控制
華北油田分公司實施精細管理控制成本調(diào)查 今年3月，中油股份公司組織由勘探與生產(chǎn)分公司牽頭，總裁辦公室、規(guī)劃計劃部、 財務(wù)部等部門參加的調(diào)研組，深入華北油田分公司，就其實施精細管理，努力控制成本 等方面的情況進行了調(diào)研。調(diào)研組采取深入生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場了解實情、組織座談、與專業(yè) 部門對口交流等形式，進行多方面深入細致的調(diào)研后認為，華北油田分公司在困境和挑 戰(zhàn)面前，提出向精細管理要效益的經(jīng)營思路，并通過一系列行之有效的措施，遏制了原 油產(chǎn)量下滑的勢頭，生產(chǎn)成本得到合理控制，油氣勘探在新的領(lǐng)域取得突破，生產(chǎn)經(jīng)營 出現(xiàn)較好的發(fā)展勢頭。集團公司領(lǐng)導(dǎo)和中油股份公司管理層在這個調(diào)研報告的批示中指 出，華北油田分公司的做法值得推廣。 油田企業(yè)的命運，在很大程度上靠石油天然氣的產(chǎn)量來維系。在過去的28年間，華北 油田的原油產(chǎn)量經(jīng)歷了快速上產(chǎn)、高產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)、快速遞減和緩慢遞減四個階段，從高峰時 的年產(chǎn)1733萬噸，跌至年產(chǎn)400多萬噸。原油產(chǎn)量在較短時間內(nèi)出現(xiàn)的巨大落差，讓以油 氣生產(chǎn)為生的企業(yè)面臨重創(chuàng)。集團公司重組改制后制定的以效益為中心原則，使沒有多 少外延空間的華北油田面臨前所未有的挑戰(zhàn)。 如何才能讓企業(yè)盡快走出困境，讓職工看到發(fā)展前景呢？華北油田分公司按照集團公 司和中油股份公司制定的工作目標(biāo)，提出“向管理要效益”的經(jīng)營思路。在過去的4年中， 華北油田分公司實施精細管理，積極探索，從上至下建立起全新的經(jīng)營理念，形成了一 套有效的成本控制辦法。在油氣勘探生產(chǎn)中，華北油田通過實施一系列精細管理措施， 不但使產(chǎn)量下滑局面得到遏制，而且使生產(chǎn)成本得到合理控制，油氣勘探接連在新的領(lǐng) 域取得突破，生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)較好的發(fā)展勢頭。為此，中油股份公司在今年年初的工作例 會上要求，勘探與生產(chǎn)分公司牽頭，會同總裁辦公室、規(guī)劃計劃部、財務(wù)部一道，對華 北油田分公司實施精細管理的經(jīng)驗和做法進行調(diào)查、總結(jié)，并在集團公司范圍內(nèi)進行宣 傳推廣。 從今年3月開始，調(diào)研組深入華北油田分公司，采取集中聽取匯報、進入現(xiàn)場了解實 情、分組座談和專業(yè)對口交流等方式，認真了解華北油田分公司的做法和經(jīng)驗。調(diào)研組 認為，華北油田分公司實施精細管理，有效控制生產(chǎn)成本的經(jīng)驗和做法，不僅使其自身 煥發(fā)出新的活力，而且對其他油氣田分公司有著很強的指導(dǎo)意義。 精細管理思路產(chǎn)生的背景 華北油田的開發(fā)始于上世紀70年代。1975年任丘任4井獲日產(chǎn)千噸高產(chǎn)油流后，華北 石油會戰(zhàn)指揮部于1976年1月獲國務(wù)院批準成立。1978年，原油產(chǎn)量達到1723萬噸，居全 國第三位，為當(dāng)年全國原油產(chǎn)量突破億噸大關(guān)作出了重要貢獻。1979年，原油產(chǎn)量達到 1733萬噸，創(chuàng)歷史最高水平。截至2003年底累計生產(chǎn)原油2.18億噸，在中油股份公司各 油氣田中位居第三。由于歷史原因和特殊的地質(zhì)條件，華北油田在連續(xù)10年產(chǎn)油1000萬 噸以上之后，于1987年進入快速遞減階段，1998年年產(chǎn)降至400萬噸。 伴隨著重組改制，集團公司大步走向市場。新的形勢給華北油田的生存發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。 主要表現(xiàn)在五個方面：一是人多油少。到1999年，油田人均油氣當(dāng)量不足50噸，遠低于 集團公司的平均水平。二是攤子大。油田每年400多萬噸的產(chǎn)量與原來形成的1700多萬噸 生產(chǎn)能力規(guī)模不匹配，對經(jīng)濟、安全運行和控制成本的壓力加大。三是勘探程度高。冀 中地區(qū)三維地震覆蓋率高達52.5%，勘探對象越來越復(fù)雜，勘探主體不得不向低滲透、深 層、特殊類型儲層和隱蔽圈閉等復(fù)雜目標(biāo)轉(zhuǎn)移。四是油田發(fā)展后勁不足。主力油田處于 中后期開發(fā)階段，綜合含水高達82.3%，原油產(chǎn)量綜合遞減達到6.3%，增儲穩(wěn)產(chǎn)難度大。 五是管理粗放現(xiàn)象不同程度存在，不合理的支出與浪費成為企業(yè)經(jīng)營的負擔(dān)。 要正視這些困難，勇敢地迎接挑戰(zhàn)，就必須在管理上采取革命性措施。于是，華北油田 分公司明確提出精細管理的思路，把精細管理作為實現(xiàn)“管理科學(xué)化”的主要措施來抓， 把創(chuàng)新精神和目標(biāo)管理結(jié)合在一起，加大管理力度，提高企業(yè)的經(jīng)營水平。 精細管理的基本內(nèi)容 對應(yīng)中油股份公司實行一級法人、兩級行政、三級業(yè)務(wù)的管理體制，“集中決策、分 級授權(quán)”的投資管理體制，“一個全面、三個集中”的財務(wù)管理體制和以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的考核 辦法，華北油田將精細管理的內(nèi)容進行規(guī)范，使其更準確、更簡明、更好操作。這就是 “細分管理單元，量化考核指標(biāo)，管理主體責(zé)權(quán)利統(tǒng)一”。 細分管理單元，就是把管理對象盡可能細化到最小工作單元，管理責(zé)任具體化，并落實 到位，使細化管理單元的過程成為深化管理工作的過程。 量化考核指標(biāo)，就是在不同的管理層次和管理單元，都有明確的、量化的、科學(xué)的、 經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的考核指標(biāo)，通過層層分解，把本單位的工作目標(biāo)落實到具體的工作 單元，真正做到橫向到邊，縱向到底，不留死角。 管理主體責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，就是建立起與管理主體業(yè)績掛鉤的分配機制，使每名員工都能根 據(jù)自己所從事工作的責(zé)任、貢獻的大小取得相應(yīng)的勞動報酬，激勵員工愛崗敬業(yè)，多作 貢獻。 實施精細管理的主要做法 華北油田分公司把精細管理作為一項系統(tǒng)工程貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程，涵蓋投資、成本 、生產(chǎn)現(xiàn)場、勘探開發(fā)技術(shù)研究和思想政治工作等方方面面，讓企業(yè)管理工作的每根神 經(jīng)都因精細管理而從“根”至“梢”動起來。 精細投資項目管理。油田分公司對所有建設(shè)投資實行項目管理，項目按效益優(yōu)選，投 資按項目核定。規(guī)范項目立項、評估、項目組成、經(jīng)理選聘、資金運行監(jiān)督與檢查、考 核獎懲等工作程序，運用企業(yè)財務(wù)計劃與控制系統(tǒng)，使財務(wù)預(yù)算、會計核算、成本控制 有機融為一體，確保資金快速有效運作。如在勘探開發(fā)項目管理中堅持投資跟著效益走 原則，派生出的勘探項目“訂單”式管理就是一種有效方式。所謂“訂單”式管理是指，將 年度油氣控制儲量、井位數(shù)量、探井成功率和儲量單位成本作為對勘探系統(tǒng)的主要考核 指標(biāo)，勘探系統(tǒng)再將指標(biāo)分解到冀中、二連兩個勘探項目?？碧巾椖繉⒅笜?biāo)向研究單位 分解時，主要考核井位的數(shù)量和質(zhì)量。研究單位再將所承擔(dān)的井位考核指標(biāo)進一步分解 到研究室或課題組。對施工作業(yè)單位，則以關(guān)聯(lián)交易為紐帶，重新制定物化探、鉆井、 測井、錄井、試油測試等專業(yè)系列的監(jiān)督實施細則，印發(fā)勘探實施各專業(yè)重點環(huán)節(jié)雙方 工作主要職責(zé)有關(guān)規(guī)定，確定基礎(chǔ)資料及時齊全準確率、試油措施成功率、油氣層解釋 符合率等27項考核指標(biāo)。 精細成本管理?？刂瞥杀臼鞘袌鼋?jīng)濟條件下每一個企業(yè)都必須追求的目標(biāo)，華北油田分 公司在背負著過大歷史投入的情況下，把成本控制當(dāng)作大事來抓，采取“目標(biāo)成本管理” 、“細化成本核算單元”等分層次的成本精細控制法，把成本控制責(zé)任真正落實到管理主 體，讓不該發(fā)生的成本在“原地”消失。 第一個層次：強化全面預(yù)算管理。按照兩級預(yù)算目標(biāo)管理、五級費用指標(biāo)控制的全面預(yù) 算管理模式，加強預(yù)算全過程控制，形成一套油田分公司、采油廠、工區(qū)三級多部門共 同參與的預(yù)算編制程序。預(yù)算指標(biāo)縱橫分解，成本指標(biāo)按費用要素分解，重點單項費用 切塊到職能部門包干管理，總成本費用分解到工區(qū)、站點、單井。在預(yù)算執(zhí)行過程中實 行預(yù)警制，對成本經(jīng)費支出達到預(yù)算97%的部門和單位進行預(yù)警通報，對被通報者在次月 資金支出方面從嚴控制。對沒有完成任務(wù)的單位和個人給予扣減相應(yīng)的業(yè)績獎勵工資以 及解聘或免職等處罰。 第二個層次：堅持重點費用重點控制。推廣ABC管理法，把占總操作費70%左右的動力 、材料、井下作業(yè)、維護修理、運輸?shù)?項費用支出作為成本控制重點。如近期油田分公 司把占油田操作成本20%以上的動力費作為控制重點。 對材料費、井下作業(yè)費、維護及維修費用、運輸費用進行強有力的控制。2001年至2 003年，在油田固定規(guī)模基本不變、原油產(chǎn)量有所下降、工資及各種消耗價格上漲的情況 下，共減少材料消耗3770萬元，減少井下作業(yè)費支出2955萬元。油氣操作成本從1999年 的每桶7.16美元降至2003年的每桶5.77美元。 第三個層次：減少自耗，提高原油商品率。充分利用回收的零散或伴生天然氣對外輸 原油加熱，或?qū)⑼廨敿訜釥t的燃燒器改為油氣混燒火嘴，提高燃燒效率，減少原油消耗 。充分利用地?zé)豳Y源，停運熱水爐，節(jié)約燃油、燃氣。對輸油管線應(yīng)用流動改性劑實現(xiàn) 常溫輸送，優(yōu)化外輸管線運行參數(shù)。對部分計量站的集輸線實施不伴熱輸油，優(yōu)化聯(lián)合 站、接轉(zhuǎn)站原油外輸運行參數(shù)，在確保管線安全輸油的情況下，降低輸油起點溫度，減 少燃油消耗。采取停用、改造、更換、回收煙道余熱等措施，提高加熱爐、熱水爐效率 ，減少原油消耗。這些措施使原油商品率從2000年的93.92%提高到2003年的94.4%，減少 自用油提高商品量1.9萬噸，增加效益3000多萬元。 精細勘探開發(fā)管理。油氣田公司的成本大都發(fā)生在生產(chǎn)運行之中，把生產(chǎn)運行的過程管 理做精做細，就能有效控制成本。華北油田分公司面對主力含油氣區(qū)整體勘探程度高， 新增儲量發(fā)現(xiàn)日趨困難，新區(qū)地質(zhì)條件復(fù)雜，突破難度大，油田整體進入中后期深度開 發(fā)階段，穩(wěn)產(chǎn)和成本控制的難度越來越大的嚴峻形勢，率先把勘探和開發(fā)生產(chǎn)“精細”起 來。 在勘探上，華北油田分公司按照“最大限度地獲取經(jīng)濟可采儲量”的指導(dǎo)思想和“多發(fā)現(xiàn)、 可動用、較整裝”獲取儲量的原則，把力量集中在有效部位———隱蔽油藏上。勘探手段由 過去精細構(gòu)造解釋、落實圈閉高點，向精細沉積儲層解釋、落實砂體空間展布形態(tài)轉(zhuǎn)變 ；研究方法由過去相對單一的石油地質(zhì)研究，向綜合應(yīng)用石油地質(zhì)學(xué)、沉積學(xué)、層序地 層學(xué)等多種理論進行多角度研究與評價轉(zhuǎn)變；組織形式由過去地質(zhì)、物探分頭研究，構(gòu) 造解釋、沉積儲層、新技術(shù)應(yīng)用、圈閉評價獨立分析，向組成多學(xué)科專業(yè)項目組，開展 聯(lián)合攻關(guān)轉(zhuǎn)變；管理方式由過去勘探開發(fā)彼此獨立工作，向勘探開發(fā)一體化轉(zhuǎn)變。通過 精細工作，隱蔽圈閉在年度鉆探目標(biāo)中所占比例從1999年的6%上升到去年的56%，隱蔽油 藏儲量在總探明儲量中所占比例從1999年的近乎0上升到2003年的87%，新發(fā)現(xiàn)油藏具有 規(guī)模整裝、單井產(chǎn)量高的特點，探明儲量當(dāng)年動用率超過70%。 在開發(fā)上，華北油田分公司立足于現(xiàn)有資源基礎(chǔ)，堅持最大限度地有效動用已探明儲量 的指導(dǎo)思想，從三個方面提升開發(fā)工作水平。一是按照“富中找剩、差中找優(yōu)”的原則， 強化滾動勘探開發(fā)。滾動工作由初期的單一斷塊、單一出油井點研究向區(qū)帶整體評價解 剖和油藏周邊的立體滾動擴展。工作重點由見油圈閉再評價向研究新圈閉、新斷塊以及 發(fā)現(xiàn)新油藏上擴展。通過采用區(qū)帶整體解剖、目標(biāo)精細處理解釋和小層對比等手段，滾 動出1個千萬噸級油田，3個500萬噸級油田。二是強化一般評價、滾動評價和已探明未動 用儲量3個層次油藏評價，推動勘探開發(fā)一體化。不斷加強評價與產(chǎn)能建設(shè)，實現(xiàn)在評價 過程中建產(chǎn)能，在建產(chǎn)能過程中增儲。三是精細油藏經(jīng)營管理。對新投入開發(fā)的油藏， 科學(xué)、經(jīng)濟地確定開發(fā)方案和地面工藝流程，注重當(dāng)前經(jīng)濟效益。對已投入開發(fā)的油藏 ，經(jīng)濟技術(shù)評價從行政單元轉(zhuǎn)向油藏（斷塊）和單井，實現(xiàn)以油藏（斷塊）為單元、以 單井為基礎(chǔ)的精細經(jīng)濟技術(shù)評價，為不同開發(fā)單元在不同開發(fā)階段制定相應(yīng)的開發(fā)措施 。對主力老油田采取利用現(xiàn)有井網(wǎng)，以優(yōu)化注采配置關(guān)系為手段，以注采結(jié)構(gòu)調(diào)整為重 點，大打注水調(diào)整進攻仗。通過以上精細管理措施，主力老油田穩(wěn)產(chǎn)狀況得到明顯改善 ，綜合遞減率由8.2%減緩到6.3%，含水上升率由3.5%控制到0，標(biāo)定采收率由26.3%提高 到27.7%，保持了每年480萬噸油氣當(dāng)量的生產(chǎn)規(guī)模。 精細生產(chǎn)現(xiàn)場管理。在精細管理思想指導(dǎo)下，華北油田分公司各油氣生產(chǎn)單位和技術(shù) 服務(wù)公司創(chuàng)造了一些好的做法和經(jīng)驗。 “一井一法、一塊一策”是第一采油廠從管理對象特殊性和管理細致性的角度，提出的一 口油井采取一種管理辦法，一個區(qū)塊制定一個綜合開發(fā)對策的精細管理措施。這個采油 廠從2001年開始，以發(fā)現(xiàn)問題、分析潛力和明確對策為重點，把每一口井、每一個區(qū)塊 作為最基本的管理單元，建立了643口油水井和26個區(qū)塊的管理臺賬。從油層、地面、井 筒等環(huán)節(jié)入手，按照輕重緩急和投入產(chǎn)出原則，對癥下藥，恢復(fù)了12口老井，分別采取 對24口高含水井間開，對西柳10斷塊進行整體壓裂治理等一系措施，見到很好的效果， 消除了以往分析方法和管理對策相對籠統(tǒng)的弊病。 “單井核算”和“六分四段”是第二采油廠為進一步提高單井經(jīng)濟產(chǎn)量而創(chuàng)造的精細管理法 。“單井核算”是以單井為基礎(chǔ)單元，開展核算評價，費用、措施都落實到單井?！傲炙?段”是按環(huán)境分單元、分單元定人員、分單元定電量、分單元定產(chǎn)量、分單元定成本、分 單元定責(zé)任，按指標(biāo)完成情況分四個段兌現(xiàn)工資。第二采油廠與天津大學(xué)合作...
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