平衡記分卡設(shè)計要素研究
平衡記分卡設(shè)計要素研究 摘要：這就需要開發(fā)者對平衡記分卡的特性、局限以及其他企業(yè)成功經(jīng)驗具有透徹深 入的了解。本文從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習和成長四個不同的方面探討平衡記分卡 的基本構(gòu)成要素，研究其相互因果關(guān)系，具體分析指標的設(shè)計時應(yīng)當關(guān)注的可控性和完 整性問題，提出解決方案。 關(guān)鍵詞：平衡記分卡，設(shè)計 一、平衡記分卡的構(gòu)成四要素 自從1990s初哈佛大學的兩位教授開普蘭和諾頓首次提出平衡記分卡（balanced scorecard）以來，平衡記分卡就一直得到西方學術(shù)界和實業(yè)界的廣泛關(guān)注。研究顯示， 1998年財富1000家公司中的60%采用了平衡記分卡（Lipe and Salterio，2002）。最近幾年，我國的專家學者也紛紛向企業(yè)界介紹推廣平衡記分卡， 嘗試將其作為我國企業(yè)戰(zhàn)略管理和績效測評的工具。平衡記分卡是一個十分簡潔和易于 理解的文件。它從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習和成長四個不同的方面為組織提供一種 考察組織價值創(chuàng)造的、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體經(jīng)營的績效測評框架。平衡記分卡是一個以戰(zhàn) 略為核心的績效測評的框架（Ahn Heinz，2001）。 財務(wù)方面體現(xiàn)股東利益，表現(xiàn)企業(yè)增長、利潤率以及風險戰(zhàn)略，包含各種傳統(tǒng)的財務(wù) 指標，幫助員工考慮戰(zhàn)略決策對于傳統(tǒng)的財務(wù)指標的影響。開普蘭和諾頓（1996a）建議 根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)壽命周期的相應(yīng)階段選擇指標，可分為迅速成長指標（包括銷售數(shù)量、 現(xiàn)有和潛在顧客關(guān)系、流程開發(fā)），可持續(xù)性（指標包括資本投資回報率、現(xiàn)金流量貼 現(xiàn)或者經(jīng)濟增加值）和成果指標（包括指標的現(xiàn)金流量分析，如償付期間和收款數(shù)量） 。 顧客方面從顧客角度評價企業(yè)價值創(chuàng)造以及差異化戰(zhàn)略，其指標通常反映目標顧客的 開發(fā)和顧客導向，如顧客滿意、顧客保持、市場份額增長率和顧客盈利能力等。 企業(yè)內(nèi)部流程體現(xiàn)使組織內(nèi)部各種業(yè)務(wù)流程滿足股東和顧客需要的優(yōu)先戰(zhàn)略，極大地 運用了價值鏈的原理，包括所有為滿足顧客和股東需求的產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)的內(nèi)部流程和 與供應(yīng)商和銷售商的外部企業(yè)關(guān)系，包含準時制存貨和全面質(zhì)量管理的思想，指標如停 工期、次品數(shù)、返工成本、生產(chǎn)周期、及時送達率和訂單完成率等。 學習和成長方面在于優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候以保證公司的持 續(xù)發(fā)展，包括所有與員工、IT系統(tǒng)以及促進學習和知識的傳播有關(guān)的指標，如員工滿意 、保持、技能、發(fā)展和培訓，信息系統(tǒng)提供信息的可靠性、精確性和一致性，獲得專利 的數(shù)量、培訓項目提供量和在培訓和發(fā)展方面消耗的資金等。 平衡記分卡將焦點集中在以上四個方面來研究戰(zhàn)略和績效評價，為組織提供了更為平 衡的視點，促使它們在此框架下重新描述組織戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功要素以及將注意力放在這 些要素的進步上，使企業(yè)經(jīng)營活動與整體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致。但同時也應(yīng)當注意到，僅 將焦點集中在這四個方面來研究戰(zhàn)略和績效評價是相對比較死板的，因為這實際上限定 了識別關(guān)鍵成功要素的范圍，而某些關(guān)鍵成功要素（也可能是大多數(shù)）是跨越不只一個 方面的。所以管理者在對這四個方面的關(guān)鍵成功要素進行識別的同時，應(yīng)注意辨別那些 可能跨越多個方面的關(guān)鍵成功要素。另外要注意的是，某些重要的關(guān)鍵成功要素可能并 不屬于這四個方面的任何一方，這時企業(yè)就應(yīng)當考慮增加一到兩個必要的方面。企業(yè)可 能加入的方面一般有：員工、企業(yè)社會影響、直接顧客和最終消費者、經(jīng)濟政治社會環(huán) 境和進行中的重大項目。但是企業(yè)在增加方面時應(yīng)當相當謹慎，因為如果增加不當就會 使人覺得平衡記分卡只是將組織所有的指標進行了綜合分類，這就有悖于發(fā)明平衡記分 卡的初衷。實際上四個方面僅僅是一個框架，許多指標是可以（通常是應(yīng)該）包含在這 些方面里的。一些觀點認為平衡記分卡對于外部環(huán)境的考慮僅限于顧客、投資者和債權(quán) 人，公司相互作用與影響的自己與其他參與者的相互關(guān)系并沒有包含在其框架中，如與 供應(yīng)商、政府、協(xié)作伙伴、當?shù)厣鐓^(qū)、工會或最終消費者的相互關(guān)系。實際上，這些方 面如果涉及組織成功的關(guān)鍵要素，是完全可以放進平衡記分卡的框架中予以考慮的，如 與供應(yīng)商的關(guān)系可以放進企業(yè)內(nèi)部流程方面予以考慮，與員工有關(guān)的指標則是明顯可以 包含在三個非財務(wù)方面中的。總之，最好能使平衡記分卡的方面數(shù)保持在較低的水平。 二、平衡記分卡要素間的因果關(guān)系 平衡記分卡的四個方面不是孤立的，而是相互聯(lián)系不可分割的一個整體。它們代表了 企業(yè)主要的利益相關(guān)者（stakeholders）——股東、顧客和雇員，各方利益的均衡，體現(xiàn) 了利益相關(guān)者觀而不是股東觀。它保證了整體組織的觀點而不僅僅是股東的觀點被反映 和運用在戰(zhàn)略上，從而有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展（Epstein and Manzoni，1998）。 平衡記分卡的四個方面包含了企業(yè)的內(nèi)部和外部、財務(wù)和非財務(wù)、短期和長期，還包 含了一種對現(xiàn)實簡化了的線性因果關(guān)系或手段與目的的關(guān)系。如員工的培訓（學習和成 長）將導致更加有效的內(nèi)部流程的開發(fā)；更好的內(nèi)部流程將導致顧客的更加滿意，顧客 更加滿意可以使股東更加滿意。其中財務(wù)方面體現(xiàn)最終的目的或結(jié)果，其他三個方面回 答公司怎樣達到這種目的或結(jié)果（即回答手段或原因）。應(yīng)該說，為保障組織成功平衡 記分卡每一方面的業(yè)績目標都必須實現(xiàn)，因為平衡記分卡只記錄與組織成功有關(guān)的所有 關(guān)鍵方面。盡管如此，理清各個方面間這種手段與目的、原因與結(jié)果的關(guān)系，有利于抓 住組織成功的驅(qū)動因素，值得引起開發(fā)平衡記分卡企業(yè)的極大的關(guān)注（Otley，1999）。 [pic] 圖1 平衡記分卡指標間的關(guān)系舉例 平衡記分卡四個方面的這種因果關(guān)系具體還體現(xiàn)在其指標間的相互關(guān)系上。平衡記分 卡不是簡單的指標匯集，其指標可分成兩種類型：引導指標(leading indicator)和滯后指標（lagging indicator），這兩種指標反映了手段與目的或者原因和結(jié)果的關(guān)系。如顧客滿意是財務(wù) 業(yè)績的引導指標，又是及時送達的滯后指標；及時送達是顧客滿意的引導指標，但又是 生產(chǎn)周期時間以及產(chǎn)品和過程的質(zhì)量的滯后指標；而生產(chǎn)周期時間以及產(chǎn)品和過程的質(zhì) 量可能又是雇員技能的滯后指標。平衡記分卡所有的指標通過這種原因和結(jié)果（手段和 目的）的關(guān)系鏈聯(lián)系在一起，最終累計成為財務(wù)成果（Mooraj，Oyon and Hostettler，1999， P482）。開普蘭和諾頓建議應(yīng)當以“如果……那么……”（if- then）來表示這種聯(lián)系。但是在實際應(yīng)用中可能會由于因果鏈太多使指標間的關(guān)聯(lián)過于 復雜，這種表達方式可能并不完整，因為開發(fā)人員在認為滿意的關(guān)系上總是可以發(fā)現(xiàn)某 些爭議（Heinz Ahn, 2001）。由于因果鏈會造成目標值的實現(xiàn)延遲，在制定行動計劃時應(yīng)當對此作為重點予 以考慮以便能夠在此基礎(chǔ)上決定行動的焦點。 三、平衡記分卡的指標設(shè)計 根據(jù)許多企業(yè)開發(fā)平衡記分卡的經(jīng)驗，對管理者來說將目標轉(zhuǎn)換成可以計量的業(yè)績指 標是十分具有挑戰(zhàn)性的工作。這些指標要求必須是可控的和完整的（即應(yīng)當抓住業(yè)績的 重要方面，如與其它經(jīng)營部門合作或適應(yīng)重大的外部事件），而要達到這一點是十分不 容易的（Epstein and Manzoni，1998，P201-202）。 某個指標是可控的指它僅僅受某個部門所能控制要素的影響。強調(diào)可控性可以保障員 工的動機最大化和不公平的想法最小化。指標應(yīng)當反映該部門的真實情況的，但是在大 多數(shù)情況下這種理想是不能實現(xiàn)的，因為總是存在一些因素是不可控的（如市場波動對 于市場交易者的決策）。不可控因素可能使個人努力的影響很難與外部因素的作用分離 出來，從而可能污染了包含在指標中的信息。由于對一個既定的附屬經(jīng)營單元來說，今 天采取的行動和決定可能今天和/或者以后在本附屬單元和/或者是在其他的附屬單元產(chǎn) 生結(jié)果（其關(guān)系見表1）。 表1 行動和結(jié)果的關(guān)系 |結(jié)果 |立即 |延遲 | |發(fā)生在作決定的部門|容易計量 | | |發(fā)生在其他的部門 | |非常難以計量| 一個不完整的指標體系可能僅僅抓住了本經(jīng)營單元行為的部分影響而沒有抓住全部。 完整性和可控性常常需要均衡。當兩個或者更多的下屬經(jīng)營單元相互依賴時，這時的績 效就比較難以衡量，因為相互依賴使追蹤每個決策的具體成本和效益比較困難。其結(jié)果 是可能活動的成本和效益最終被記在不同的管理單元（比如由部門B糾正部門A造成的失 誤的重新工作的成本，由制造環(huán)節(jié)造成的質(zhì)量問題而喪失的銷售額）。解決這類問題的 方法之一是可以考慮在上層的組織進行績效測評（如衡量決策層而不是每項職能的業(yè)績 ）。但是管理單元的擴大也會稀釋個別決策的影響，除了反映特定團隊的活動之外對單 元的每個成員來說降低指標的可控性。另一種方法是使用幾個業(yè)績指標以抓住業(yè)績的更 多方面。但是，增加業(yè)績指標的數(shù)目可能會減少指標的邊際貢獻。因為一般來說業(yè)績指 標的衡量是需要成本的（數(shù)據(jù)的收集和加工成本），而且人類僅僅能夠?qū)τ邢薜男畔⑦M 行消化和反映。一些公司對如此多的方面進行測評需要太多的均衡，最終造成信息超負 荷和忽略大多數(shù)所獲得的信息。 平衡記分卡指標數(shù)目的多寡，是有一定的標準的，這與管理者的認識能力具有一定的 關(guān)系。認識心理學（cognitive psychology）的研究顯示，人類一般來說不能同時處理7-9個信息項目（Lipe and Salterio，2002）。但是信息的加工和判斷受信息組織和決策任務(wù)中所包含的信息項目 的層次或關(guān)系的影響，當數(shù)據(jù)項目對決策者來說被分成有意義的小組，它們可能會被整 合起來以利于進一步被使用。平衡記分卡的四種分類的組織形式非常自然地借用了這種 思維方法，通過采用分類然后整合利用數(shù)據(jù)，幫助管理者克服認識的局限從而利用盡可 能多的指標。根據(jù)Lipe and Salterio（2002）的研究證實，在平衡記分卡的分類中，強調(diào)組內(nèi)指標的潛在關(guān)聯(lián)性的 信息加工戰(zhàn)略，可能減緩管理者在信息處理中的認識局限。當組內(nèi)的業(yè)績指標實際值相 對于目標值的差異的方向趨于一致時（即小組內(nèi)的指標實際值均高于或均低于目標值） ，決策者會認為這些指標是有關(guān)聯(lián)的從而降低個別指標對其判斷的影響，從而擴大接收 指標的數(shù)量。但是如果各種高于（或低于）目標值的指標分散于平衡記分卡的各方面而 不是集中體現(xiàn)在某個特定的方面時，對認識局限的減緩則不明顯。因而將指標組織成平 衡記分卡能否影響管理者的判斷還取決于業(yè)績結(jié)果的模式。開普蘭和諾頓 (1996a)鼓勵在平衡記分卡的每一方面包含4-7個指標，但指標總數(shù)不要超過20個。 但是，平衡記分卡發(fā)明者并沒有特別指出怎樣對所采用的不同指標的重要性進行權(quán)衡 ，這一點常常引起對該方法的批評（這也被一些人視為平衡記分卡的一種優(yōu)勢，因為只 有組織成功的所有關(guān)鍵方面才被記入平衡記分卡）。解決這一矛盾的方法之一是通過對 指標目標值的設(shè)定來給予識別。因為實現(xiàn)不同方面所要求的業(yè)績水平的困難程度，基本 上確定了管理者應(yīng)當對其施加關(guān)注的程度，業(yè)績水平越難以實現(xiàn)說明該業(yè)績越重要。開 普蘭和諾頓推薦使用“伸展目標”（stretch targets）來設(shè)置目標值。有些研究者則建議通過考慮目標之間的相互依賴性，確定每年 要達到的指標值。此外，平衡記分卡的指標，一部分可能適用于每個經(jīng)營單元，另一部 分則可能是每個經(jīng)營單元所獨有的。這些獨有的指標相當重要，因為它們往往反映了相 應(yīng)經(jīng)營單元的特有戰(zhàn)略。進行多部門評價的管理者常常會低估甚至忽略這些特別的指標 。這種認識上的局限，能夠極大地降低平衡記分卡在抓住經(jīng)營單元特性方面的卓越潛力 。 四、小結(jié) 以上探討了平衡記分卡四個基本要素構(gòu)成及其相互關(guān)系，以及其指標的設(shè)計時應(yīng)當關(guān) 注的一些具體問題和部分解決方案。平衡記分卡與戰(zhàn)略的密切聯(lián)系通常被視為一項巨大 的優(yōu)勢，然而這點也是其被批評的一個對象。這種批評源于以下假設(shè)：傳統(tǒng)刻板的計劃 系統(tǒng)將越來越多地被滾動計劃程序取代，使戰(zhàn)略持續(xù)地被重新定義。這種情形尤其與那 些由于急速變化和白熱競爭而面臨越來越大壓力的公司有關(guān)。在此情況下，像平衡記分 卡這樣不太靈活的業(yè)績測評系統(tǒng)被認為是不適宜的。平衡記分卡并不適用于外部比較， 它僅適用于企業(yè)特定的戰(zhàn)略和有太多難以比較的非財務(wù)指標。但是，平衡記分卡揭示和 評價業(yè)績動因這一點，有利于外部利益相關(guān)者對企業(yè)作出前瞻性的評價，因而它也具有 改進企業(yè)對外財務(wù)報告的潛力。 參考文獻 1. Ahn Heinz, (2001). Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report, Long Range Planning, Vol. 34, 452-461 2. Bontis, Dragonetti, Jacobsen and Roos, (1...
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