建制陽光操作前程漫漫
建制陽光操作前程漫漫 [2004-11-12] 　 國(guó)務(wù)院關(guān)于投資體制改革決定的出臺(tái)，明確對(duì)非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目加快推行“代建制” 。此舉，對(duì)各地正在進(jìn)行的政府項(xiàng)目代建制試點(diǎn)，無疑具有顯著的助推作用。然而，多 樣不一的代建模式，以及建設(shè)領(lǐng)域長(zhǎng)期存在的長(zhǎng)官主導(dǎo)意識(shí)等各種不規(guī)范操作，讓業(yè)內(nèi) 人士不無擔(dān)憂，代建制陽光操作前程漫漫。 　　代建制作為投資項(xiàng)目的一種管理發(fā)展方向，并不代表有了它就一勞永逸。記者在采 訪過程中了解到，上海上咨工程管理咨詢有限公司在履行代建職責(zé)中的一些遭遇，就頗 具代表性。 　　上咨公司總經(jīng)理助理馬建民透露，2002年該公司作為項(xiàng)目管理公司介入C市一重大工 程的建設(shè)，其職責(zé)類似于甲方的助手，協(xié)助建設(shè)過程的管理，但沒有相應(yīng)的決策權(quán)。20 03年6月，當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門正式要求該項(xiàng)目實(shí)施代建制試點(diǎn)，并由當(dāng)時(shí)的市計(jì)劃委員會(huì) 發(fā)文委托該公司實(shí)施。7月，公司正式建立籌建處。此時(shí)，盡管項(xiàng)目未正式施工，但業(yè)主 已介入各種運(yùn)作，且未發(fā)生任何差錯(cuò)。也許正是這個(gè)時(shí)間差，以及代建單位的中途介入 ，使該項(xiàng)目在實(shí)施過程中始終磕磕絆絆不斷。 　　按照有關(guān)規(guī)劃，該項(xiàng)目將建成國(guó)內(nèi)首屈一指的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量實(shí)驗(yàn)室。工程建筑面積7萬多 平方米，占地225畝土地，總投資4.5億元人民幣，其中3.9億元是建安工程量。由于該項(xiàng) 目具有較高的專業(yè)性要求，而上咨公司的管理優(yōu)勢(shì)主要集中在土建方面，盡管為該項(xiàng)目 專門聘請(qǐng)了相應(yīng)的高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才協(xié)助把關(guān)，但相對(duì)于業(yè)主所具有的行業(yè)權(quán)威性，其 在建設(shè)過程中更多的只能在滿足實(shí)驗(yàn)室的各項(xiàng)要求的基礎(chǔ)上，對(duì)綜合辦公樓、輔助樓等 輔助設(shè)施的建設(shè)上提出資金控制要求。 然而由于業(yè)主前期曾經(jīng)介入項(xiàng)目運(yùn)作，且希望這一工程能在各方面凸顯其首屈一指，因 此提出除了實(shí)驗(yàn)室的高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)外，相關(guān)辦公樓等輔助設(shè)施也要成為區(qū)域的標(biāo)志性工程 。于是，不到10層的綜合辦公樓配置了4臺(tái)電梯，其中3臺(tái)直達(dá)地下室；2、3樓的實(shí)驗(yàn)室 配備了3臺(tái)電梯?！鲇诳刂仆顿Y的考慮，上咨公司提出精簡(jiǎn)構(gòu)造柱、減少電梯設(shè)置、辦 公樓取消客房等一系列降低功能標(biāo)準(zhǔn)的要求。同時(shí)，對(duì)設(shè)計(jì)單位提出了限額設(shè)計(jì)的要求 。即設(shè)計(jì)單位在完成獨(dú)棟建筑的設(shè)計(jì)圖紙后，必須就造價(jià)是否超概算進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析。以 避免設(shè)計(jì)全部完成后，因資金超標(biāo)而全部返工、調(diào)整。代建方和使用方的矛盾由此埋下 。 　　隨后，在材料使用、空調(diào)采購等方面，雙方又因意見不統(tǒng)一而產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。加上業(yè)主 在圖紙?jiān)O(shè)計(jì)過程中，為追求國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的目標(biāo)，以工藝需要為由，不斷修改原擴(kuò)初方案， 增加各種設(shè)施投入。許多擴(kuò)初時(shí)未考慮到的問題，在設(shè)計(jì)過程中全部暴露出來。這種邊 設(shè)計(jì)邊調(diào)整的方式，顯然無法控制投資額。于是，雙方的爭(zhēng)執(zhí)開始從內(nèi)部發(fā)展到市長(zhǎng)協(xié) 調(diào)會(huì)上。業(yè)主及其上級(jí)單位認(rèn)為上咨公司不懂專業(yè)需求，無端克扣；上咨公司是來打工 的，而不是處處管著的婆婆。 　　由于該項(xiàng)目是C市的重點(diǎn)工程，目前進(jìn)度緩慢，設(shè)計(jì)圖紙至今未出齊，代建方和使用 方又爭(zhēng)執(zhí)不下，于是今年年中，市政府領(lǐng)導(dǎo)拍板取消籌建處，代建管理模式不變，但上 咨公司必須受使用單位管理。對(duì)此，上咨公司認(rèn)為，這已脫離代建制的真正內(nèi)涵，無法 接受，雙方正式散伙。 　　類似的遭遇在一些從事項(xiàng)目代建制的咨詢服務(wù)中介機(jī)構(gòu)也不同程度的存在。據(jù)業(yè)內(nèi) 人士透露，目前正在實(shí)施的代建制主要存在以下問題： 缺乏法律法規(guī)的保障 　　從目前的實(shí)施情況看，由于沒有相應(yīng)的法規(guī)依據(jù)，造成代建單位的定義、職責(zé)、涉 及范圍等不明確，使之在履行代建職能時(shí)，建設(shè)各方和投資單位往往憑經(jīng)驗(yàn)操作。對(duì)最 終管理成效的評(píng)價(jià)無依據(jù)，也無法建立相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰機(jī)制。 　　同時(shí)，也造成投資者一方面需要代建方服務(wù)，一方面又不愿賦予代建方真正的權(quán)力 ，并在項(xiàng)目建設(shè)過程中對(duì)代建方的方案、管理指手畫腳，甚至親自指定施工單位和材料 供應(yīng)單位。如此一來，代建單位成為了傳遞信息的“通訊員”，喪失其對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程的 管理職能。 缺乏職能定位依據(jù) 　　目前，各地相繼在政府項(xiàng)目及道路基建等項(xiàng)目中推行代建制?；拘纬傻墓沧R(shí)是， 代建單位的主要作用是控制使用單位的行為，控制投資規(guī)模，控制不必要的浪費(fèi)。由此 將使現(xiàn)行的政府投資體制中“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的管理模式，各環(huán)節(jié)彼 此分離，互相制約。同時(shí)，通過建用分離預(yù)防腐敗。但對(duì)代建單位具體負(fù)責(zé)的管理范疇 沒有明確定位。于是，我國(guó)相繼出現(xiàn)代建制“北京模式”、“廈門模式”、“深圳模式”等多 種形式。這其中，有些代建單位是與使用單位、投資單位處于平等地位，可獨(dú)立履行職 責(zé)；有些則處于后者的管轄之下，無法實(shí)行真正的代建的作用。也造成部分代建單位在 實(shí)施項(xiàng)目管理中，成了使用單位應(yīng)對(duì)突發(fā)情況的“滅火員”。 　　同時(shí)，定位不一，也造成目前代建單位無法針對(duì)政府項(xiàng)目、交通基建項(xiàng)目、一般民 營(yíng)投資項(xiàng)目可能存在的不同項(xiàng)目管理需求，進(jìn)行區(qū)分管理和項(xiàng)目重點(diǎn)監(jiān)控。 　　代建制無疑是對(duì)項(xiàng)目管理全過程實(shí)施的一種高水平管理手段，也要求有相應(yīng)的高智 商、高技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才參與。盡管我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目的代建制試點(diǎn)早在十?dāng)?shù)年前 已經(jīng)悄然進(jìn)行，也取得一定的成效。但至今代建制管理取費(fèi)仍無標(biāo)準(zhǔn)，只能在建設(shè)單位 少得可憐的管理費(fèi)用中劃撥一塊。于是就出現(xiàn)一個(gè)2年建設(shè)期的代建項(xiàng)目，代建方委派3 個(gè)以上的管理人員，收費(fèi)僅9萬元，明顯入不敷出。而取費(fèi)過低，更易造成代建單位無法 吸引高素質(zhì)代建人才參與，項(xiàng)目管理無法取得較高成效。 　　筆者在采訪中，多次聽到一些已從事項(xiàng)目代建的企業(yè)老總感嘆，目前代建制確有市 場(chǎng)需求，但企業(yè)往往得依靠監(jiān)理等其他收費(fèi)進(jìn)行貼補(bǔ)，長(zhǎng)此以往，不是企業(yè)陸續(xù)退出， 就是代建成效名不副實(shí)。 可能存在新的壟斷 　　對(duì)于各地興盛的項(xiàng)目代建制，一些咨詢機(jī)構(gòu)更擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)新的壟斷和腐敗。原因在 于，目前從事市政、道路等的代建單位，很多是原市政建設(shè)單位下屬的改制公司，雙方 關(guān)系緊密，其他咨詢單位根本無法介入其項(xiàng)目代建市場(chǎng)。如此，是否壟斷，代建效果的 真實(shí)性，引發(fā)爭(zhēng)議。 代建責(zé)任如何追究 　　對(duì)于目前代建制的加速推行，業(yè)內(nèi)也有反對(duì)聲音。一部分人認(rèn)為，代建單位雖然有 建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，但卻無法承擔(dān)建設(shè)管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。畢竟作為咨詢中介結(jié)構(gòu)，代建單位普遍 規(guī)模偏小，資產(chǎn)最多幾千萬。要承擔(dān)一個(gè)上億、甚至是幾十億元的大型交通工程的建設(shè) 管理任務(wù)，工程一旦出現(xiàn)虧損，根本無力承擔(dān)賠償責(zé)任。 　　隨著我國(guó)投融資體制改革的深入和多元化投資的進(jìn)一步推行，采取代建模式，建立 與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相吻合的新型的工程管理模式，已勢(shì)在必行。但如何真正實(shí)現(xiàn)代建制操作的 陽光化，仍需要政府在政策等多方面的引導(dǎo)和扶持，以及投資、建設(shè)參與各方的共同努 力。 　　 （程德慧）
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