拿來主義的德隆
拿來主義的德隆 邵穎波／文 擺在我面前的是一本由管理咨詢公司的幾個年輕雇員寫成的案例書，可以想象不會太好 看。事實上這些人的優(yōu)勢在于一整套縝密的邏輯思維，通過研究他們可以幫助服務(wù)客戶 找到解決的方法，并以此賺到自己的飯錢。但是，現(xiàn)在他們用最普通的或者可以說有些 低俗的寫作手法寫成的那本薄薄的小書居然成了暢銷書，產(chǎn)生了超出預(yù)期的影響。這是 什么原因呢？其實非常簡單，因為他們借助了案例本身的創(chuàng)造者也就是他們的客戶的無 窮魅力。這本書有一個非常俗氣的名字，叫《打造“德隆”競爭力》。不錯，他們沾了“德隆 ”這兩個字的光。 每一個在中國市場上打拼的公司或者是希望進行這項活動的人都想透過層層迷霧把“德隆 ”這個龐然大物看穿。而那幾個為德隆服務(wù)的年輕人得到了這樣的機會。他們不是見縫就 鉆的記者，這些人比記者更方便。 但是，對于我們這些被德隆的神秘色彩所吸引的普通人來說，這是一個不得不鉆的圈套 。 第一種拿來主義—— 資本市場上的游戲 前不久我在新疆采訪時順便參觀了隸屬于德隆的工廠，得到了一個深刻的、甚至是革命 性的印象。我不再認為這家公司只是中國股市上一只最為兇猛的“惡莊”了。當(dāng)然，先前 它可能就是由這樣一伙聰明的人組成的公司，從事著把“錢”倒來倒去的所謂的“資本運作 ”，但是現(xiàn)在我們知道了一個新的情況，那就是這些人在實業(yè)建設(shè)方面同樣也是異常的兇 猛。在新疆最美的收獲季節(jié)，天高氣爽，瓜果飄香，但即使是獲得最多豐收的果農(nóng)可能 也比不上德隆人開懷。這個季節(jié)應(yīng)該是屬于德隆公司的，他們的亞麻廠、他們的若干個 番茄醬廠全部開足了馬力，他們創(chuàng)造的世界上獨一無二的每700畝一塊的圓圈形的土地上 也結(jié)出了單產(chǎn)最高的優(yōu)質(zhì)瓜子和糧食，即使看上去和農(nóng)業(yè)無關(guān)的水泥工廠也在整個夏天 迎來了最為旺盛的產(chǎn)銷期。在那個難得的、短暫的美好季節(jié)里，似乎整個新疆都在為德 隆一家公司工作，沿著烏魯木齊到屯河的公路望過去，那些裝運著剛剛采摘下來的鮮紅 的蕃茄的巨型卡車排成一條一眼望不到頭的長龍，晝夜不停地在公路上時時蠕動著。于 是就有了一個好的名字出現(xiàn)了，叫做紅色經(jīng)濟帶。 現(xiàn)在，唐氏四兄弟中老大唐萬里做了全國工商聯(lián)的副主席。人們開始得以慢慢地揭開它 的神秘面紗了，可以大概地了解一下這條巨龍的成長歷程了。 這是一個歷史不超過20年的家族公司。唐氏四兄弟也是從小打小鬧的生意開始的。做過 課外輔導(dǎo)材料，也開過滿大街都是的彩印沖擴門市部，在初闖世界的激情燃燒的年代里 ，幾個年輕人涉獵過數(shù)不清的小生意，賺錢容易賠得也快。有些年份他們掙錢只是為了 還錢。或許他們現(xiàn)在有了更令人驕傲的事情可供回憶，但是那個紛紜繚繞的年代徹底改 變了他們，讓他們從一個不知前途何在的知識青年變成了一個徹底的生意人。老四唐萬 新特別說到，這段經(jīng)歷使他明白了“現(xiàn)金流的重要性”。 從這句意味深長的話里，我們就可以理解他們在上個世紀90年代進入剛剛誕生的中國股 票市場是那么順理成章的事了。在一級市場和一級半市場上唐氏四兄弟完成了資本的原 始積累。老大唐萬里后來說，“在1993年以前就已經(jīng)有幾個億了。” 但是，在那個年代，德隆并不是唯一靠此發(fā)家的公司，在股票剛剛興起的中國，能夠先 行一步，混水摸魚，在虛妄的資本市場上面對大把大把的票子奉行“拿來主義”的人比比 皆是，有人甚至“拿”得更多。惟一不同的是，有些人把通過數(shù)字游戲拿到的錢最終變成 了真正的財富。而其余的人，那些同樣占得先機的人大多數(shù)都沒有快活多長時間，數(shù)不 清的財富變成了過眼煙云。 第二種拿來主義——轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè) “1994年我們就在新疆成立了農(nóng)牧業(yè)公司，從事農(nóng)牧業(yè)開發(fā)，并且做到了一定規(guī)模。但那 還只是一個‘做企業(yè)’的概念。德隆真正下定決心大規(guī)模地介入實業(yè)，應(yīng)該說是在1997年 ，那年春天，我們在北京開了一個會，會上確定要由投資于項目向投資于實業(yè)轉(zhuǎn)型，明 確了今后的產(chǎn)業(yè)整合的發(fā)展思路。”1999年，唐萬新面對咨詢公司的年輕雇員時做了這樣 簡單明了的回答。事實上，到了他必須面對咨詢師回答“為什么要從資本市場走向?qū)崢I(yè)” 的問題的時候，德隆公司已經(jīng)大得不得了了，到了不得不請專業(yè)人士來處理它的地步了 。 有錢了干什么呢？對于資本家來說這只有一個答案，那就是再投資。如果繼續(xù)投資于股 市，那當(dāng)然可以，很多人就是這樣以巴菲特先生為榜樣，希望一生都在錢窩子里打滾。 但是也有人希望用這些錢來干點真正的“事業(yè)”——就是那種通過生產(chǎn)活動直接創(chuàng)造新的財 富的事情。這就是人們常說的實業(yè)。唐萬里說，“實業(yè)也是德隆人多年的追求。在經(jīng)歷過 初期創(chuàng)業(yè)的沖動和完成原始積累的激動以后，我們的創(chuàng)業(yè)團隊已經(jīng)不滿足于能賺多少錢 ，而是考慮去實現(xiàn)自身的價值和個人追求，我們還是要踏踏實實地做點實事?！?對于這些有錢人來說，這樣的夢想其實并不難實現(xiàn)。想要投資新的項目，可以，想要把 現(xiàn)成的企業(yè)拿過來改造也一樣。而這些早年間差不多什么生意都沾過邊的德隆人一開始 脾氣并沒有太多改變，握著大把的錢，他們開始進軍娛樂業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、機械工業(yè)、農(nóng) 產(chǎn)品加工業(yè)等等，這些鼻子比狗還要靈敏的生意人四處嗅著錢的味道，不過他們這時并 不處于饑餓狀態(tài)，這使得他們可以保持高度的警覺以避免各種潛在的危險。一個積極的 例子是投資建造了北京當(dāng)時最大的迪廳ｊ＆ｊ，“現(xiàn)金流量非常好，每年贏利非常可觀。 ”而一個“消極”的例子是當(dāng)海南、廣西的房地產(chǎn)市場熱到灼人的程度時，德隆卻靜悄悄地 呆在新疆那片空曠的土地上蓋著自己的房子，從而避免了那些頭腦發(fā)熱闖海南的人的下 場。簡短截說，在隨后的幾年里，德隆通過大量的并購把眾多的企業(yè)拿到了自己的手中 ，其中包括好幾家上市公司，其中沈陽合金、湘火炬都是通過國有股轉(zhuǎn)讓從政府手里收 購下來的。 很多人認為德隆包羅萬象的收購不過都是為了攪動股票市場而做的準備，但是如果仔細 分析一下就能發(fā)現(xiàn)，他們的投資還是集中于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)這樣一個大的框架之中。這并非完 全偶然。因為他們早就看到了中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)因為具有資源以及勞動力的優(yōu)勢而具備了 參與在國際競爭的資格，問題是大多數(shù)企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)分散、對內(nèi)過度競爭等障礙的 存在使得這些優(yōu)勢發(fā)揮不出來。這對德隆來說是千載難逢的好機會，他們要干的就是選 定最佳目標，通過資本市場來整合這些產(chǎn)業(yè)。具體的標準是：行業(yè)具有全球市場特點， 市場規(guī)模不小于100億元，中國企業(yè)有相對競爭力而國際競爭對手又不太強大，行業(yè)已經(jīng) 重組過或至少經(jīng)過了一次洗牌，行業(yè)仍然比較分散，但有的企業(yè)份額相對較大，是行業(yè) 中的前幾名。這樣的企業(yè)正是德隆的目標，拿到手就可以整合整個產(chǎn)業(yè)，就可以獲得高 額利潤。 在新疆，屯河股份、天山水泥就是這樣落入德隆手里的，現(xiàn)在他們已經(jīng)開始得到豐厚的 回報了。 第三種拿來主義——利用外腦 在《打造德隆競爭力》這本書中，作者一五一十地描述了德隆的高管人員第一次走進羅蘭 貝格國際管理咨詢有限公司辦公室的情景，就好像一個小學(xué)生去見老師一樣：我是德隆 集團總裁助理劉家吟，我希望了解一點羅蘭貝格的情況。 這或許有利于抬高作者自己，但絲毫也不損害德隆人的形象。事實上德隆真正奉行的“拿 來主義”正在于此?！暗侣∈且患颐駹I企業(yè)，所心避免不了這樣或者那樣的缺點。同時德 隆又在歐洲、美國、加拿大都有業(yè)務(wù)合作。在和一些國際企業(yè)接觸過程中，德隆也發(fā)現(xiàn) 了自己和國際一流企業(yè)相比，在組織架構(gòu)、項目管理、經(jīng)營以及企業(yè)形象設(shè)計等各個方 面都有很大差距?！碧剖闲值苌踔琳f德隆企業(yè)的高管層似乎只有在這種時候說話才顯得如 此謙遜。在借助外腦，同國際知名的大的管理咨詢企業(yè)合作時的態(tài)度在很大程度上扭轉(zhuǎn) 了人們對德隆的印象，而這個過程的公之于眾也使人們了解到了更多的關(guān)于德隆的真相 。 從1995年開始，德隆就陸續(xù)和畢馬威、ｉｆｃ等公司進行了項目上的合作。1999年以后 ，他們開始了和大的中介公司全面合作。第一家是羅蘭貝格，之后還有麥肯錫、科爾尼 、德勤、盛德以及光輝國際。正是這一連串威名遠揚國際的中介公司使得德隆真正演變 成了如今的德隆，一家實實在在的有著巨大競爭力的正規(guī)的民營公司。 在羅蘭貝格的建議之下，德隆最終設(shè)計了公司整體運作結(jié)構(gòu)、管理流程控制、投資方向 和定位，而在與麥肯錫公司合作過程中，德隆不斷地尋找并且突出了自己的企業(yè)特色， 完善了企業(yè)戰(zhàn)略，拓展了國際業(yè)務(wù)。而科爾尼呢，這家專注于某些行業(yè)的公司戰(zhàn)略咨詢 、組織變革、運作管理、技術(shù)解決方案的美國公司，在兼并天山水泥的過程中立下了汗 馬功勞，單一項目就為德隆節(jié)省了5000萬。德勤會計師事務(wù)所以及盛德律師事務(wù)所則在 德隆的諸多資本運作項目中都提供了最完備的技術(shù)支持。而與光輝國際的合作則在全球 范圍內(nèi)為德隆企業(yè)和產(chǎn)業(yè)提供了一流的職業(yè)經(jīng)理人。 現(xiàn)在，你基本上已經(jīng)大概了解了德隆的成長歷程。每個企業(yè)都盼望著所謂的跳躍式發(fā)展 ，誰都希望在最短的時間做到最大，除了天時、地利、人和以外，你從德隆這個案例中 能夠看到的，其實就只有德隆自己。事在人為。 club.AMTeam.org
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