康輝改制選擇MBO　80位管理人員將49％的資產(chǎn)劃到個人名下
|康輝改制選擇MBO　80位管理人員將49％的資產(chǎn)劃到個人名下 | |2002-12-04 | |　　7年前在，長江三峽的一艘游船上，康輝旅行社召開了一年一次的總經(jīng)| |理會議，與會老總們開始醞釀：從國有企業(yè)手中買股份，進行產(chǎn)權(quán)多元化 | |的改制。7年后，康輝終于把這一想法變成了現(xiàn)實。 | | | |　　日前，該社的80位管理人員與大東家首都旅游集團簽署了“股權(quán)買賣” | |協(xié)議，康輝49％的國有資產(chǎn)將劃到個人名下，從而實現(xiàn)了國內(nèi)旅游業(yè)的首 | |例M BO（管理層收購）。 | | | |　　從1984年建社到現(xiàn)在，康輝旅行社已經(jīng)擁有了60多家分社，此次經(jīng)評 | |估后注冊資本5000萬元，總社中層以上管理層及分社總經(jīng)理共交齊了2450 | |萬元現(xiàn)金，成為了企業(yè)的所有者。 | | | |　　負責康輝此次M BO的東方高圣投資公司，為了保證M BO操作的規(guī)范性 | |和合法性，首次引入了信托模式，即由部分員工通過信托機構(gòu)來間接持有 | |股份，其目的據(jù)稱是為了形成公司與持股員工之間的動態(tài)激勵機制，以保 | |證股權(quán)激勵的連續(xù)性。 | | | |　　MBO為哪般？ | | | |　　康輝旅行社的此次改制是從1999年開始真正行動起來的。用了三年時 | |間，康輝將所屬26個全資子公司全部改造完成，把分社49％的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給 | |了它們的經(jīng)理階層。然后由分社推及總社，康輝今年開始著手總社的改制 | |，其方針與分社改制一樣，也是49％的股份歸管理層持有，而剩下的51％ | |仍歸首旅集團。 | | | |　　至于改制的目的，康輝旅行社總經(jīng)理李繼烈坦言：“大家都知道，國有| |企業(yè)有不少弊病，國家也支持國有資本逐步推出一般競爭性行業(yè)。旅游業(yè) | |是典型的一般競爭性行業(yè)，它不是高科技、資本密集型企業(yè)，也不關(guān)系國 | |計民生。這個行業(yè)靠的是人力資本、比拼的是服務，這種行業(yè)難道還要國 | |家壟斷？” | | | |　　康輝的改制走的是“讓投資者到位，讓投資者人格化”的道路。在改制 | |初期，他們曾考慮過全員持股，但那條路很難走通，而且全員持股成功的 | |先例不多，反而是少數(shù)的管理層持股成功的比例大得多。康輝最終還是選 | |擇了管理層持股。他們的觀點是：真正決定一個企業(yè)命運、興衰的，是少 | |數(shù)的決策者，企業(yè)好壞系他們于一身。 | | | |　　此次康輝改制的自然人股東包括兩個部分，一部分是總社的中層以上 | |的干部，另一部分是分社的總經(jīng)理。這是一個很復雜的關(guān)系網(wǎng)，總社實際 | |上占有分社51％的股份控股分社，分社的老總同時又持有總社的股份。這 | |樣你中有我，我中有你。康輝此舉可謂用心良苦：對于分社老總來說呢， | |責任就重了許多，另外大家要互相扶持。另外還有一部分國有股，對于總 | |社來說呢，國有股是51％，對于分社來說就是51％里的51％，這種復雜的 | |產(chǎn)權(quán)關(guān)系使大家成為一個利益的共同體。 | | | |　　康輝從成立之初注冊資本僅為30萬元走到今天，創(chuàng)業(yè)者認為自己從開 | |始就有改革意識，就是要避免走國有企業(yè)的老路。他們不失時機地抓住市 | |場機遇。1997年時，中國旅游提倡的還是發(fā)展入境游，康輝就逐漸把工作 | |重點轉(zhuǎn)移到中國人的旅游上來。幾年來康輝迅速地發(fā)展壯大得益于此，“商| |家競爭的取勝之道就在于比別人走早一步?！? | | | |　　在國有旅行社改制這條路上，康輝又走在了前列。風險肯定存在，但 | |康輝覺得現(xiàn)在的這一步比以前肯定是進步了，這就足夠了。 | | | |　　改制之變 | | | |　　改制以后，用李繼烈的話來說，從昨天到今天，在康輝表面上看不到 | |一絲一毫變化，但是企業(yè)深層次的變化已經(jīng)開始了。 | | | |　　李繼烈和其他幾位老總這幾天還沒有時間專門討論下一步的發(fā)展，但 | |大家都感覺沉甸甸的：所有權(quán)發(fā)生了這樣大的變化，這個企業(yè)不一樣了。 | | | |　　改制的變化無處不在，最明顯的還是旅行社管理者的心態(tài)?？递x哈爾 | |濱分社改制后，該社的財務經(jīng)理找到李繼烈：“李總，改制對我壓力太大了| |。從前干得不好沒有人追究，可現(xiàn)在干不好跟大伙兒怎么交代？”她所指的| |“大伙兒”就是周圍的出資人、朝夕相處的同事。 | | | |　　康輝各分社的改制完成后，很快便取得了效果。各地分社當年都比較 | |好地完成了總社的各項指標。改制后總社要求分社總經(jīng)理達到每年10％的 | |凈資產(chǎn)回報率，否則就扣除資本金同時免職，改任代總經(jīng)理一年。 | | | |　　過去總社經(jīng)常會聽到各種各樣的理由、訴苦，為企業(yè)經(jīng)營不好的狀況 | |推卸責任。現(xiàn)在大家談得更多的是合作、擴展。另外，企業(yè)的監(jiān)督機制也 | |油然而生，康輝總社的領(lǐng)導們對此很是滿意，因為現(xiàn)在的監(jiān)管效果比以前 | |要好得多。 | | | |　　對于康輝此次改制，“大東家”首旅集團的態(tài)度是積極支持。集團董事 | |長段強曾表示：將49％的國有資產(chǎn)賣給康輝管理層，不僅使國有資產(chǎn)成功 | |變現(xiàn)，也有利于解決目前公司治理不完善、人才流失嚴重等問題。據(jù)悉， | |首旅集團已經(jīng)把康輝的改制作為一個樣本開始在下屬企業(yè)中推廣。 | | | |　　康輝自身也認為改制對于國有資產(chǎn)是有利的：用少量的國有資產(chǎn)控制 | |更多的民間資本，少掏了錢而且少擔了風險。同時作為企業(yè)來講，“靚女要| |先嫁”，企業(yè)處于上升勢頭時改制才是有效的，真是拖到快垮了，那個時候| |才是真正的國有資產(chǎn)流失。 | | | |　　旅行社要涌改制潮？ | | | |　　和康輝同屬中國旅行社第一方陣的其他一些國有大型旅行社，他們的 | |改制也已有所行動，只是方式不同。中青旅已經(jīng)上市，中旅和國旅正忙著 | |擴張、并購。 | | | |　　當記者問到旅行社會不會掀起一個改制高潮時，李繼烈的回答是肯定 | |的。首先，中國現(xiàn)有1萬多家旅行社，這對于一個發(fā)展中國家是遠遠不夠的| |，應該達到10萬家。我國過去主要發(fā)展入境游，現(xiàn)在旅行社業(yè)務已經(jīng)拓展 | |到中國人的旅游上來，隨著人民生活水平的提高，旅游資源會越來越豐富 | |，市場就會越來越大，決不是目前這些旅行社所能滿足的。 | | | |　　另外，旅行社的注冊資本非常低。從旅行社的發(fā)展趨勢來講，將來會 | |形成這樣一種結(jié)構(gòu)：上層是批發(fā)商，中層是代理商，下層是廣大零售商。 | |在一些富裕地區(qū)，旅行社可以一直做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。作為基層的零售點，二三個 | |人就能做起來。這樣的一個行業(yè)國家很難管得了，旅行社行業(yè)的改制將會 | |發(fā)展很快，因為市場需要這種體制。 | | | |　　今年7月，國家旅游局人士曾透露，我國將全面開放非國有經(jīng)濟進入旅| |游服務業(yè)和進一步擴大對外開放。要實現(xiàn)到2020年建成世界一流的旅游強 | |國的宏偉目標，必須進一步降低民營資本和外資進入旅游服務業(yè)的門檻。 | |康輝已經(jīng)引入了民間資本，會不會考慮在將來吸引外資進入？ | | | |　　李繼烈認為康輝將來的發(fā)展有三種可能：一是上市，不過目前阻礙康 | |輝發(fā)展的還不是資本不足；二是議價轉(zhuǎn)讓股份；最大的可能就是跨國大旅 | |行商入資康輝。因為旅游業(yè)最后的發(fā)展是要立足世界，中國人早晚會走遍 | |世界。 | | | |　　據(jù)世界旅游組織預測，到2010年中國每年出境游將達到5000萬人次，2| |020年將達到1億人次。屆時中國的旅游收入將突破3．5萬億，而在去年， | |中國出境人次為1213萬，旅游收入為4000多億。 | | | |　　康輝認為，將來中國的旅游業(yè)不可能只限于中國人來做，而是要和世 | |界強手合作，才能增強自身實力，重組、并購對康輝的發(fā)展也最為有利， | |因為康輝的目標是做旅游業(yè)的上層批發(fā)商。 | |　　在這個等待的過程中，康輝希望做大做強，增強對市場的開發(fā)、銷售 | |和市場占有能力，以期今后對外資產(chǎn)生更大的合作吸引力。據(jù)李繼烈介紹 | |，旅行社發(fā)展到成熟階段后，比的是新產(chǎn)品的開發(fā)能力、資金能力，小旅 | |行社是做不來的。 | | | |　　對于49％股份的這個檻，康輝還沒有想超過。讓國有經(jīng)濟控股的理由 | |，李繼烈的解釋是：現(xiàn)在民營經(jīng)濟雖然發(fā)展很快，實力也很強了，但老百 | |姓的思維定式和政府的辦事規(guī)律還沒能調(diào)整過來，比如各項優(yōu)惠政策、貸 | |款項目還是偏向國有經(jīng)濟，國家的公信力是非常優(yōu)良的，在這個時候，康 | |輝還是想與國有經(jīng)濟共同發(fā)展。 | | | |作者：李銳　 |
康輝改制選擇MBO　80位管理人員將49％的資產(chǎn)劃到個人名下