平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用？－－關(guān)鍵業(yè)績指標體系的設(shè)計流
平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用？－－關(guān)鍵業(yè)績指標體系的設(shè)計流程 聶蛟 為什么引入關(guān)鍵績效指標 目前中國企業(yè)采用的績效考核指標一般包括以下類別： 外部關(guān)注指標； 投資者關(guān)注指標：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產(chǎn)； 政府關(guān)注指標：比如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。 內(nèi)部管理指標 財務(wù)指標：比如銷售利潤率、ROE、ROA等； 非財務(wù)指標：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。 我們似乎有了非常良好的完整的指標體系來維護我們的績效和反映我們績效改進情況， 但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標都是獨立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，也沒 有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標。我們想一想，這樣的指標體系能夠給我們什么樣的啟示 和幫助呢？這些責備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？ 正如一位財務(wù)分析師認為： 很多公司都建立了比較完善的財務(wù)分析體系和考核指標，但沒有任何的指標體系的建立 是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來支撐我們的戰(zhàn) 略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運作效率。 我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標體系并采用比較直觀和簡潔的方式來 進行表達。 關(guān)鍵業(yè)績指標指導(dǎo)公司業(yè)績管理 關(guān)鍵績效指標和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略管理對中國 中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持 續(xù)的發(fā)展以及未來進行多元化和集團化的運作具有非常重要的意義。 [pic] 從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、 成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我們不希望看到的局 面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運作進行監(jiān)控和反映是我們引 入關(guān)鍵績效指標體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運作和將公司戰(zhàn)略 遠景和戰(zhàn)略目標和日常的策略結(jié)合起來的紐帶。 關(guān)鍵績效指標（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標 的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采 取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計的方向前進。 在進行關(guān)鍵績效指標體系設(shè)計過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個方面： 財務(wù)績效（finance）； 內(nèi)部運營(internal operational process)； 學(xué)習(xí)及成長(study and innovation)； 滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。 [pic] 在設(shè)計過程績效指標過程中，我們需要關(guān)注合理的平衡及滿足： 前瞻性 滯后性 外部 內(nèi)部 各個方面對績效指標的要求。 在進行績效指標體系設(shè)計過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進行該項工作 。 平衡計分卡在西方的興起： 最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運用于績效評估過程中，但以后逐漸變化為戰(zhàn)略 和策略結(jié)合的管理工具，并取得了良好的實務(wù)效果。 哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進行的一項為期一年的『組織未來之績效評 估制度』研究計劃 計劃完成后二位負責人于1993年及1996年在『哈佛管理評論』發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來平衡計分卡逐漸在實務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當之成效，發(fā)展至今，平衡計分卡已不 再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當有用之策略性管理制度。 哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。 美國財經(jīng)雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計分卡。 平衡計分卡簡介 平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CSF）（依據(jù)公 司價值鏈來分析各個價值增值過程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標 體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。 平衡記分卡是我們在制訂關(guān)鍵績效指標時可以采用的非常有用的工具。 為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡 量強調(diào)財務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長面。2）結(jié)果面衡量 及未來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。 [pic] 注釋：關(guān)鍵成功因素： 在影響公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素 發(fā)生變化將會造成公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性降低。 平衡計分卡一般分為四個方面： 內(nèi)部流程； 財務(wù)； 學(xué)習(xí)和成長 客戶滿意 從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個方面的聯(lián)系： [pic] 關(guān)鍵績效指標設(shè)計流程 可以將設(shè)計關(guān)鍵績效指標的流程綜合分解以下幾步： 1. 確認公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標； 2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標確認關(guān)鍵成功因素（CSF）； 3. 依據(jù)關(guān)鍵成功因素確認公司的績效指標； 4. 采用必要技術(shù)方法確認關(guān)鍵績效指標（KPI）； 5. 對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進行，確認各個業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān) 鍵績效指標； 6. 形成整個公司的關(guān)鍵績效指標體系的管理報告文件體系； 7. 持續(xù)的管理報告和業(yè)績改進； 8. 對關(guān)鍵績效指標體系的持續(xù)回顧及改進。 [pic] 設(shè)計關(guān)鍵績效指標的基本原則： ? 促進股東價值 在企業(yè)運作過程中，我們強調(diào)促進股東價值的最大化體現(xiàn)。在中國，大多數(shù)的中小民營 企業(yè)處于成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。在關(guān)鍵 績效指標的設(shè)計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。 ? 與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如; 財務(wù), 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新 內(nèi)部和外部 前瞻性和滯后性 ? 公司內(nèi)部的統(tǒng)一性 ? 設(shè)計一份單一的文檔，用一整套指標來反映公司績效情況； ? 文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細節(jié)； ? 數(shù)量較少 ? 在設(shè)計關(guān)鍵績效指標體系過程中，需要關(guān)注采用標準的表格及文檔來進行，避免在設(shè)計 及使用過程中造成信息的不對稱； ? 簡單并且容易讓人理解 具體應(yīng)用： 在進行關(guān)鍵績效指標建立過程中，我們需要利用該模式進行關(guān)鍵績效指標的平衡性測試 ： [pic] 我們的平衡性分析從以下方面進行： ? 流程 ? 外部因素 ? 內(nèi)部因素 ? 現(xiàn)狀 利用該坐標圖進行平衡測試，分為： ? 外部流程 ? 內(nèi)部流程 ? 外部現(xiàn)狀影響 ? 內(nèi)部現(xiàn)狀影響 實際上是利用該坐標圖對所有的指標進行分類確認，確認對公司不同領(lǐng)域的影響及我們 可以進行是否進行重點關(guān)注的理由。 全文完 論作業(yè)成本法，平衡記分卡和經(jīng)濟增加值的關(guān)系 方厚政 本文介紹了作業(yè)成本法（ABC），平衡記分卡（BSC）和經(jīng)濟增加值（EVA）這三種現(xiàn)代公 司業(yè)績評價和管理的重要工具。對ABC，BSC和EVA是相互排斥的還是可以在為一家公司同 時采用？這一問題進行了深入研究，結(jié)論為三者是互補的關(guān)系：ABC和BSC為公司經(jīng)營者 提供有用的信息，幫助他們做出創(chuàng)造價值的決策；EVA提供決策方法和業(yè)績評價標準以及 激勵基礎(chǔ)，促使經(jīng)營者去創(chuàng)造更多的價值。 一、作業(yè)成本法 “作業(yè)”是指工廠中一個特殊團隊（成本中心、某一產(chǎn)品或部門）重復(fù)執(zhí)行的任務(wù)。在實 際生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的作業(yè)類型有：起動準備、購貨訂單、設(shè)備維修、材料處理、材料采 購、質(zhì)量監(jiān)督、生產(chǎn)計劃、工程設(shè)計變更等。“作業(yè)”也被廣泛地用于保險、非營利組織 以及公司營銷部門。作業(yè)成本法（ABC），是一種新的產(chǎn)品成本計算方法，按作業(yè)歸集并 分配產(chǎn)品成本，實現(xiàn)了間接費用分配的突破。 （一）作業(yè)成本法的計算步驟 作業(yè)成本系統(tǒng)的建立要從分析工廠各支持部門產(chǎn)生成本的動因入手，然后對作業(yè)恰當分 類。作業(yè)按成本動因分為四類：每單位產(chǎn)品都要執(zhí)行的作業(yè)；服務(wù)于每批產(chǎn)品的作業(yè)， 如產(chǎn)品檢驗；服務(wù)于某一型號或式樣的產(chǎn)品的作業(yè)，如產(chǎn)品設(shè)計；服務(wù)于整個工廠的作 業(yè)如行政管理。當然，還可以進一步對作業(yè)類別進行細分。 作業(yè)成本法計算步驟分兩步： 第一步：歸集成本。要求建立制造費用的不同“成本池”，池內(nèi)成本的性質(zhì)應(yīng)該是同一的 ，即歸集在同一成本池的不同成本是由相同的成本動因引起的，相關(guān)作業(yè)應(yīng)屬于同一類 別。在建立成本池時需確認制造費用的主要作業(yè)，所以確認與生產(chǎn)后勤援助功能有關(guān)的 所有作業(yè)是這項工作的起點。 第二步：分配成本。首先分別計算不同成本動因的單位成本，然后再根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)求得 各產(chǎn)品總成本和單位成本。 （二）作業(yè)成本法的優(yōu)點 傳統(tǒng)完全成本法以直接人工和直接材料成本作為制造費用的分配基礎(chǔ)，從而可能產(chǎn)生誤 導(dǎo)性或不準確的產(chǎn)品成本，尤其當一個工廠生產(chǎn)多種產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間產(chǎn)量不等、復(fù)雜 程度差別較大時，這種情況更為明顯。作業(yè)成本法恰當?shù)卮_定成本動因，按作業(yè)歸集并 分配產(chǎn)品成本，提高了產(chǎn)品成本的準確性，因為： （1）作業(yè)成本法增加了歸集間接制造費用的成本池數(shù)量。成本池的增加，一方面使 成本歸集渠道多樣化，另一方面有利于成本分配的精確。 （2）作業(yè)成本法改變了將間接制造費用分配到各種產(chǎn)品或產(chǎn)品線中去的標準。以導(dǎo)致成 本產(chǎn)生的成本動因作為間接計入費用的分配標準。這可以說是作業(yè)成本法區(qū)別于現(xiàn)行方 法的一大特點。 （三） 作業(yè)成本法的應(yīng)用和局限 作業(yè)成本法特別適用那些間接制造費用比重大，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格復(fù)雜的企業(yè)。利用作業(yè)成 本系統(tǒng)提供的信息，企業(yè)可以對生產(chǎn)流程加以改進，以降低成本，提高生產(chǎn)效率。通常 ，企業(yè)在進行企業(yè)流程重組時，都要先進行作業(yè)成本法分析。 盡管作業(yè)成本法提供了更為準確的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)成本，但是，它包含的信息仍不是 十分完整。例如，當客戶要求延期付款時，公司還得考慮由此產(chǎn)生的資金占用的成本。 成本信息固然重要，然而，公司經(jīng)營者還需了解收入，市場份額，客戶滿意度以及員工 士氣等影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要因素，顯然，作業(yè)成本法就遠遠不夠用了。平衡記分卡 法很好地解決了這一問題。 二、平衡記分卡 業(yè)績評價的傳統(tǒng)財務(wù)指標衡量方法只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利 能力做出適當評價。美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總 結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理 業(yè)績評價工具。 （一） 平衡記分卡的內(nèi)容 平衡記分卡克服了單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限。財務(wù)報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn) 的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，但是并沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么 ，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡 記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法： 1. 財務(wù)視角。 財務(wù)方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保留了財務(wù)方面的指標，它 能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。財務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施 和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。 常見的指標包括：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、 資本金利潤率、銷售利稅率等。 2. 客戶視角。 客戶方面可供選擇的衡量指標包括:①市場份額(市場占有率)。反映了經(jīng)營單位在市場上 所占的業(yè)務(wù)比例(可以以客戶數(shù)量、產(chǎn)品銷售量進行計算)。這個指標顯示了一個企業(yè)在 目標市場上的占有情況。市場份額最大化必須建立在利潤目標的基礎(chǔ)上才更有意義,片面 追求市場份額而不能為企業(yè)帶來盈利是企業(yè)經(jīng)營的一個誤區(qū)。②客戶保持率。反映企業(yè)保 留或維持同現(xiàn)有顧客關(guān)系的比率。顯然,在目標客戶群中增加現(xiàn)有顧客能夠保持或提高市 場占有率。③客戶獲得率。反映和衡量企業(yè)贏得新客戶和業(yè)務(wù)的比率。客戶獲得率既可以 用新客戶的數(shù)量來計算,也可以通過統(tǒng)計對新客戶的銷售額來計算。④客戶滿意程度。要 想保持現(xiàn)有客戶并獲得更多新客戶,一個關(guān)鍵方面是提高客戶對企業(yè)的滿意程度。只有當 顧客對他們的購買經(jīng)歷完全或特別滿意時,企業(yè)才能指望他們再次購買自己的產(chǎn)品。等等 。⑤客戶獲利能力。指企業(yè)從單個客戶或客戶總體處的獲利水平。 3. 內(nèi)部經(jīng)營過程視角。　　 企業(yè)處于不同經(jīng)營階段，關(guān)注的重點不同：①創(chuàng)新階段。創(chuàng)新階段就是產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā) 階段。這一階段是內(nèi)部經(jīng)營過程的一個重要階段,應(yīng)確定明確的目標和指標來加以評價。 可供選擇的評價指標:新產(chǎn)品在銷售額中所占比例,專利產(chǎn)品在銷售額中所占比例、在產(chǎn) 品設(shè)計交付生產(chǎn)前需要被修改的次數(shù),能否在競爭對手之前推出新產(chǎn)品、能否比原計劃提 前推出新產(chǎn)品,開發(fā)下一代新產(chǎn)品所需時間等。②經(jīng)營階段。經(jīng)營階段指的是從收到客戶 定單到向客戶出售產(chǎn)品和提供服務(wù)的過...
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