復(fù)件 （組織與創(chuàng)新）
組織與創(chuàng)新（提綱） 黃培倫主講 黃培倫：工商管理學(xué)院副院長；電子商務(wù)學(xué)院院長。 黃培倫 華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、副院長，國內(nèi)MBA資深教授，著名組織行為學(xué)家。長期 從事企業(yè)管理教學(xué)與研究工作，主講組織行為學(xué)、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、企業(yè)文化 、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)等課程。編有MBA系列教材《組織行為學(xué)》以及《邁向二十一世紀(jì)企業(yè)管理》、《中 國企業(yè)管理案例》、《外向型企業(yè)戰(zhàn)略管理案例研究》等書。主持教育部人文社科規(guī)劃、廣 東省自然科學(xué)基金等多個(gè)項(xiàng)目，為眾多企業(yè)承擔(dān)管理咨詢。廣東省管理現(xiàn)代化成果評審 委員會委員，清華大學(xué)研究生院、中山大學(xué)嶺南學(xué)院等特邀主講教授。 上篇：管理中人的組織 ——組織理論及其應(yīng)用 “組織化社會”工作組織 ( 引例 薩騰汽車公司 一、組織概念 二、有效組織 三、組織形式 四、組織設(shè)計(jì) 下篇：轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新 ——組織變革與發(fā)展 引例 美國運(yùn)通公司 一、概念 辨析/內(nèi)容 二、模式 過程/方式 三、措施 分類/技法 四、策略 探討/運(yùn)用 五、前瞻 發(fā)展趨勢/新型組織 上篇 管理中人的組織 ——組織理論及其應(yīng)用 “組織化社會”工作組織 ( 引例 薩騰汽車公司 一、組織概念 二、有效組織 三、組織形式 四、組織設(shè)計(jì) 1. 組織概念 享利(西斯克在《工業(yè)管理與組織》中提出：“組織這個(gè)詞有兩個(gè)不同的意義，其中之一涉 及作為實(shí)體（Entity）本身的組織，另一個(gè)涉及作為一個(gè)過程（Process）的組織?！?組織的定義： 組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構(gòu)造實(shí)體的統(tǒng)一，概言之，組織是靜態(tài)結(jié) 構(gòu)及其動態(tài)運(yùn)行的統(tǒng)一。 其實(shí)質(zhì)是特殊的人際關(guān)系。 組織三特征 既定目標(biāo) 即組織成員一致努力以求達(dá)成的共同目標(biāo)。 既定分工 即組織成員通過分工而專門從事某項(xiàng)職能工作。 既定秩序 即通過有關(guān)的規(guī)則設(shè)定所形成的成員之間的正式關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu) 涉及以下基本關(guān)系： 1. 層次與跨度 2. 分化與整合 3. 直線與職能 4. 集權(quán)與分權(quán) 5. 責(zé)任與權(quán)限 6. 剛性與彈性 運(yùn)行機(jī)制 (1) 決策與執(zhí)行 (2) 協(xié)調(diào)與控制 (3) 制約與激勵(lì) （4）維持與創(chuàng)新 2. 有效組織 1. 思路 有效組織 （有效=效能×效率） 整體功能 靜態(tài)結(jié)構(gòu) 動態(tài)運(yùn)行 （載體） （機(jī)制） 1、有效 “管理即求效?！保ū说?德魯克） 有效=效能×效率 啟示：“不但求做好，首先求做對?！?組織的目標(biāo)或目的 它與主要受益人的需求聯(lián)系嗎？ 效能與效率的關(guān)系 2、整體功能 系統(tǒng)的整體功能取決于結(jié)構(gòu)而非要素。 木桶原理 啟示：“和的最優(yōu)大于最優(yōu)的和?！?3、組織與環(huán)境 組織作為開放系統(tǒng)，受制于環(huán)境 有效組織能動地適應(yīng)環(huán)境 環(huán)境不確定性評估 不確定環(huán)境下的組織設(shè)計(jì) 簡 單 復(fù) 雜 |低不確定性 |（II）低—中度不確定性 | |外部環(huán)境要素少且相似 |大量的外部環(huán)境要素且不相似 | |要素維持相同或慢慢變化 |要素維持不變或慢慢變化 | |例如：汽水生產(chǎn)者、食品加工商 |例如：大學(xué)、家庭用具生產(chǎn)商、 | |。 |化學(xué)公 | | |司、保險(xiǎn)公司。 | | （III）高—中度不確定性 |（IV）高不確定性 | |1、少量外部環(huán)境要素，且要素相|大量外部環(huán)境要素，且要素不相 | |似 |似 | |2、要素常變化且不可預(yù)測 |要素常變化且不可預(yù)測 | |例如：個(gè)人電腦、時(shí)裝、音樂、 |例如：電子商、電訊商、航空公 | |工業(yè)、 |司。 | |玩具生產(chǎn)商。 | | 啟示 有效組織取決于： （1）組織對外部環(huán)境的能動適應(yīng)； （2）組織及其成員的激勵(lì)相容； （3）內(nèi)外互動的綜合效應(yīng)。 （二）特征 問題：具有以下特征的企業(yè)有沒有問題，為什么？ 企業(yè)特征：利潤多 產(chǎn)量高 質(zhì)量好 士氣足 示例：企業(yè)轉(zhuǎn)型 3. 組織形式 （一）企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu) U型結(jié)構(gòu)（Unitary structure）也稱“一元結(jié)構(gòu)” U型結(jié)構(gòu)可具體分為以下幾種形式： 1、直線結(jié)構(gòu) 直線結(jié)構(gòu)（Line structure）也稱作“單線制”。 單線指揮，權(quán)力集中，上級與下級的關(guān)系是權(quán)限委讓關(guān)系，要求全能型管理者。 適用于小型企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)管理。 2、職能結(jié)構(gòu) 職能結(jié)構(gòu)（Functional structure）也稱多線制。 多線制指揮，權(quán)限分割，強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理，要求專業(yè)型管理者。 純粹的職能制在企業(yè)中較少使用。 3、直線職能制 直線職能制（Line and function system）的特點(diǎn)： 直線制與職能制相結(jié)合，通常以直線制為基礎(chǔ)、職能制為補(bǔ)充。職能部門充當(dāng)直線單位 的參謀，對下級作業(yè)務(wù)指導(dǎo)而非直接指揮。 在企業(yè)中廣泛應(yīng)用，尤以大中型企業(yè)多采用這一結(jié)構(gòu)形式。 （二）企業(yè)組織的H型結(jié)構(gòu) H型結(jié)構(gòu)（Holding company, H-Form）即控股公司結(jié)構(gòu)。 H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，僅是過渡形式，將逐步演化為M型結(jié)構(gòu)。 （三）企業(yè)組織的M型結(jié)構(gòu) M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）亦稱事業(yè)部門或多部門結(jié)構(gòu)。 以集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理為特征：“集中政策，分散經(jīng)營”。企業(yè)按產(chǎn)品類別、地區(qū)或經(jīng) 營部門設(shè)立事業(yè)部。 適用于大型或特大型企業(yè)。 1、產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Product division structure） 只在總公司設(shè)置研究與開發(fā)（R&D）、設(shè)計(jì)、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要 從事生產(chǎn)。 2、多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Multi-division structure） 各個(gè)事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購、銷售等支持性服務(wù)。 （四）企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)類型 1、矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是U型結(jié)構(gòu)的一個(gè)變種，它在原來的U型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上，再建立一套橫向 的目標(biāo)系統(tǒng)，把按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)（銷售、生產(chǎn)、技術(shù)）與按產(chǎn)品 （工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來，又叫規(guī)劃—目標(biāo)結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu)。 2、超事業(yè)部結(jié)構(gòu) 超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)。 在總部和事業(yè)部之間加設(shè)“執(zhí)行部”（超越事業(yè)部之上），以協(xié)調(diào)相關(guān)的事業(yè)部。 適用于已實(shí)行事業(yè)部制的特大型企業(yè)。 3、模擬分散管理結(jié)構(gòu) 模擬分散結(jié)構(gòu)是一種模擬的M型結(jié)構(gòu)。這種管理組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分散經(jīng)營，而是 人為地把企業(yè)分為若干“組織單位”，實(shí)行模擬獨(dú)立經(jīng)營、單位核算。 4、多維結(jié)構(gòu) 多維結(jié)構(gòu)是M型結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的混合。 這種組織結(jié)構(gòu)主要包括三方面的管理系統(tǒng)： A按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心； B按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心； C按地區(qū)劃分的專門機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。 適用于特大型企業(yè)集團(tuán)、跨國公司。 四、組織設(shè)計(jì) （一）思路 組織實(shí)際上是某種意義的“再組織”。一個(gè)健全的組織必然要求動態(tài)的組織設(shè)計(jì)。 組織設(shè)計(jì)包括內(nèi)部體制（作為內(nèi)容）和結(jié)構(gòu)形態(tài)（作為形式）的雙重設(shè)計(jì)。 組織設(shè)計(jì)是持續(xù)的、滾動式的動態(tài)規(guī)劃過程。 組織設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)在于確定人員在組織中的位置，即機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置。 因事設(shè)人，適得其位；各盡所能，共揚(yáng)所長。 要變“有人無事干，有事無人干”，為“人人有事干，事事有人干?！?依據(jù)“目的——手段分析”方法論，如下思路： [因事設(shè)人] 目標(biāo) 職能（或流程） 機(jī)構(gòu) 職務(wù) 職位 人員 [因人設(shè)事] (二)程序 1、組織目標(biāo) 依據(jù)組織宗旨確定基本目標(biāo)。 2、基本職能 達(dá)成基本目標(biāo)所要求的、足以單獨(dú)標(biāo)明的重大職能。 3、職能分解 職能分解的細(xì)分和歸類，體現(xiàn)相對集中。 由此確定結(jié)構(gòu)，以及縱向?qū)哟魏蜋M向跨度。 4、目標(biāo)分解 各職能部門、任務(wù)單位的具體目標(biāo)。 組織目標(biāo)體系化。 5、職務(wù)分析 ——“職務(wù)說明”（名稱、性質(zhì)、職責(zé)、任務(wù)、資格條件等）。 ——“職務(wù)規(guī)范”（主要工作、工作范圍、工作手段、權(quán)責(zé)關(guān)系、考核要求等）。 6、管理控制 ——目標(biāo)導(dǎo)向； ——標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程； ——采取糾正行動的程序。 以上程序的運(yùn)作，是動態(tài)、滾動式的持續(xù)規(guī)劃過程。 （三）文件 其作用： ——顯示組織結(jié)構(gòu)； ——表明組織原則； ——開發(fā)組織資源； ——便于了解組織。 其形式： （1）組織圖 圖示：組織的層次、機(jī)構(gòu)、職務(wù)間聯(lián)系、溝通關(guān)系、控制范圍等。 （2）組織手冊 說明：機(jī)構(gòu)目標(biāo)、權(quán)責(zé)關(guān)系、職務(wù)說明等。 （3）標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程 規(guī)定：職務(wù)示范、工作程序和方式、方法等。 下篇 轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新 ——組織變革與發(fā)展 引例 美國運(yùn)通公司 一、概念 辨析/內(nèi)容 二、模式 過程/方式 三、措施 分類/技法 四、策略 探討/運(yùn)用 五、前瞻 發(fā)展趨勢/新型組織 一、概 念 （一）辨析 有效的組織體現(xiàn)穩(wěn)定與變革、維持與發(fā)展的統(tǒng)一。 組織變革（Organization Change, OC） ——狹義僅限正式結(jié)構(gòu)的改變； ——廣義還包括行為、技術(shù)等方面的改變。 組織發(fā)展（Organization Development, OD） ——狹義指成員行為的改變； ——廣義還包括結(jié)構(gòu)、技術(shù)等方面的改變。 兩者狹義有別，廣義相通，統(tǒng)稱組織變革與發(fā)展（OC&OD） 組織學(xué)習(xí)（OrganizationaI Learning, OL） 組織學(xué)習(xí)是一種過程，通過這一過程，組織成員能夠?qū)M織、環(huán)境及 兩者之間的關(guān)系獲得一致的認(rèn)識，使組織能夠更好地行動，從而積極主動 地進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)組織績效的提高。 組織轉(zhuǎn)型(Organizational transformation, OT) 組織轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)基于組織學(xué)習(xí)的企業(yè)組織的重構(gòu)和再造，注重組織的流 程化、團(tuán)隊(duì)化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。面向整個(gè)業(yè)務(wù)流程，體現(xiàn)集中與機(jī)動、 集權(quán)與分權(quán)并重，動態(tài)、扁平的網(wǎng)狀組織模式。 （二）內(nèi)容 主要為三大方面的改革 1. 結(jié)構(gòu)改革 組織設(shè)計(jì) 2. 行為改革 培訓(xùn)和激勵(lì) 3. 技術(shù)改革 技術(shù)進(jìn)步 包括：技術(shù)選擇、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)改造、技術(shù)引進(jìn)。 二、模 式 輸入 中介變量 輸出 組織變革的系統(tǒng)模型 （一）過程 1、盧因模式 第一階段：解凍（unfreezing） ——?jiǎng)?chuàng)造變革的動力 機(jī)制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時(shí)間內(nèi)不再強(qiáng)化或肯定； 機(jī)制2：這種否定必須建立足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感； 機(jī)制3：通過減少變革的障礙，或通過減少對失敗恐懼感來創(chuàng)造心理上的安全感。 第二階段：變革(changing) ——指明改變的方向，實(shí)施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為。 機(jī)制1：對角色模型的認(rèn)同。即學(xué)習(xí)一種新的觀點(diǎn)，或確立一種新的態(tài)度的 最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這個(gè)人作為自己 形成新態(tài)度或新行為的榜樣； 機(jī)制2：從客觀實(shí)際出發(fā)，對多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出 有關(guān)自己特殊問題的信息。 第三階段：再凍結(jié)（refreezing） ——穩(wěn)定變革 機(jī)制1：讓成員有機(jī)會來檢驗(yàn)新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員 一開始對角色模型的認(rèn)同可能很小，應(yīng)當(dāng)用鼓勵(lì)的辦法使之保持持久； 機(jī)制2：讓成員有機(jī)會檢驗(yàn)與他有重要關(guān)系的其他人是否接受和肯定新的態(tài) 度。群體成員彼此強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個(gè)人的新態(tài)度和新行為可以 保持更持久些。 2、卡斯特模式 卡斯特把他的計(jì)劃變革的過程分為五個(gè)步驟： 1. 對組織作一回顧、反省、批評，對組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行研究； 2. 感知問題：承認(rèn)變革的必要性 3. 辨明問題：找出現(xiàn)在的狀態(tài)與所希望的狀態(tài)之間的差距； 4. 解決問題的方法：產(chǎn)生可供選擇的多種方法，對這些方法進(jìn)行評定， 討論怎樣行動及測量績效的方法，經(jīng)過討論作出選擇； 5. 反饋：根據(jù)組織變革的效果，評定效果與計(jì)劃有什么問題；若有問 題，根據(jù)上述步驟再次循環(huán)。 3、唐納利模式 唐納利組織變革模式 4、吉普森模式 反饋 反饋 吉普森組織計(jì)劃性發(fā)展和變革模式 （二）方式 1、格雷納模式 1. 單方的權(quán)力 命令/換人/調(diào)結(jié)構(gòu) 2. 分享的權(quán)力 群體研討與決策 3. 授權(quán)的權(quán)力 案例研討/敏感性訓(xùn)練 2、萊維特模式 萊維特認(rèn)為，組織是一個(gè)多變量的系統(tǒng)，一般將組織變革歸納為三種方式： 1. 以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革方式 組織變革的因素歸納為21類，見下表。組織結(jié)構(gòu)的變革是完成組織變革任務(wù) 的一種最直接和最基本的方式，一般見效快，可以使組織發(fā)生根本的改變。 變革組織結(jié)構(gòu)通常包括的因素 |規(guī)章制度 |工作班組 | |程序 |組織層次的數(shù)量 | |正式的獎(jiǎng)酬制度 |委員會 | |匯報(bào)的要求 |直線一參謀組織 | |計(jì)劃 |工作績效的標(biāo)準(zhǔn) | |部門劃分的基礎(chǔ) |正式政策的權(quán)力 | |控制幅度 ...
復(fù)件 （組織與創(chuàng)新）