù) | |對事不對人 |針對人（人身攻訐） | |促進溝通 |阻礙溝通 | 3、程度性 沖突水平以適度為宜，過低或過高都會降低組織績效。 （高） 組 織 績 效 （低） 沖突水平 高 沖突水平與組織績效 光譜聯(lián)合公司故意在組織中建構(gòu)沖突 光譜聯(lián)合公司（Spectrum Associates）是一家發(fā)展迅速的小型軟件公司。公司于1988年開始運行，當(dāng)年總收入僅 40.4萬美元，僅5年時間，公司的總收入增長60倍，達(dá)到將近2500萬美元。 光譜公司的創(chuàng)業(yè)者把公司的成功大部分歸功于他們的組織結(jié)構(gòu)方式。該公司的設(shè)計是為 了激發(fā)沖突。公司中的所有生產(chǎn)團隊和支持群體都相互競爭內(nèi)部資源和外部市場，創(chuàng)業(yè) 者們信奉自由企業(yè)制度，他們試圖創(chuàng)建的組織是優(yōu)勝劣汰的，也就是說，最合格的團隊 不斷成長發(fā)展，而劣質(zhì)團隊則被淘汰。 一位創(chuàng)業(yè)者說：“公司要得到發(fā)展，就必須保證沒有人在這里感到安閑舒適?！痹摴驹?內(nèi)部激發(fā)了其他公司在外部面臨的問題。通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的競爭，公司激發(fā)了員 工在外部市場中面對的經(jīng)費壓力、運輸壓力、發(fā)展...
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