家族企業(yè)人才觀
家族企業(yè)人才觀 一、合理使用人才 二、企業(yè)需要什么人 三、什么人企業(yè)不能用 摘自《人才聘用系統(tǒng)》 一、合理使用人才 1. 合理使用人才的意義 合理使用人才的目的是調(diào)動人的積極性，以此推動企業(yè)的發(fā)展。如何做到合理使用人 才，這要從企業(yè)與受聘者兩個方面分析。 1．企業(yè)用人目的 家族企業(yè)用人的主要目的是為了充分調(diào)動每個人的積極性，盡量把每個人的能量都在 工作崗位上發(fā)揮出來，為企業(yè)創(chuàng)造價值。 2. 受聘者的目的 受聘于家族企業(yè)的人主要有兩個目的： 1. 賺錢 他們既然舍棄其他企業(yè)的工作條件，到家族企業(yè)里工作，無非是因為工資高。 2. 實現(xiàn)自我價值 他們來家族企業(yè)是為了找到適合自己的工作，因為在有些企業(yè)做到這一點是很難的。 比如有些企業(yè)存在“論資排輩”的現(xiàn)象。這種企業(yè)崗位都有編制，如果崗位編制已滿，那 么你再有特長、能力，也不被器重。所以令有些人厭煩了，這也是他們來家族企業(yè)的原 因之一。他們認為這方面家族企業(yè)要好的多，他們無非是想把自己的能力、特長充分發(fā) 揮出來，實現(xiàn)自我人生價值。 這樣看企業(yè)和個人的目的并不矛盾，只要企業(yè)能了解他們，知道如何用其所長，盡量 創(chuàng)造他們發(fā)揮能量的環(huán)境，那么兩者的目的就都達到了，何樂而不為呢？這就是所說的 企業(yè)要合理的使用人才。 2. 怎樣合理使用人才 1．糾正用人不公平傾向 企業(yè)最容易犯的錯誤，就是用人不公平。 企業(yè)對家族內(nèi)成員往往偏聽偏信，而對家族外成員往往不信任，甚至從心理上有排斥 思想，使他們有“寄人籬下”的感覺。 這種情況使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，他們也就不會為企業(yè)著想，為企業(yè)著急， 也就不會把自己的能力充分地發(fā)揮出來。 2．改變?nèi)稳宋ㄓH的觀念 家族企業(yè)成員主要分為家族內(nèi)成員和家族外成員，當企業(yè)在用人時，往往只從信任和 利益的角度考慮，而忽略是否勝任的問題，盲目使用家族成員，這就是家族企業(yè)的任人 唯親，這也是家族企業(yè)最容易犯的錯誤，因為他們經(jīng)常把企業(yè)與家族混在一起。 任人唯親使企業(yè)家族氛圍越發(fā)濃重，這就不利于招納人才。沒有人才，企業(yè)的發(fā)展也 就無從談起。所以家族企業(yè)老板必須改變?nèi)稳宋ㄓH的觀念，必須做到任人唯賢，知人善 任，并建立起科學的人才使用系統(tǒng)。 （三）具體做法 1．一碗水端平 在家族企業(yè)里，往往人員流動較快，真正的人才難以留住，這與家族企業(yè)本身的管理 制度和用人制度有關。 很多員工都是由于心理不平衡而離開企業(yè)。 例如：工資待遇與家族成員相差甚遠，自己再有能力也要在無能的家族成員之下，家 族成員以主人身份自居。他們實在忍受不了這種壓抑的氣氛，只好離開企業(yè)另謀高就。 如果企業(yè)能做到一碗水端平，那么他們會感覺人際關系很融洽，也沒有壓抑感，更不 會為比別人少掙錢而氣惱，并且在一個能力比自己強的人手下干活也心甘情愿。 然而，老板在企業(yè)內(nèi)最難做到的往往就是端平這碗水?？梢韵胂螅谟H人與外人之間 選擇，做到舍親就疏的確很不容易。 從某種程度講，要做到這點有時必須破除情面。 2．崗位相同，工資相同 無論是家族成員還是外聘人員，如果從事的工作相同或職位相等，工資待遇就要相同 。家族人員可以通過股份拿年終分紅，而不應在工資上比別人多拿。 做到這點很關鍵，這樣做可使外聘人員感覺自己和家里人一樣，有被接納、認同的感 覺。這就容易使他們增加主人翁責任感，更利于調(diào)動他們的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造更多 價值。這不正是企業(yè)的用人目的嗎？ 3．各就各位，各負其責 家族企業(yè)做到這一點極其不易，因為家族內(nèi)成員總認為企業(yè)是自己的，自己可以參與 任何事情，在這種心理的驅使下，他們心中根本沒有企業(yè)制度、程序，認為制度、程序 都是自己定的，自己也就是制度，他們隨意安置、調(diào)配人員。 例如：老板的兒子在企業(yè)中任銷售部經(jīng)理，他要求人事部經(jīng)理把他的小舅子安排到銷 售部任職，人事部經(jīng)理明知他小舅子什么也不會，但迫于壓力，只好服從。 因是老板的兒子，這兩個部門經(jīng)理只好在不情愿的情況下，硬著頭皮做一些違心的事 。 這樣做影響了組織系統(tǒng)的正常運作，是一種錯誤行為，家族企業(yè)應約束家族內(nèi)成員不 應干涉其他部門的行政工作 。因為企業(yè)中無論家族內(nèi)成員還是外聘人員，都是企業(yè)員工，只是分工不同罷了。應該 一切工作按程序、按制度辦，而不是憑關系、論輩份辦。每個員工都要根據(jù)自己的崗位 職責，做好本職工作，也就是每人都有一定的權責范圍，要避免家族成員濫用權利，影 響指揮系統(tǒng)。 4．培訓機會均等，考核評定標準統(tǒng)一 除家族內(nèi)董事會成員、總經(jīng)理等重要職務要進行特殊培訓外，其他人員培訓機會一律 均等，也就是人人都有同樣的機會發(fā)展自己。這樣他們會為自己的發(fā)展目標努力工作， 表現(xiàn)自己。 工作業(yè)績、技能考核的評定規(guī)則也是統(tǒng)一的，不能因為是家族內(nèi)成員，考核就松，評 定級別就高。如果這樣，崗位相同，工資相同也就成了一句空話；考核、評定規(guī)則也成 了一紙空文；進行考核評定也是走過場；一碗水端平就更談不上了。 這就是說要想按規(guī)則辦事，必須做到規(guī)則面前人人平等。 5．不勝任者均要辭退 辭退員工對家族企業(yè)來說是很平常的事，但一般辭退的都是家族外成員。對于家族內(nèi) 成員，他們總是不好意思，面子過不去，嘴巴張不開。對于企業(yè)來說多養(yǎng)兩個閑人也無 所謂，索性留著吧。就是這種心理狀態(tài)致使老板對家族成員姑息遷就，當辭不辭?？墒?，企業(yè)是否想到這種人對企業(yè)產(chǎn)生的危害？ o 如果他是決策層的，他不能勝任工作，會影響企業(yè)的整個發(fā)展前途，甚至拖垮企業(yè)。 o 如果他是管理層的，他的無能就不可能使企業(yè)達到有效管理，甚至造成混亂，這會影響 企業(yè)的發(fā)展。 o 如果他擔任一般工作，他的無能就有可能失職，還會直接影響工作效率。 這些情況都會影響員工的積極性，影響企業(yè)的平衡發(fā)展，所以企業(yè)對這種人要“忍痛割愛 ，該辭就辭”。 例如：東洋工業(yè)公司是廣島經(jīng)濟的支柱，其創(chuàng)始人的孫子松田小平主持工作時，領導 無力，致使企業(yè)每況愈下，岌岌可危。不少人礙于其祖父的情面對他遲遲不做處理?？?磯田一郎卻不這樣，他下決心對公司進行整頓，撤消了松田小平的總經(jīng)理職務，終于使 東洋工業(yè)公司重新復蘇。 解決這問題的最好辦法是： o 總經(jīng)理由外人擔任。 這樣面子上好過，外人也好說話。 o 老板要做好家族成員的思想工作。 讓每一個人明白，只有企業(yè)發(fā)展了，自己的錢包才能鼓起來。 6．優(yōu)秀者提升機會均等 家族企業(yè)要以擇優(yōu)提升為原則，確定提升人員，而不能以親疏關系選定提升人員，也就 是在提升機會面前，家族成員與家族外成員機會相等，企業(yè)要做到這一點必須避免個人 感情對選用人才的影響。 例如：某企業(yè)要在兩個人中選定一個辦公室主任，一個是家內(nèi)成員；一個是家族外成 員，他們對兩個人的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、職業(yè)道德等多方面進行了考核， 然后選定了成績較優(yōu)秀的家族外成員。家族企業(yè)要做到這一點很不容易，但如果做到了 ，將對家族內(nèi)外成員都是一種激勵。 這樣做，從表面上看是取消了家族成員的有利地位，但實質上是把他們放在了同一起 跑線上，要他們在競爭中得到鍛煉。 例如：運動員在百米賽跑時，如果一個組只安排一個人跑，他的時間是13秒。同樣， 把這個人安排在另一組與5個人同時賽跑，他的時間也許是12秒，甚至是11秒。 這說明人只有在競爭中才能產(chǎn)生動力，沒有競爭就失去了動力。 企業(yè)也是一樣，家族成員如果總是以主人身份出現(xiàn)在企業(yè)里，一切所得都是順理成章 的，那他還有什么動力？只有將他置于危機中，他才有競爭意識，為了達到自己的目標 ，才能努力工作。所以對他們而言，這不失為是一種激勵手段。 這樣做，對家族外成員非常公平。他們能清楚地看到擺在面前的機會，并毫無顧慮地 抓住機遇，他們不僅能看到自己的前途、希望，同時也能預見到企業(yè)的前途、希望。他 們會不斷地為自己定下目標，不斷的爭取，他們的每一次成功都是一種新的激勵。 二、企業(yè)需要什么人 企業(yè)以人為本。 由于每個人的素質、能力、技術不同，所以在選擇崗位上也就不相同。但企業(yè)的用人 根本原則是人盡其才。 如何做到人盡其才？ 這就要對他們有充分的認識，了解他們的長處與不足，才能用其所長，避其所短，使 他們更好地為企業(yè)服務。 針對家族企業(yè)人員配備情況，我們做如下分析： 1. 高級管理人才 他們具有很高的學問、素質、能力和豐富的實踐經(jīng)驗，并有極強的管理能力。特別是 有一部分人學習了國外的先進管理經(jīng)驗，可謂管理界精英。 企業(yè)一定要充分利用他們掌握的先進管理經(jīng)驗，以此達到科學、有效的管理，促進企 業(yè)的發(fā)展。 但是由于這些人水平高、能力強，致使他們對環(huán)境、工資、住房、福利等要求極高， 一般家族企業(yè)很難滿足。 所以家族企業(yè)很難留住這樣的人才。 例如：某家族企業(yè)不惜高薪（年薪百萬）聘請了一名留美的管理博士生，來企業(yè)做總 經(jīng)理。可是由于企業(yè)的工作環(huán)境和家族氣氛，使他先進的管理經(jīng)驗的運用時時受阻，在 工作情緒極其壓抑的情況下，主動提交辭呈，離開企業(yè)。 還有一點，這類人往往固執(zhí)，有時為達到目的不擇手段。加上他們的高水平和能力， 企業(yè)有時很難控制他們。基于以上兩種情況，家族企業(yè)可采用短期聘用的方法，用高薪 聘請高級管理人才對企業(yè)進行管理指導，將他們先進的管理經(jīng)驗應用于家族企業(yè)，使家 族企業(yè)的管理走上系統(tǒng)化、科學化、模式化的軌道。 2.各類專家 各類專家都有很強的專業(yè)技術和豐富的實踐經(jīng)驗。企業(yè)應重視他們的技術水平，為他 們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，以利于技術水平的發(fā)揮，這對企業(yè)技術改造、科技開發(fā)起關鍵 作用。企業(yè)一定要重視他們的價值，努力使其技術水平全面發(fā)揮出來，為企業(yè)創(chuàng)造效益 。 但是，他們既然到家族企業(yè)工作，也就表明放棄了升官之路，對于自己專業(yè)的學術研 究也無從考慮，他們的主要目的就是賺錢，他們關心的就是職務和工資是否平衡，至于 企業(yè)的發(fā)展前途根本與他們無關。 另外，由于家族企業(yè)的科研環(huán)境較差，對技術標準、工藝標準的要求相對要低。在此 環(huán)境下，他們?nèi)菀资ピ瓌t，降低工作質量和標準，這也就失去了專家的作用。 企業(yè)一定要認清他們的價值，努力發(fā)揮他們的長處，為企業(yè)創(chuàng)造效益。對于技術性、 原則性較強的工作環(huán)節(jié)，企業(yè)要嚴格控制、激勵他們，一定要嚴要求、嚴管理、嚴監(jiān)督 ，以使他們真正起到專家的作用。 3.下海的人 下海的人思想意識相對超前，有闖勁、勇于開拓，有創(chuàng)新精神、知識面較廣，但知識 不夠系統(tǒng)。他們也常常不滿于現(xiàn)狀，工作不踏實，還容易看不起別人。 企業(yè)要運用他們開拓、進取、創(chuàng)新的精神和干勁為企業(yè)服務，推動企業(yè)的發(fā)展，可安 排他們在技術、科研、營銷等崗位。 既是創(chuàng)新性工作，難免有一些失誤，對此企業(yè)要掌握原則。小的無原則性的失誤可以 不加計較，以鼓舞干勁；但對于重要環(huán)節(jié)和決策性的事情一定要控制，方可免于大的失 誤。 4.原政府官員 包括公、檢、法等各類國家干部。 這些行政官員的社會經(jīng)驗豐富，善于交際，有一定的社會關系和社會交往能力。 企業(yè)在用人時可考慮充分運用他們原有的社會關系，安排在一些外事工作崗位。 例如：公關部、辦公室、總務部等。 但是由于他們長期在政府機關部門工作，養(yǎng)成一些官僚主義工作作風，不易適應新的 工作環(huán)境，他們的語言、態(tài)度也不易被人接受，甚至使人厭煩。 然而，他們也具有豐富的社會經(jīng)驗，并且原則性較強，所以企業(yè)可以安排他們在監(jiān)督 檢查部門工作，利用他們的原則性對家族成員進行監(jiān)督、制約。 由于他們本身對各種法律、法規(guī)和制度非常了解，如果他們要違反紀律則不好控制， 所以企業(yè)在利用他們時，也應注意對他們的監(jiān)督、控制。 5.中學和大學畢業(yè)生 他們年輕，富有朝氣，精力充沛，思維敏捷，容易接受新事物，對工作極富熱情，大 有一展宏圖之志，他們會使企業(yè)充滿生機和活力。由于剛出校門，在學校養(yǎng)成的組織紀 律性和責任感還都很強。 企業(yè)在用他們時，要充分調(diào)動他們的工作熱情，時刻激勵他們，使其不斷地進步，他 們在看到自己的進步時，對工作會更富有熱情。 但是他們由于沒有工作經(jīng)歷，缺乏實踐經(jīng)驗，有一定文化，思想較新，所以容易好高 鶩遠。因此工作中要時刻指出他們的不足，幫助他們克服不足，不斷的積累工作經(jīng)驗， 更好地為企業(yè)服務。 6.破產(chǎn)國企干部 他們具有豐富的工作經(jīng)驗和社會經(jīng)驗，因突然失去穩(wěn)定的工作，心理還無法承受，同 時還有緊迫感。一旦有了工作會感覺“如獲至寶”，也會很珍惜來之不易的崗位，并且以 往的工作經(jīng)歷使他們具有指揮能力和忠于職守的工作作風。企業(yè)可按照他們的工作經(jīng)歷 和指揮能力安排相應崗位。 例如：生產(chǎn)部負責人、總務人員、科室負責人、倉儲負責人等。 然而由于他們長期處于寬松的工作環(huán)境，形成了“磨洋工”、扯皮、推諉等不良...
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