復(fù)件 （領(lǐng)導(dǎo)學(xué)）
領(lǐng)導(dǎo)學(xué)（提綱） 黃培倫主講 1. 組織概念 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者 影響力分析 2. 有效領(lǐng)導(dǎo) 三類領(lǐng)導(dǎo)理論 特性理論 行為理論 權(quán)變理論 3. 領(lǐng)導(dǎo)策略 用權(quán)策略 用時策略 1. 領(lǐng)導(dǎo)概念 “領(lǐng)導(dǎo)是一場爭取人心的斗爭“（BL蒙哥馬利） （一）概念辨析 1、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者 日常用語：率領(lǐng)、引導(dǎo)（“領(lǐng)而導(dǎo)之“） 術(shù)語定義 領(lǐng)導(dǎo)（鄰居行為）——領(lǐng)導(dǎo)者的角色行為，特指對群體及其成員的影響過程， 其實質(zhì)是影響力。 領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)角色）——領(lǐng)導(dǎo)行為的角色承擔(dān)者，特指能夠?qū)崿F(xiàn)影響過程的 人（個體或群體）。 其理解： ——角色行為 ——影響力 2、領(lǐng)導(dǎo)與管理 職能有別而又相通。 啟示： （二）影響力分析 觀點：領(lǐng)導(dǎo)以權(quán)威為基礎(chǔ)，權(quán)威以服從為為前提。 權(quán)威 權(quán)力的來源 權(quán)威取決于服從（“說話有人聽”） 啟示： 1. 職務(wù)給人以職權(quán)性影響力，任職者并不因此具有非職權(quán)性影響力。 2. 擴大領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威基礎(chǔ)的重點在于非職權(quán)性影響力。 2. 領(lǐng)導(dǎo)模式 領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究三階段 形成三類領(lǐng)導(dǎo)理論 有效領(lǐng)導(dǎo)=（特性、方式、情景） 1. 特性理論 著眼于：個性 素養(yǎng) 1、國外研究 美國管理協(xié)會觀點： 日本企業(yè)界觀點：（十項品德，十項能力） 本尼斯（W.Bennis）觀點： 1. 執(zhí)著追求目標(biāo)； （2）讓下屬認(rèn)同； （3）堅持不懈 （4）了解自己的力量所在。 羅賓斯（S.P.Robbins）觀點： （1）領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì) ——進取心 ——主導(dǎo)性 ——正派 ——自信 ——智慧 ——相關(guān)知識（“懂行”） （2）領(lǐng)導(dǎo)者魅力 ——自信 ——遠(yuǎn)見 ——信念 ——反傳統(tǒng) ——改革的代言人 ——環(huán)境敏感性（“識時務(wù)”） 2、中國求索 2. 行為現(xiàn)論 著眼于：風(fēng)格 方式 1、四分圖模式 斯多基爾(Ralph Stogdill) 2、管理方格模式 布萊克（R.R.Blake） 高 低 高 任務(wù)導(dǎo)向 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 高 低 任務(wù)導(dǎo)向 高 （三）權(quán)變理論 著眼于:環(huán)境 情景 1、連續(xù)體模式 坦寧保姆(Robert Tannenbaum)也稱連續(xù)性模式 2、生命周期模式 科曼(A.K.Korman) 引入情景變量：下屬心理成熟度 高 低 高 任務(wù)導(dǎo)向 R4 R3 R2 R1 高 低 下屬心理成熟度 領(lǐng)導(dǎo)行為生命周期 3、菲德勒權(quán)變模式 菲德勒(F.E.Fiedler) 權(quán)變(contingency): “隨機應(yīng)變” ——經(jīng):不變 ——權(quán)：變 “如果……那么……” （相當(dāng)于函數(shù)關(guān)系） 情景三要素 領(lǐng)導(dǎo)方式 領(lǐng)導(dǎo)績效 + | 高| | | | | | | | | | | | | | | | | | | |關(guān)系型 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |任務(wù)型 | | | | | | | | | |低 | | | | | | | | | |上下級關(guān)系 |好 |不好 | |任務(wù)結(jié)構(gòu)性 |高 |低 |高 |低 | |職位權(quán)力 |大 |小 |大 |小 |大 |小 |大 |小 | | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | 菲德勒模式 前后各20年 其判斷： （1）上下級關(guān)系（群體氣氛） （2）任務(wù)結(jié)構(gòu) （3）職位權(quán)力 （4）領(lǐng)導(dǎo)方式LPC問卷： 對“最難共事的人”打印象分 啟示： （1）有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是權(quán)變的，因情景制宜。 （2）當(dāng)情景有利（1，2，3）或很不利（8）時，以任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式為有效；當(dāng) 情景一般（4，5，6，7）時，以關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式有效。 （3）提高領(lǐng)導(dǎo)績效的途徑 ——方式不變變情景 ——情景不變變方式 案例 新來的財務(wù)處長 市針織總公司財務(wù)處長劉仁退休后，其職務(wù)由該公司屬下最大的一家針織廠的財務(wù)處長 李剛繼任。 財務(wù)處在公司內(nèi)部居有舉足輕重的地位，原處長劉仁資深能干，待人隨和，善解人意。 他要求下屬互相協(xié)作，有沒有嚴(yán)格監(jiān)督下做好各自的工作。一直以來，財務(wù)處的工作頗 有效率。李則正值年富力強，既有學(xué)歷，又有工作經(jīng)驗，被認(rèn)為是接替前任的合適人選 。李剛本人也滿心希望領(lǐng)導(dǎo)好財務(wù)處一班人。就職兩個多月來，李剛覺得財務(wù)處的工作 效率下降了，不順心的事也接二連三。 一次，李剛急著要用最新的成本資料，兩位女職員卻屢屢拖延，李剛認(rèn)為這是故意的。 又有一次，由于一位老職員誤報情況，致使李剛在給總經(jīng)理的一份報告中出現(xiàn)差錯。為 此，李剛很惱火，當(dāng)著其他同事的面批評了這位老職員。 那天剛上班，處里一位年輕的女職員來請事假，說是要去火車站接人。李剛不準(zhǔn)假，結(jié) 果引發(fā)了一場激烈的爭吵。 如此等等，令李剛深感苦惱。 提示問題： （1）作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，李剛的困窘是如何造成的？ （2）李剛與其前任劉仁的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？ （3）菲德勒模式是否適用于本案例？有何啟示？ （4）李剛應(yīng)該如何增強自己的影響力？ ----------------------- 強制權(quán)（“大棒”） 獎酬權(quán)（“胡羅卜”） 法定權(quán)（合法地位） “權(quán)”：職權(quán) 威：威信 （非職權(quán)） 有效領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)系導(dǎo)向 5.5 中間型 1.9 9.9 關(guān)系型 團隊型 1.1 9.1 貧乏型 任務(wù)型 關(guān)系導(dǎo)向 低任務(wù) 高任務(wù) 高關(guān)系 高關(guān)系 低任務(wù) 高任務(wù) 低關(guān)系 低關(guān)系 任務(wù)型 關(guān)系型 上下級關(guān)系 任務(wù)結(jié)構(gòu) 職位權(quán)力 低任務(wù) 高任務(wù) 高關(guān)系 高關(guān)系 S3 S2 參與型 指導(dǎo)型 S4 S1 授權(quán)型 指令型 低任務(wù) 高任務(wù) 低關(guān)系 低關(guān)系 [pic] 關(guān)系導(dǎo)向 不利 有利 情景 LPC [pic] 專長權(quán)（才能） 人格權(quán)（為人） 職權(quán)性 影響力 非職權(quán)性 影響力 領(lǐng)導(dǎo) （影響力）
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