工業(yè)工程案例
1. IE在日本的應(yīng)用和新發(fā)展 2 2. 物流的作用 5 3. 總成本的價(jià)值 6 4. 地點(diǎn)的味道 6 5. 尤尼西斯的物流整合 7 6. 信息技術(shù)的味道 8 7. 企業(yè)管理的價(jià)值 9 8. 信息技術(shù)的價(jià)值 11 9. 玻璃運(yùn)輸中的伙伴關(guān)系 14 10. 由專家管理存貨 14 11. 提高庫房價(jià)值 15 12. 選品質(zhì)，選雀巢 16 13. 張闖與創(chuàng)業(yè) 17 14. 精益生產(chǎn)在中國 19 附圖1工業(yè)工程的基本職能及其典型內(nèi)容 22 附表1 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序表 22 IE在日本的應(yīng)用和新發(fā)展 日本最初將工業(yè)工程翻譯為“生產(chǎn)技術(shù)”、“生產(chǎn)工學(xué)”、“經(jīng)營生產(chǎn)”。隨著日本產(chǎn)業(yè)經(jīng) 濟(jì)國際化，現(xiàn)直接稱之為“IE”。了解IE在日本的應(yīng)用與發(fā)展歷程，將有助于IE在我國的 推行應(yīng)用。 在日本，IE的導(dǎo)入應(yīng)用可分為四個(gè)階段。1911年星野行則氏翻譯出版了泰勒的《科學(xué) 管理原理》，這是日本導(dǎo)入IE 的開端，這以后一直到一次世界大戰(zhàn)結(jié)束期間，科學(xué)管理方法在日本各大工廠、大學(xué)及 ?？茖W(xué)校得到了一定的宣傳，但未取得實(shí)質(zhì)性的效果，所以我們稱之為啟蒙階段；第一 次世界大戰(zhàn)結(jié)束后到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束期間為導(dǎo)入階段，這一期間的作用是為日本戰(zhàn) 后經(jīng)濟(jì)發(fā)展造就IE推進(jìn)的氣氛、經(jīng)驗(yàn)和人才；第三階段是推廣應(yīng)用階段，此階段一直延 續(xù)到第一次中東石油沖擊的1973年，這期間根據(jù)美國占領(lǐng)軍本部的指示，在日本官方和 民間的共同努力下，使IE思想、技術(shù)和方法系統(tǒng)性地浸透到產(chǎn)業(yè)界的各個(gè)角落，取得了 預(yù)期效果，它的推廣使許多企業(yè)（如豐田汽車公司，三菱重工等）得到成長和發(fā)展，國 家經(jīng)濟(jì)也得以平均10%的速度發(fā)展；從第一次石油沖擊至今天的20多年期間是發(fā)展創(chuàng)新階 段，通過這段時(shí)間的實(shí)踐探索，以及計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)和發(fā)展，日本終于走出了一條具有特 色的IE推進(jìn)之路，IE的應(yīng)用到了出神入化的地步。 綜觀IE在日本的應(yīng)用，是由傳統(tǒng)IE發(fā)展到現(xiàn)代IE，由大量生產(chǎn)發(fā)展為精益生產(chǎn)，創(chuàng)造 了許多體現(xiàn)IE技術(shù)的新要領(lǐng)和新方法。主要表現(xiàn)如下： ⒈推進(jìn)方式、思維觀念由改善向改革轉(zhuǎn)變 以前推進(jìn)方式的思維觀念是現(xiàn)狀分析改善型，一般是對(duì)已有系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)查分析、發(fā)現(xiàn) 問題、制定對(duì)策，使其合理化、效率化，其特點(diǎn)是原系統(tǒng)的延續(xù)?，F(xiàn)在則是向理想實(shí)施 改革型轉(zhuǎn)變，即從企業(yè)發(fā)展理想的目標(biāo)出發(fā)，拋棄一切舊的價(jià)值觀念，開發(fā)創(chuàng)新價(jià)值體 系，建立一個(gè)全新的系統(tǒng)。追求系統(tǒng)優(yōu)化，而不是局部優(yōu)化。生產(chǎn)方式由大量生產(chǎn)向精 益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。 ⒉從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變到精益生產(chǎn) 大量生產(chǎn)、大量銷售是以生產(chǎn)者為中心的生產(chǎn)，它追求對(duì)生產(chǎn)者而言的效益化、合理 化、經(jīng)濟(jì)化。隨著賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)方式必須轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心的精益 生產(chǎn)方式上來，從而許多新的概念在轉(zhuǎn)化過程中產(chǎn)生。 o 經(jīng)濟(jì)批量不經(jīng)濟(jì)，一個(gè)流生產(chǎn)是基本 經(jīng)濟(jì)批量是指為了平衡庫存維持費(fèi)和生產(chǎn)轉(zhuǎn)換所需費(fèi)用總和最少所生產(chǎn)的數(shù)量。隨著 市場需求多樣化，產(chǎn)品壽命周期短期化，批量生產(chǎn)過長的生產(chǎn)周期會(huì)使企業(yè)喪失許多新 銷售機(jī)會(huì)。同時(shí)隨著生產(chǎn)轉(zhuǎn)換作業(yè)改善SMED，“零轉(zhuǎn)換（3分鐘以內(nèi)）”時(shí)間縮短，一個(gè)流 生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)，取代經(jīng)濟(jì)批量概念成為日本生產(chǎn)的主旋律。 o 生產(chǎn)率水平由顧客決定 生產(chǎn)率一般定義為投入與產(chǎn)出之比，提高生產(chǎn)率水平的途徑是用最少的投入取得最大 產(chǎn)出。在大量需求時(shí)代，從10人生產(chǎn)200件提高到生產(chǎn)250件，生產(chǎn)率大大提高。但如果 顧客只需要200件，50件就成為無用的浪費(fèi)。當(dāng)市場需求一定時(shí)，提高生產(chǎn)率必須減少投 入，由8人生產(chǎn)200件。因此生產(chǎn)率應(yīng)定義為投入與顧客需求之比。 o 抽樣檢查是不合理的，不生產(chǎn)不合格品是真締 抽樣檢查對(duì)生產(chǎn)者來講是合理的，但對(duì)消費(fèi)者來講是不合理的，即使生產(chǎn)者的不合格 品率僅為0.1%，但對(duì)一個(gè)顧客來講買到的即是100%的不合格品，因此必須對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé) ，即構(gòu)建不生產(chǎn)不合格品的生產(chǎn)體制，推進(jìn)質(zhì)量是制造出來的而不是檢查出來的思想。 采取“傻子作業(yè)”即對(duì)人規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序動(dòng)作，對(duì)機(jī)器推進(jìn)不良判斷智能自動(dòng)化，樹立 制造全數(shù)合格品就是成本最低的思想。 ⒊ “干不完的生產(chǎn)”向“不過剩制造的生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變，推行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) 大量需求時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)的越多，銷售就越多，就能擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品市場，因此稱之為“干 不完的生產(chǎn)時(shí)代”。而過多過早的制造往往造成庫存的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、管理的浪費(fèi)。 在市場相對(duì)固定的情況下，提高市場占有率，根據(jù)用戶需要拉動(dòng)組織生產(chǎn)，由“推”變“拉 ”。使物品剛好正時(shí)、保質(zhì)保量送到用戶手中，消除過剩生產(chǎn)的浪費(fèi)，稱之為“不過剩制 造的時(shí)代”。 ⒋推進(jìn)“七零”生產(chǎn)，生產(chǎn)目標(biāo)由滿足顧客的QCD向PICQMDS轉(zhuǎn)變 以前生產(chǎn)以滿足顧客需求的質(zhì)量、成本、交貨期為目標(biāo)，隨著市場多樣化、個(gè)性化，企 業(yè)間競爭更激烈。生產(chǎn)目標(biāo)擴(kuò)展為“七零”目標(biāo)。即： 1. 生產(chǎn)轉(zhuǎn)換（換模調(diào)整）時(shí)間為零，追求多品種生產(chǎn)——Products 市場多樣化要求企業(yè)生產(chǎn)多品種化。因此追求加工、裝配部門換模調(diào)整、品種變換時(shí)間 為零成為主要課題。1995年日本廣島技術(shù)公司王碼電腦公司軟件中心一條生產(chǎn)馬自達(dá)車 門的生產(chǎn)線換模時(shí)間僅為47秒。 2. 庫存為零，發(fā)現(xiàn)問題——Inventory 庫存是萬惡之源，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)減少，掩蓋多種問題。庫存為零是提高企業(yè)管理水平， 提高企業(yè)競爭力的重要參數(shù)。 3. 浪費(fèi)為零，降低成本——Cost 廣義的浪費(fèi)包括庫存和不合格品的浪費(fèi)。推進(jìn)以消除人的作業(yè)浪費(fèi)為中心的活動(dòng)為零活 動(dòng)，是降低成本的關(guān)鍵。 4. 不合格品為零，強(qiáng)化質(zhì)量保證——Quantity 從質(zhì)量保證、產(chǎn)品責(zé)任（PL）角度控制捕捉不合格品，把單純分開合格品與不合格品檢 查作業(yè)轉(zhuǎn)變成過程質(zhì)量控制、工序質(zhì)量保證，建立不生產(chǎn)不合格品的體制，開展TQC活動(dòng) 。 5. 故障損失為零，加強(qiáng)生產(chǎn)保全——Maintenance 一個(gè)流生產(chǎn)是“清流”生產(chǎn)，設(shè)備發(fā)生故障就會(huì)造成全廠停產(chǎn)。開展TPM活動(dòng)，把從確保開 動(dòng)率的保全思想向確保可動(dòng)率的生產(chǎn)保全轉(zhuǎn)變，使設(shè)備處于想動(dòng)就能開動(dòng)的狀態(tài)。 6. 拖欠為零，縮短交貨期——Delivery 短交貨期化是近年來企業(yè)間競爭的一個(gè)目標(biāo)。物流流暢、不合格品、機(jī)械設(shè)備故障為零 、壓縮企業(yè)的綜合生產(chǎn)周期是企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)的大課題。日本汽車行業(yè)一般生產(chǎn)周期為 18-20小時(shí)。 7. 傷害為零，追求安全第一——Safety 企業(yè)的安全活動(dòng)分三類：一是企業(yè)職工不受傷害的人身安全；二是企業(yè)環(huán)境不遭到破壞 的環(huán)境安全；三是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品能安全使用的產(chǎn)品安全。三類安全中必須以企業(yè)職工人 身安全為中心開展安全管理活動(dòng)。 ⒌推行三即三現(xiàn)主義，由桌子上的IE到現(xiàn)場的IE 三即三現(xiàn)主義——三即：即時(shí)、即座、即應(yīng)；三現(xiàn)：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)策。即時(shí)到現(xiàn)場，即 座看現(xiàn)物，即應(yīng)制定改善對(duì)策（現(xiàn)策）進(jìn)行改善。使以往現(xiàn)場調(diào)查，回到辦公室分析制 定改善方案，再到現(xiàn)場實(shí)施轉(zhuǎn)向推進(jìn)三現(xiàn)主義，即由桌子上的IE向現(xiàn)場的IE轉(zhuǎn)變。 ⒍5W2H——由問題意識(shí)向疑問意識(shí)轉(zhuǎn)變 何為問題，即問題意識(shí)是傳統(tǒng)IE思維方式，5W2H即What、Why、Who、Where、When、How 、How much是定型的工作方法。競爭的激烈將已無時(shí)間分析問題，而應(yīng)拋棄問題意識(shí)，采用新 5W2H工作方法，疑問意識(shí)即5W（Why）——五個(gè)為什么得到革新的原點(diǎn)，2H（How、How much）——最終得到革新智慧，找到改革問題的真諦，而不僅是改善的方法。 ⒎金無智出，從資金集約型向科研成果集約型轉(zhuǎn)變 充足的資金是IE推進(jìn)的最大障礙。窮則思變道出日本IE推進(jìn)人員的心聲。IE應(yīng)用的成果 要用在社會(huì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展、個(gè)人發(fā)展上。 ⒏追求整體效率最大，效率管理由體力作業(yè)者向智力作業(yè)者延伸 管理部門自身效率化是日本IE近幾年深化推進(jìn)的成果。通過對(duì)智力勞動(dòng)者的純作業(yè)時(shí)間 、工作成功率管理，追求管理部門工作效率化、程序合理化，使企業(yè)整體效率大大提高 。 ⒐推進(jìn)作業(yè)管理，尊重人格、人的價(jià)值，實(shí)施自主管理 作業(yè)管理是日本現(xiàn)場IE應(yīng)用創(chuàng)造出來的一種先進(jìn)的管理方法。通過作業(yè)工長、操作工一 起制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，讓現(xiàn)場作業(yè)人員承擔(dān)相應(yīng)的管理工作，是工廠的管 理水平、技術(shù)要素轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力的技術(shù)與管理的結(jié)合體。多能工培訓(xùn)、目視管理 ，作業(yè)編成（人機(jī)組合），小集團(tuán)活動(dòng)、自主管理，使人的價(jià)值得以充分發(fā)揮。 ⒑由以手法、技術(shù)為中心的“IE術(shù)”，發(fā)展為心、技、體為中心的“IE道 ” IE從美國傳到日本時(shí)以方法、技術(shù)為中心，即以“術(shù)”為中心，在日本推廣應(yīng)用過程中， 融入日本人對(duì)物品制造的信念和良心，創(chuàng)造了許多新的方法、技術(shù)、構(gòu)成了日本人精神 和文化的內(nèi)涵載體，發(fā)展為心、技、體三位一體的“IE道”。 討論題： 1、通過日本IE發(fā)展歷程，你有什么啟發(fā)？ 物流的作用 美國強(qiáng)生（Johnson ＆ Johnson）公司的麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部遭受了1982年9月大危機(jī)的侵襲。該公司的主導(dǎo)產(chǎn) 品一一泰勒諾（Tylenol），與芝加哥地區(qū)內(nèi)的7起死亡報(bào)道有聯(lián)系。事故發(fā)生時(shí)，泰勒 諾在10億美元的止痛劑市場上占有35％的份額，但是到了9月底，該市場份額已下跌了8 0％。現(xiàn)在，泰勒諾又成為銷售量最高的品牌，在27億美元的止痛劑市場中擁有30％的份 額。 J＆J公司為何能夠在經(jīng)受一場毀滅性的災(zāi)難后又重新獲得市場份額并重塑領(lǐng)導(dǎo)形象的 呢？其主要原因是它善于將物流能力逆轉(zhuǎn)，與營銷戰(zhàn)略聯(lián)系起來，致力于保護(hù)消費(fèi)者利 益，并以高于和超越產(chǎn)品必須具備的品質(zhì)，慢慢地贏得顧客的信賴并重新鑄成公司產(chǎn)品 的安全形象。這一恢復(fù)計(jì)劃是一種積極處理危機(jī)的典型事例，值得其他廠商仿效。實(shí)際 上，這種做法有可能鼓勵(lì)那些不同行業(yè)中企業(yè)自愿回收產(chǎn)品的可能性。 當(dāng)新聞媒體首次出現(xiàn)抨擊該公司生產(chǎn)的超強(qiáng)度泰勒諾膠囊（Extra-Strength Tylenol ）受到氰化物污染的報(bào)道時(shí)，J＆J公司不清楚究竟是在其制造作業(yè)中發(fā)生了污染事件， 還是發(fā)生在零售層次。于是，它的第一次努力被直接用于去弄清楚這個(gè)問題。當(dāng)從第一 批幾個(gè)死亡案例中被鑒別出貨票號(hào)碼后，J＆J公司立即停止了有責(zé)任工廠的生產(chǎn)。與此 同時(shí)，它在全國范圍內(nèi)停止了有關(guān)泰勒諾的廣告節(jié)目，并開始回收其零售價(jià)值高達(dá)1億美 元的3100萬瓶產(chǎn)品。 J＆J公司采取的另一個(gè)戰(zhàn)略是公開地與媒體密切合作。J＆J公司在傳統(tǒng)上一直與新聞 界保持距離，但在這一案例中，它感到坦率和正直會(huì)有助于減少消費(fèi)者恐慌，并專門提 供一輛車子用于廣為傳播重要信息。還組織起一支包括J＆J公司以及麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品 部的董事和最高經(jīng)理人員的急救隊(duì)，因?yàn)槭鹿逝c芝加哥西部隔離，而來自同一批貨的樣 品則是正常的，因此該救援隊(duì)判斷損害事件原因發(fā)生在零售層次上，于是決定回收這批 貨物中剩余的9.3萬瓶產(chǎn)品。第一階段的回收費(fèi)用中還包括僅用于打電話和電報(bào)給醫(yī)生、 醫(yī)院和分銷商的100萬美元。 第6位中毒者的出現(xiàn)，急救隊(duì)進(jìn)一步確信損害事件發(fā)生在零售層次，因?yàn)樵撍幤縼碜?其附屬工廠制造的一票貨中。既然事發(fā)原因現(xiàn)已被證實(shí)，J＆J公司就能把精力集中在如 何抑制上。第一步是要大張旗鼓地來一次總回收。雖然這一步在某種程度上來說沒有必 要，但J＆J公司卻認(rèn)為這是確保消費(fèi)者信任的關(guān)鍵一步。起初，由于擔(dān)心損害其他使用 該產(chǎn)品的人的潛在心理反應(yīng)和一般消費(fèi)者的反應(yīng)，美國聯(lián)邦調(diào)查局（FBI）和食品與藥物 管理局（FDA）都反對(duì)總回收。然而，在加利福尼亞州再一次發(fā)生了氰化物中毒后，各方 面都同意完全的回收是最好的解決辦法。 這次總回收所蒙受的損失如下：（1）麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部聲明將用片劑交換膠囊的 廣告；（2）用成千上萬封寄給顧客的信去解釋該事故和回收程序；（3）媒體聲明；（ 4）由200多名雇員組成的銷售隊(duì)伍去與醫(yī)士和制藥者接觸，以便重新獲得信賴，這是泰 勒諾產(chǎn)品在傳統(tǒng)上采取的主要促銷手段；（5）廣泛地逆轉(zhuǎn)物流系統(tǒng)，其中包括從零售商 和消費(fèi)者手中買回產(chǎn)品，并裝運(yùn)返回到處理中心；（6）創(chuàng)建臨時(shí)性包裝。據(jù)估算，回收 費(fèi)用至少在1億美元以上，其中大部分涉及到逆向物流作業(yè)。 到1983年1月，新的防損害的泰勒諾瓶裝藥劑重新被放在零售貨架上。由于廣泛的自 愿回收計(jì)劃、有效的公共聯(lián)系以及銷售計(jì)劃和重包裝作業(yè)等的結(jié)果，J＆J公司很快重新 獲得消費(fèi)者的信任。事實(shí)標(biāo)明，這一年底，秦勒諾產(chǎn)品重新獲得30％的市場份額。雖然 市場份額仍保持在30％左右，但銷售金額卻已成倍增加，因?yàn)?0年代初期行業(yè)總銷售金 額為10億美元左右，現(xiàn)在己是27億美元。 討論題： 通過本案例，談?wù)勀銓?duì)物流的認(rèn)識(shí)？ 你對(duì)本案例所描述的強(qiáng)生公司處理危機(jī)方式有感受？ 總成本的價(jià)值 布魯克林釀酒廠（Brooklyn Brewery）在美國分銷布魯克林拉格（釀造后再貯藏熟成的啤酒——譯者注）和布郎淡色啤 酒，并且已經(jīng)經(jīng)營了3年。雖然在美國它還沒有成為一種國優(yōu)品牌，但在海外日本市場卻 己擁有年200億美元的市場。 Taiyo資源有限公司...
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