工程項目的全面風(fēng)險管理
工程項目的全面風(fēng)險管理 ---------------------------------------------------------------------------- ---- 　　工程項目中的風(fēng)險及全面風(fēng)險管理的概念 　　我們都知道，工程項目的立項、可行性研究及設(shè)計與計劃等都是基于正常的、理想 的技術(shù)、管理和組織以及對將來情況（政治、經(jīng)濟、社會等各方面）預(yù)測的基礎(chǔ)之上而 進行的。而在項目的實際運行過程中，所有的這些因素都可能產(chǎn)生變化，而這些變化將 可能使原定的目標受到干擾甚至不能實現(xiàn)，這些事先不能確定的內(nèi)部和外部的干擾因素 ，稱之為風(fēng)險，風(fēng)險即是項目中的不可靠因素。任何的工程項目中都存在著風(fēng)險，風(fēng)險 會造成工程項目實施的失控現(xiàn)象，如工期延長、成本增加、計劃修改等，這些都會造成 經(jīng)濟效益的降低，甚至項目的失敗。正是由于風(fēng)險會造成很大的傷害，在現(xiàn)代項目管理 中，風(fēng)險管理已成為必不可少的重要一環(huán)，良好的風(fēng)險管理能獲得巨大的經(jīng)濟效果，同 時它有助于企業(yè)競爭能力的提高，素質(zhì)和管理水平的提高。 　　近十幾年來，人們在項目管理系統(tǒng)中提出了全面風(fēng)險管理的概念。全面風(fēng)險管理是 用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法進行風(fēng)險控制，以減少項目實行過程中的不確定性。它不僅使各 層次的項目管理者建立風(fēng)險意識，重視風(fēng)險問題，防范于未然，而且在各個階段、各個 方面實施有效的風(fēng)險控制，形成一個前后連貫的管理過程。 　　全面風(fēng)險管理有四個方面的涵義：一是項目全過程的風(fēng)險管理，從項目的立項到項 目的結(jié)束，都必須進行風(fēng)險的研究與預(yù)測、過程控制以及風(fēng)險評價，實行全過程的有效 控制以及積累經(jīng)驗和教訓(xùn)；二是對全部風(fēng)險的管理；三是全方位的管理；四是全面的組 織措施。 　　工程項目風(fēng)險因素的分析 　　全面風(fēng)險管理強調(diào)風(fēng)險的事先分析與評價，風(fēng)險因素分析是確定一個項目的風(fēng)險范 圍，即有哪些風(fēng)險存在，將這些風(fēng)險因素逐一列出以作為全面風(fēng)險管理的對象。羅列風(fēng) 險因素通常要從多角度、多方位進行，形成對項目系統(tǒng)的全方位的透視，風(fēng)險因素的分 析可以采用以下方面進行分析： 　　首先，按項目系統(tǒng)要素進行分析。這主要有三個方面的系統(tǒng)要素風(fēng)險：（1）項目環(huán) 境要素風(fēng)險，最常見的有政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、自然條件、社會風(fēng)險等；（ 2）項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)風(fēng)險，如以項目單元為分析對象，在實施以及運行的過程中可能遇到的 技術(shù)問題，人工、材料、機械、費用消耗的增加等各種障礙和異常情況等；（3）項目的 行為主體產(chǎn)生的風(fēng)險，如業(yè)主和投資者支付能力差，改變投資方向，違約不能完成合同 責(zé)任等產(chǎn)生的風(fēng)險；承包商（分包商、供應(yīng)商）技術(shù)及管理能力不足，不能保證安全質(zhì) 量，無法按時交工等產(chǎn)生的風(fēng)險；項目管理者（監(jiān)理工程師）的能力、職業(yè)道德、公正 性差等產(chǎn)生的風(fēng)險；（4）其他方面的風(fēng)險，如外圍主體（政府部門、相關(guān)單位）等產(chǎn)生 的風(fēng)險。 　　其次，按風(fēng)險對目標的影響分析。這是按照項目的目標系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進行分析的，它體 現(xiàn)的是風(fēng)險作用的結(jié)果，它包括以下幾個方面的風(fēng)險：（1）工期風(fēng)險，如造成局部的（ 工程活動、分項工程）或整個工程的工期延長，不能及時投產(chǎn)；（2）費用風(fēng)險，這包括 財務(wù)風(fēng)險、成本超支、投資追加、報價風(fēng)險、收入減少等；（3）質(zhì)量風(fēng)險，這包括材料 、工藝、工程等不能通過驗收，工程試生產(chǎn)不合格、經(jīng)過評價工程質(zhì)量未達到標準或要 求；（4）生產(chǎn)能力風(fēng)險，項目建成后達不到設(shè)計生產(chǎn)能力；（5）市場風(fēng)險，工程建成 后產(chǎn)品達不到預(yù)期的市場份額，銷售不足，沒有銷路，沒有競爭力；（6）信譽風(fēng)險，可 能造成對企業(yè)的形象、信譽的損害；（7）人身傷亡以及工程或設(shè)備的損壞；（8）法律 責(zé)任風(fēng)險，可能因此被起訴或承擔(dān)相關(guān)法律的或合同的責(zé)任。 　　再次，按管理的過程和要素分析。這個分析包括極其復(fù)雜的內(nèi)容，但也常常是分析 風(fēng)險責(zé)任的主要依據(jù)，它主要包括：（1）高層戰(zhàn)略風(fēng)險，如指導(dǎo)方針戰(zhàn)略思想可能有錯 誤而造成項目目標設(shè)計的錯誤等；（2）環(huán)境調(diào)查和預(yù)測的風(fēng)險；（3）決策風(fēng)險，如錯 誤的選擇，錯誤的投標決策、報價等；（4）項目策劃風(fēng)險；（5）技術(shù)設(shè)計風(fēng)險；（6） 計劃風(fēng)險，如目標的錯誤理解，方案錯誤等；（7）實施控制中的風(fēng)險，如合同、供應(yīng)、 新技術(shù)新工藝、分包層、工程管理失誤等方面的風(fēng)險；（8）運營管理的風(fēng)險，如準備不 足，無法正常運營，銷售不暢等的影響。 　　風(fēng)險的控制 　　（一）風(fēng)險的分配 　　項目風(fēng)險是時刻存在的，這些風(fēng)險必須在項目參加者（包括投資者、業(yè)主、項目管 理者、承包商、供應(yīng)商等）之間進行合理的分配，只有每個參加者都有一定的風(fēng)險責(zé)任 ，他才有對項目管理和控制的積極性和創(chuàng)造性，只有合理的分配風(fēng)險才能調(diào)動各方面的 積極性，才能有項目的高效益。合理分配風(fēng)險要依照以下幾個原則進行： 　　（1）從工程整體效益的角度出發(fā)，最大限度地發(fā)揮各方面的積極性。因為項目參加 者如果都不承擔(dān)任何風(fēng)險，則他也就沒有任何責(zé)任，當然也就沒有控制的積極性，就不 可能搞好工作。如采用成本加酬金合同，承包商則沒有任何風(fēng)險責(zé)任，承包商也會千方 百計地提高成本以爭取工程利潤，最終將損害工程的整體效益；如果承包商承擔(dān)全部的 風(fēng)險也是不可行的，為防備風(fēng)險，承包商必須提高要價，加大預(yù)算，而業(yè)主也因不承擔(dān) 風(fēng)險將決策隨便，盲目干預(yù)，最終同樣會損害整體效益。因此只有讓各方承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng) 險責(zé)任，通過風(fēng)險的分配以加強責(zé)任心和積極性，達到能更好地計劃與控制。 　?。?）公平合理，責(zé)、權(quán)、利平衡。一是風(fēng)險的責(zé)任和權(quán)力應(yīng)是平衡的。有承擔(dān)風(fēng)險 的責(zé)任，也要給承擔(dān)者以控制和處理的權(quán)力，但如果已有某些權(quán)力，則同樣也要承擔(dān)相 應(yīng)的風(fēng)險責(zé)任；二是風(fēng)險與機會盡可能對等，對于風(fēng)險的承擔(dān)者應(yīng)該同時享受風(fēng)險控制 獲得的收益和機會收益，也只有這樣才能使參與者勇于去承擔(dān)風(fēng)險；三是承擔(dān)的可能性 和合理性，承擔(dān)者應(yīng)該擁有預(yù)測、計劃、控制的條件和可能性，有迅速采取控制風(fēng)險措 施的時間、信息等條件，只有這樣，參與者才能理性地承擔(dān)風(fēng)險。 （3）符合工程項目的慣例，符合通常的處理方法。如采用國際慣例FIDIC合同條款，就 明確地規(guī)定了承包商和業(yè)主之間的風(fēng)險分配，比較公平合理。 　?。ǘ╋L(fēng)險的對策 　　任何項目都存在不同的風(fēng)險，風(fēng)險的承擔(dān)者應(yīng)對不同的風(fēng)險有著不同的準備和對策 ，這應(yīng)把它列入計劃中的一部分，只有在項目的運營過程中，對產(chǎn)生的不同風(fēng)險采取相 應(yīng)的風(fēng)險對策，才能進行良好的風(fēng)險控制，盡可能地減小風(fēng)險可能產(chǎn)生的危害，以確保 效益。通常的風(fēng)險對策有： 　?。?）權(quán)衡利弊后，回避風(fēng)險大的項目，選擇風(fēng)險小或適中的項目。這在項目決策中 就應(yīng)該提高警惕，對于那些可能明顯導(dǎo)致虧損的項目就應(yīng)該放棄，而對于某些風(fēng)險超過 自己承受能力，并且成功把握不大的項目也應(yīng)該盡量回避，這是相對保守的風(fēng)險對策。 　?。?）采取先進的技術(shù)措施和完善的組織措施，以減小風(fēng)險產(chǎn)生的可能性和可能產(chǎn)生 的影響。如選擇有彈性的、抗風(fēng)險能力強的技術(shù)方案，進行預(yù)先的技術(shù)模擬試驗，采用 可靠的保護和安全措施。對管理的項目選派得力的技術(shù)和管理人員，采取有效的管理組 織形式，并在實施的過程中實行嚴密的控制，加強計劃工作，抓緊階段控制和中間決策 等。 　?。?）購買保險或要求對方擔(dān)保，以轉(zhuǎn)移風(fēng)險。對于一些無法排除的風(fēng)險，可以通過 購買保險的辦法解決；如果由于合作伙伴可能產(chǎn)生的資信風(fēng)險，可要求對方出具擔(dān)保， 如銀行出具的投標保函，合資項目政府出具的保證，履約的保函以及預(yù)付款保函等。 　?。?）提出合理的風(fēng)險保證金，這是從財務(wù)的角度為風(fēng)險作準備，在報價中增加一筆 不可預(yù)見的風(fēng)險費，以抵消或減少風(fēng)險發(fā)生時的損失。 　　（5）采取合作方式共同承擔(dān)風(fēng)險。因為大部分項目都是多個企業(yè)或部門共同合作， 這必然有風(fēng)險的分擔(dān)，但這必須考慮尋找可靠的即抗風(fēng)險能力強、信譽好的合作伙伴， 以及合理明確的分配風(fēng)險（通過合同規(guī)定）。 　?。?）可采取其他的方式以減降風(fēng)險。如采用多領(lǐng)域、多地域、多項目的投資以分散 風(fēng)險，因為這可以擴大投資面及經(jīng)營范圍，擴大資本效用，能與眾多合作企業(yè)共同承擔(dān) 風(fēng)險，進而降低總經(jīng)營風(fēng)險。 　?。ㄈ┰诠こ虒嵤┲羞M行全面的風(fēng)險控制 　　工程實施中的風(fēng)險控制貫穿于項目控制（進度、成本、質(zhì)量、合同控制等）的全過 程中，是項目控制中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，也影響項目實施的最終結(jié)果。 　　首先，加強風(fēng)險的預(yù)控和預(yù)警工作。在工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各 種信息和動態(tài)，捕捉風(fēng)險的前奏信號，以便更好地準備和采取有效的風(fēng)險對策，以抗可 能發(fā)生的風(fēng)險。 　　第二，在風(fēng)險發(fā)生時，及時采取措施以控制風(fēng)險的影響，這是降低損失，防范風(fēng)險 的有效辦法。 　　第三，在風(fēng)險狀態(tài)下，依然必須保證工程的順利實施，如迅速恢復(fù)生產(chǎn)，按原計劃 保證完成預(yù)定的目標，防止工程中斷和成本超支，唯有如此才能有機會對已發(fā)生和還可 能發(fā)生的風(fēng)險進行良好的控制，并爭取獲得風(fēng)險的賠償，如向保險單位、風(fēng)險責(zé)任者提 出索賠，以盡可能地減少風(fēng)險的損失。 　　工程建設(shè)監(jiān)理的一些體會 　　林學(xué)松 三木監(jiān)理公司職員 　　監(jiān)理公司自1996年5月掛牌成立以來，已走過了五個春秋。回顧過去這五年，公司職 員由最初的16人發(fā)展到現(xiàn)在的40余人，承接的監(jiān)理業(yè)務(wù)也不斷擴大，公司參與了馬尾開 發(fā)區(qū)吹沙造地，圍堤護岸及區(qū)內(nèi)市政道路，管網(wǎng)和污水處理工程的建設(shè)，并先后承擔(dān)了 馬尾建設(shè)新村`瓊臺花園、禾輝花園、志信花園、三木花園、福州銀河大商會、利嘉大廣 場、新中亭街、聚英花園等二十多項100余萬平方米的房建工程及五四北延伸段琴亭高架 橋和南平路等市政工程的監(jiān)理業(yè)務(wù)。公司以“科學(xué)、公正、真誠、守信”為宗旨，公正執(zhí) 業(yè)，銳意進取，服務(wù)業(yè)主，回報社會，努力樹立“三木”良好形象。我司去年被評為“福州 市先進監(jiān)理單位”。 　　工程監(jiān)理是工程建設(shè)領(lǐng)域改革的新階段。我國推行建設(shè)監(jiān)理的工作已經(jīng)走過了試點 階段，進入穩(wěn)步發(fā)展階段。自1996年起，建設(shè)監(jiān)理開始全面推行，到上個世紀末，我國 建設(shè)監(jiān)理在制度化，規(guī)范化和科學(xué)化方面都邁上新的臺階，并向國際監(jiān)理水準邁進。 　　目前仍有相當一部分人對監(jiān)理工作缺乏正確認識，要認識工程建設(shè)監(jiān)理應(yīng)當首先理 解什么是監(jiān)理？所謂監(jiān)理，通常是指有關(guān)執(zhí)行者根據(jù)一定的行為準則，對某些行為進行 監(jiān)督管理，使這些行為符合準則要求，并協(xié)助行為主體實現(xiàn)其行為的目的。 　　監(jiān)理工作在單位工程中的具體體現(xiàn)，可以概括為一句話，即：“三控兩管一協(xié)助”。 其中“三控”指的是：質(zhì)量控制，投資控制，工期控制?！叭亍敝心壳氨O(jiān)理比較有效行使 的是質(zhì)量控制，因為目前工程建設(shè)實行的是工程質(zhì)量責(zé)任終身制。就業(yè)主而言，盡量把 這項權(quán)力都賦予監(jiān)理單位。對于投資控制，工期控制，由于目前監(jiān)理市場還不夠完善， 不可能像國外監(jiān)理公司那樣實行“交鑰匙工程”且資金始終掌握在業(yè)主手中，因此監(jiān)理單 位對投資、工期控制還做不到位。 　　協(xié)調(diào)對于現(xiàn)場監(jiān)理人員來講顯得相當重要，因為一個項目工程建設(shè)中，工期往往都 比較長，在這么長的時間里，承包商與開發(fā)商之間難免會有磨擦。監(jiān)理單位作為公正的 第三方，這時就要出面協(xié)調(diào)好承包方與發(fā)包方之間的關(guān)系，以便工程能保質(zhì)保量如期完 成，降低工程投資，更好地體現(xiàn)監(jiān)理的社會價值。
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