技能答題
第一章 綜合分析題 北山醫(yī)藥集團是一家民營企業(yè),從1990年建廠以來,在短短的十幾年時間里,企業(yè)由原來僅 有20多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個擁有3000多名員工,年銷售額達(dá)十多億的現(xiàn)代 化制藥集團。然而,隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,特別是近些年制藥行業(yè)的競 爭加劇,企業(yè)面臨的人力資源管理方面的問題日益突出=企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地擴展,如企業(yè) 的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升,經(jīng)營開始走向多元化,現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新 增業(yè)務(wù)對技能方面的要求,特別是有經(jīng)驗的技術(shù)人員與管理干部缺乏,嚴(yán)重地影響了業(yè) 務(wù)的發(fā)展。然而,正是在這個時候,卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖去, 使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層領(lǐng)導(dǎo)開始意識到,如果這個問題不認(rèn)真加以解決, 企業(yè)在今后更為激烈的市場競爭中將會敗下陣來。為此,企業(yè)聘請人力資源管理咨詢專家 進行了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結(jié)果表明該企業(yè)員工對于自己的工資與福利待遇較為滿 意：企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的 形式,但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的,員工的工作安排隨意 性較大,專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外,企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動非常頻繁,升遷多由高 層管理者倉促任命;而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排, 得影響生產(chǎn) , 因此,員工對自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高,不少人有了離職"跳槽"的想法。問題 從人力資源管理職能角度來看 , 北山醫(yī)藥集團在管理方面的主要癥結(jié)是什么 ? 具體 表現(xiàn)在哪些方面 ? 您認(rèn)為應(yīng)該從哪幾方面來著手解決這些問題 ? 1. 該企業(yè)的人力資源管理方面的問題較多 , 主要的癥結(jié)在于缺乏有效的人力資源規(guī)。具體來說 , 主要表現(xiàn)為(1) 從企業(yè)外部來講 , 企業(yè)缺乏合理的外部人力資源的補充計劃。 (2) 從企業(yè)內(nèi)部來看 , 由于缺乏晉升計劃、員工的培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃 , 使員的內(nèi)部補充渠道不暢 , 培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展嚴(yán)重不足或流于形式。(3) 缺乏企業(yè)人力資源的合理配置。(4) 企業(yè)缺乏對于人力資源 , 特別是核心人才的必要保留計劃。 2. 解決問題建議： (1) 在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及人力資源供給與需求的預(yù)測基礎(chǔ)上,制定切實可行 的外部人員補充計劃,查明需要補充的空缺職位所要求的人員數(shù)量和類型、招聘的可能來 源,以及吸引優(yōu)秀人才的方法。 (2)根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu), 制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上,激發(fā)員工的 工作動機,以使組織獲得更大效益。 (3) 根據(jù)"人一職"匹配的原則,制定切實可行的人力資源的配置制度與政策,充分發(fā)揮員工的 特長與能力。(4) 對培訓(xùn)以及職業(yè)前景的不滿是員工跳槽的主要原因,企業(yè)需要根據(jù)自己的中長 期發(fā)展整體規(guī)劃,制定培訓(xùn)開發(fā)與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。培訓(xùn)的形式除了考慮新雇員適 應(yīng)崗位、學(xué)習(xí)基本技能和知識之外, 還要考慮使員工達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)與工作能力方面的要求,有助于未來發(fā)展的培 訓(xùn),此外還應(yīng)考慮后備員工填補職位空缺的培訓(xùn)。(5) 定期進行員工的態(tài)度調(diào)查。了解員工對公司的忠誠度,對工資、工作、職業(yè)發(fā) 展機會、組織等因素的滿意程度,然后通過規(guī)劃的形式,制定應(yīng)對的措施,以最大限度 地保留人才,尤其是那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人才。 第二章 ( 一 ) 簡答題 1. 在工作分析時 , 員工常由于擔(dān)心工作分析對其已熟悉的工作環(huán)境帶來變化或者引 起自身利益的損失 , 而故意提供不真實信息。假如遇到此種情況 , 你將采取什么樣的方法來應(yīng)對 ? (1) 盡可能將員工及其代表納入到工作分析的過程之中(2) 在工作分析開始之前 , 向員工解釋清楚實施工作分析的原因、工作分析小組的構(gòu)成、所提供的信息資料的重要 性、工作分析結(jié)果將帶來的影響等 ;〈3) 在必要的時候,做出不會有損員工當(dāng)前利益的書面承諾〈 4) 在工作分析實施的過程中 , 要求上級主管參與協(xié)調(diào) ;(5) 注意運用多種方法收集工作分析信息 ;(6) 公布工作分析日程表 , 及時反饋階段性成果和最終結(jié)果。 2. 內(nèi)部招聘和外部招聘各自有什么優(yōu)勢和不足 ? 在哪些情況下更適合進行內(nèi)部 內(nèi)部招聘的顯著優(yōu)點是 ： 它減少了公司的人力資源成本 , 而且由于其為公司的員 工提供了一個晉級升遷的機會 , 會大大提高他們的工作積極性和士氣 , 員工會更加努力 地工作以求取得好的工作業(yè)績。此外,由于對內(nèi)部人員更了解,選擇的準(zhǔn)確性相對更 高。當(dāng)然,內(nèi)部招聘也有它的缺點:某些員工的晉升可能會影響其他員工的士氣和工作 業(yè)績;缺少新鮮血液的注人影響到公司的整體創(chuàng)造力。這表明,必須實現(xiàn)內(nèi)部招聘工作的 合理化、管理的規(guī)范化,并建立完整的員工開發(fā)體系,才能取得明顯的成效,否則,就有可 能出現(xiàn)"近親繁殖"怨聲載道"的不良局面。 外部招聘的顯著優(yōu)點是：有著巨大的可供選擇的潛在的人力資源市場,更有利于招到高素 質(zhì)的人才;從外部招聘而來的員工可以為公司帶來新思想、新方法,有利于借機 樹立、推廣企業(yè)形象。同時,外部招聘也有它的缺點：招聘成本大;從外部招聘到的員工 可能需要相當(dāng)長的一段時間來適應(yīng)新的公司、新的工作,包括公司的文化價值觀運作規(guī)則 人際關(guān)系等;外部招聘會對公司內(nèi)部員工的士氣產(chǎn)生影響,尤其是那些認(rèn)為自己同樣能夠 勝任該崗位的員工。 若一個職位要求員工熟悉企業(yè)情況,盡快進人角色適應(yīng)工作 而組織亦希望借助招聘行為來鼓舞士氣 ,激勵員工進取,并且招聘預(yù)算較低時,比較適合采用內(nèi)部招聘。 3. 實施結(jié)構(gòu)化面試的一般程序是怎樣的 ? 和→般面試相比 , 結(jié)構(gòu)化面試具有哪些顯著的特點 ?實施結(jié)構(gòu)化面試的一般程序:(1)測評人員就位分發(fā)結(jié)構(gòu)化面試評價材料(2) 引導(dǎo)員將考生引人考場相互介紹3) 主考官開始與考生輕松地交談,以消除考生的顧慮4)主考官說明總體時間和問題數(shù),希望 考生控制好時間。 (5) 測評人員按程序與考生進行面試談話, 考生回答完每個問題后,說明"回答完畢"(6) 測評人員根據(jù)考生回答問題的質(zhì)量進行評分(7) 考生退場,核分員收取評分表 , 統(tǒng)計評分結(jié)果。 與普通面試相比,結(jié)構(gòu)化面試的根本特點是具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)：考官的構(gòu)成有結(jié)構(gòu);測評的 要素有結(jié)構(gòu);測評的標(biāo)準(zhǔn)有結(jié)構(gòu); 試的程序和時間安排有結(jié)構(gòu)。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)有利于較好地減少主觀因素對考官評分過 程的影響。此外,結(jié)構(gòu)化面試所獲得的信息更為豐富、完整和深入;收集到的資料的可靠 性更高,結(jié)果也更利于統(tǒng)計、分析和比較。 第三章 ( 一 ) 改錯題 下面是對結(jié)果評估的一段描述 : 結(jié)果評估的目標(biāo)可以包括對每個項目的行為方式在多大程度上得到改變。這種評估是由 培訓(xùn)師來進行的 , 在短期內(nèi)就能有結(jié)果。常見的評估方法有角色扮演、 360 度反饋 評價等等。評估的目的是為了衡量學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的吸收和掌握程度。 請指出錯誤的地方 , 并予以改正。 答案要點:1. 結(jié)果評估不是對行為方式進行評估。2. 結(jié)果評估是由學(xué)員的單位主管來進行。3. 結(jié)果評估很難在短期內(nèi)有結(jié)果。 4.角色扮演不是結(jié)果評估的評估方法5. 結(jié)果評估是為了衡量培訓(xùn)給公司帶來的影響。 ( 二 ) 簡答題 1. 為培訓(xùn)對象提供一套與課程內(nèi)容一致的教材需要考慮什么問題 ? (1) 培訓(xùn)課程開發(fā)的教材必須是事先精心準(zhǔn)備的 , 符合實際需要并能反映該領(lǐng)域最新發(fā)展趨勢的培訓(xùn)資料。(2) 培訓(xùn)教材中的印刷材料是最常見、最可靠 , 也是最便宜的教學(xué)材料 , 常常包括： 學(xué)員手冊、教師手冊、測試問卷、培訓(xùn)效果評估問卷等等。(3) 打破傳統(tǒng)的教科書體系 , 從單一的文字材料擴充到聲、像、網(wǎng)絡(luò)以及其他可利用的媒體。提高培訓(xùn)效率 , 使學(xué)員更容易也更愿意接受培訓(xùn)的內(nèi)容。(4) 讓培訓(xùn)對象參與到培訓(xùn)教材的設(shè)計中來 , 培訓(xùn)對象本人的經(jīng)歷和感受往往可以起到對培訓(xùn)教材進行補充或擴展的作用。課程設(shè)計 者可以配合教學(xué)模式和方法的設(shè) , 為培訓(xùn)的參與者留出創(chuàng)造空間 , 發(fā)揮學(xué)員的主動性 ,使培訓(xùn)教材變得更靈活,更具備互 動性。 2. 在進行培訓(xùn)評估的過程中要關(guān)注哪些問題 ?(1) 由誰來實施評估(2) 評估信息從何處收集 ( 本人、上級、下級、客戶、同事(3) 由誰來分析數(shù)據(jù)、解釋數(shù)據(jù) (4) 由誰來實施后續(xù)的評估 (5) 由誰對評估流程負(fù)責(zé) , 有權(quán)對流程進行調(diào)整或更改。 3. 根據(jù)職業(yè)發(fā)展理論 , 在員工進入組織之后 , 企業(yè)的職業(yè)生涯管理可以分為幾個階段 ? 相應(yīng)地包括哪些主要任務(wù) ? (1) 進人組織階段 z 招聘、選拔和配置 , 組織上崗培訓(xùn) , 考察評定新員工。(2 )早期職業(yè)階段 : 發(fā)現(xiàn)員工的才能 , 幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。(3) 中期職業(yè)階段 : 幫助員工渡過中期職業(yè)階段的危險期 ; 分類指導(dǎo) , 為其指示和 開通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道。(4) 后期職業(yè)階段 : 鼓勵、幫助員工繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧 ; 幫助員工做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后的安排 ； 準(zhǔn)備相應(yīng)的人事調(diào)整計劃。 4. 企業(yè)中的員工個人、部門主管以及人力資源管理者在職業(yè)生涯管理中各自充當(dāng)什 么樣的角色 ? 可以從四個方面來分析員工個人、主管和人力資源部門的角色和任務(wù)。 (1) 基于工作需求和個人的優(yōu)點,配合選用。員工提供自我資料,爭取晉升機會;主管界定某一 工作所需的技能、知識和其他特殊資格條件,面試和選候選人,作最佳的配置；人力資源 部協(xié)調(diào)、指引工作分析,并提供工作概況信息, 對主管和員工提出忠告,確定要選升遷標(biāo)準(zhǔn)。 (2) 績效規(guī)劃和評估，員工規(guī)劃個人目標(biāo),請求和接受反饋,完成發(fā)展計劃書。主 管從整體的策略出發(fā),為員工提供持續(xù)的反饋和指導(dǎo) , 以正式或非正式的方式 , 評估其 方案。人力資源部監(jiān)督和評價各種量表 , 并確保其一致性和公平 , 訓(xùn)練主管人員教導(dǎo)和 評估員工。 (3)個人生涯發(fā)展,營造開放和真誠的環(huán)境, 溝通生涯興趣與生涯目標(biāo)。員工負(fù)起自我生涯發(fā)展的責(zé)任,尋找并獲得有關(guān)自我和生涯取 向的真實信息,界定和溝通自身發(fā)展的興趣,完成發(fā)展計劃書。主管引導(dǎo)開放和真誠的討 論, 提供真實的反饋資料,提供信息,鼓勵和支持發(fā)展。人力資源部門評價每一員工的潛力和 另一工作指派的準(zhǔn)備,使 其與公司的發(fā)展需求相配合 ,并且能確保組織的效能和持續(xù)成長。 (4) 生涯發(fā)展評估。員工通告主管自身發(fā)展的興趣并與主管討論發(fā)展的需求,進行自我的認(rèn)識 與自我評估;主管基于目前的績效、潛力和員工的生涯興趣評價員工,和其他主管溝通信 息,確認(rèn)機會和問題,推銷并執(zhí)行發(fā)展計劃;人力資源部協(xié)調(diào)、幫助和注 持過程;有職位空缺或新增時通告主管人員,通告其他部門合適的人選 第六章( 一 ) 改錯題 下面是一段關(guān)于勞動爭議調(diào)解申請和受理的敘述:勞動爭議發(fā)生后當(dāng)事人雙方都可以自知 道或應(yīng)當(dāng)知道其權(quán)利被侵害之日起的15日內(nèi)以口頭或書面的形式向調(diào)解委員會提出申請 ,并填寫勞動爭議調(diào)解申請。調(diào)解委員會在征詢對方當(dāng)事人的意見后,進行審查并做出受 理或不予受理的決定 調(diào)解委員會中用人單位代表的人數(shù)不得超過委員總數(shù)的1/2委員會主任由用人單 位代表擔(dān)任,調(diào)解委員會的辦事機構(gòu)設(shè)在企業(yè)的紀(jì)律檢查委員會。主任或調(diào)解員主持調(diào)解 會議,在查明事實、分清是非的基礎(chǔ)上,依照法律、法規(guī)及依法制定的企業(yè)規(guī)章制度和勞 動合同公正調(diào)解。調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議的期限為15日,到期未結(jié)束的,視為調(diào)解不成 。 請指出錯誤的地方,并予以改正。 1當(dāng)事人雙方都可以自知道或應(yīng)當(dāng)知道其權(quán)利被侵害之日起30日內(nèi),以口頭或書面的形式 向調(diào)解委員會提出申請。2.調(diào)解委員會中用人單位代表的人數(shù)不得超過委員總數(shù)的1/3。 3.委員會主任由工會代表擔(dān)任。4.調(diào)解委員會的辦事機構(gòu)設(shè)在企業(yè)的工會委員會。5.調(diào) 解委員會調(diào)解勞動爭議的期限為30日 ( 二 ) 綜合題 李某1975年3月參加工作,1995 年5月調(diào)人機電廠工作,1998 年李某與機電廠簽 訂了8年期的勞動合同。2000年3月李某患視神經(jīng)萎縮癥住院治療一個月后回廠上班,但為 了鞏固治療效果,每周需去醫(yī)院針灸兩次。2000年7月,該廠以李某患病, 不能從事正常工作為由解除李某的勞動合同請分析機電廠的做法合法嗎?為什么？ 機電廠的做法違反了《勞動法》等法律法規(guī)的規(guī)定,侵犯了李某的合法權(quán)益?！秳趧臃ā返? 9條第2款規(guī)定,勞動者患病或者非因工負(fù)傷在規(guī)定的醫(yī)療期限內(nèi)的,用人單 位不得依據(jù)本法第26條、第27條的規(guī)定解除勞動合同。《勞動法》第26條規(guī)定, 勞動者患病或者非因工負(fù)傷,醫(yī)療期滿后,不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排 的工作的,用人單位提前30日以書面形式通知勞動者本人可以解除勞動合同。 根據(jù)原勞動部1994年12月1日發(fā)布的《企業(yè)職工患病或非因工負(fù)傷醫(yī)療期規(guī)定》第二、三條 規(guī)定,醫(yī)療期是指企業(yè)職工因患病或非因工負(fù)傷停止工作治病休息不得解除 第五章( 一〉簡答題 1薪酬市場調(diào)查的一般工作程序是怎樣的?為保證調(diào)查數(shù)據(jù)的可靠性、時效性主要 應(yīng)注意哪些方面的問題? (1)薪酬市場調(diào)查的四個主要步驟：確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、...
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