摩托羅拉：百年大計(jì)培訓(xùn)為本
摩托羅拉：百年大計(jì)培訓(xùn)為本 [pic] | | | | | | | | |　　一直被視為世界無(wú)線通訊巨人的美國(guó)摩托羅拉公司，支配世界無(wú)線通| |訊市場(chǎng)已有多年歷史?！澳ν辛_拉”這個(gè)集合了汽車與音響的名字，蘊(yùn)含著| |1930年公司生產(chǎn)出第一臺(tái)汽車收音機(jī)的起步歷史，從30年代的車載通訊、| |到二戰(zhàn)美國(guó)步兵的無(wú)線對(duì)講，直到今天的宇航通訊，摩托羅拉的“移動(dòng)之 | |聲”創(chuàng)造了10億美元的年利潤(rùn)。 | | | |　　1993年，近10萬(wàn)員工的摩托羅拉公司銷售額達(dá)170億美元，比上一年 | |激增28%，利潤(rùn)更是上升了77%。 通訊器材與半導(dǎo)體是摩托羅拉的兩大支 | |柱。全球范圍內(nèi)以摩托羅拉為品牌的移動(dòng)電話擁有高達(dá)40%的占有率，此 | |外在電話交換機(jī)、警用無(wú)線電話、特殊宇宙無(wú)線電話等方面也享有極高的| |聲譽(yù)。 | | | |在半導(dǎo)體方面，摩托羅拉每年?duì)I業(yè)收入均在57億美元左右，僅次于英特爾| |及日本的NEC公司，位居全球第三。 | |那么這家為美國(guó)人帶來(lái)“美國(guó)榮耀”的電子高科技公司是采取什么樣的秘訣| |和策略，在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷的國(guó)際市場(chǎng)上取勝的呢？ | | | |　　一、推陳出新“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)” | | | |　　在總結(jié)是什么因素使摩托羅拉在競(jìng)爭(zhēng)激烈的高科技電子產(chǎn)業(yè)中出類拔| |萃時(shí)，該公司的高層管理人員歸納出以下至關(guān)重要的三點(diǎn)。 | | | |　　1、不斷推出讓顧客驚訝的新商品。為此，公司在科研方面進(jìn)行持續(xù) | |性投資，以鞏固研究開發(fā)最新產(chǎn)品的基礎(chǔ)。 | | | |　　2、新商品的開發(fā)必須注意到速度與時(shí)效問(wèn)題，技術(shù)性商品的生命周 | |期較短，因此在開發(fā)速度上不能落后。 | | | |　　3、顧客為導(dǎo)向，在質(zhì)量管理上務(wù)求完美，將顧客的不滿減少到零為 | |止。 | | | |　　電子高科技產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程序并不亞于一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，摩托羅拉長(zhǎng)| |期培養(yǎng)出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于：首先是在整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中擁有學(xué)習(xí)曲| |線效果，有效降低制造成本，以成本為領(lǐng)導(dǎo)的形勢(shì)競(jìng)逐市場(chǎng)；其次是高度| |重視研究發(fā)展投資，從新技術(shù)中率先創(chuàng)造出異化的新產(chǎn)品，領(lǐng)先上市，進(jìn)| |而搶占市場(chǎng)，摩托羅拉1993年在研究開發(fā)上的投資高達(dá)15億美元，幾乎占| |其營(yíng)業(yè)額的9%，這么大的研發(fā)投資，在美國(guó)企業(yè)中也是較為少見的；最后| |是重視員工的教育訓(xùn)練，由人的改革做起。摩托羅拉公司全體員工每年至| |少要有一周時(shí)間接受教育訓(xùn)練，課題以介紹最新科技及質(zhì)量管理為主，每| |年在這方面的花費(fèi)竟達(dá)1.5億美元。摩托羅拉的管理者認(rèn)為，唯有員工教 | |育成本，才能真正掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的金鑰匙。 | | | |　　二、“超常規(guī)發(fā)展” | | | |　　1988年，摩托羅拉獲得“馬爾科姆·鮑德里奇全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”，這是美國(guó) | |質(zhì)量管理的最高獎(jiǎng)項(xiàng)。近年來(lái)，摩托羅拉一直是《幸?！冯s志每年評(píng)比的“ | |美國(guó)最佳企業(yè)形象”十佳之一。 | | | |　　然而，在產(chǎn)品獲得聲譽(yù)之后，摩托羅拉公司應(yīng)如何做起？公司的領(lǐng)導(dǎo)| |人擔(dān)心到本世紀(jì)末下世紀(jì)初時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)趕上來(lái)，而那時(shí)的產(chǎn)品質(zhì)| |量標(biāo)準(zhǔn)也有可能從一種目前變?yōu)榧榷?biāo)準(zhǔn)，他們相信，在未來(lái)十年的商戰(zhàn)| |中，最重要的是武器是應(yīng)變的能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。 | | | |　　以發(fā)展上述能力為目標(biāo)，摩托羅拉公司正在加緊開展一項(xiàng)新的雇員終| |身學(xué)習(xí)宣傳運(yùn)動(dòng)。71歲的前公司董事長(zhǎng)、目前任公司董事會(huì)的執(zhí)委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)| |人羅伯特·W·蓋爾溫構(gòu)想了一項(xiàng)規(guī)劃，這一規(guī)劃要求，公司將大幅度加強(qiáng) | |對(duì)車間、辦公室中所有雇員的培訓(xùn)。 | | | |　　該規(guī)劃的目標(biāo)是造就一支既有紀(jì)律又有自由思想的勞動(dòng)力隊(duì)伍。這一| |規(guī)劃的動(dòng)機(jī)是將公司的各項(xiàng)工作條件反復(fù)灌輸給雇員，不僅使他們成為運(yùn)| |轉(zhuǎn)良好的機(jī)器，而且使他們的知識(shí)和獨(dú)立思考能力得到豐富的發(fā)展，唯有| |如此，公司才能迅速地跟上不斷變化的技術(shù)市場(chǎng)。 | | | |　　對(duì)雇員的培訓(xùn)需要投入大量的財(cái)力和物力。摩托羅拉公司已向所有雇| |員提供了每年至少40小時(shí)培訓(xùn)時(shí)間，這在美國(guó)已屬于較高的培訓(xùn)要求。公| |司希望在大約2000年時(shí)，將這一培訓(xùn)時(shí)間增加4倍。 | | | |　　美國(guó)訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(huì)（ASTD）首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家安東尼·卡內(nèi)維爾說(shuō)，這 | |種做法“將使他們走上一條超常規(guī)發(fā)展道路?！边@一做法也許一年要花費(fèi)6 | |億美元，這個(gè)數(shù)額相當(dāng)于一個(gè)大型芯片工廠的費(fèi)用。摩托羅拉公司甚至在| |公立學(xué)校推廣公司的培訓(xùn)方法，為公司準(zhǔn)備和培養(yǎng)下一代雇員。 | | | |　　摩托羅拉如此熱心培訓(xùn)，是與其高層領(lǐng)導(dǎo)的支持分不開的。1993年12| |月摩托羅拉總裁M·C·費(fèi)希轉(zhuǎn)到柯達(dá)公司擔(dān)任總裁，在芯片制造業(yè)中以鐵腕| |著稱的加里·L·圖克提任新總裁，他繼任時(shí)明確表示，他將繼續(xù)摩托羅拉 | |公司的培訓(xùn)事業(yè)。他說(shuō)，“如果知識(shí)更新和淘汰的周期越來(lái)越短，我們就 | |別無(wú)選擇，只有在教育上投資。誰(shuí)說(shuō)這就不會(huì)成為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)武器呢？” | | | |　　公司敢于對(duì)培訓(xùn)作出上述的承諾和投入，是因?yàn)楦轮R(shí)的培訓(xùn)已使| |公司獲益匪淺。公司產(chǎn)品的質(zhì)量取決于車間工人和操縱統(tǒng)計(jì)程序控制的技| |術(shù)人員。 | | | |　　公司生產(chǎn)程序中，如執(zhí)行包括尋錯(cuò)率需要算術(shù)和一些代數(shù)知識(shí)。但是| |，公司在1985年時(shí)發(fā)現(xiàn)60%的雇員達(dá)不到美國(guó)7年級(jí)的數(shù)學(xué)水平，大約從那| |時(shí)開始，當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)羅伯特·蓋爾溫下令將工資額的1.5%用于培訓(xùn)。 | | | |　　這一比例后來(lái)上升到4%。公司還成立了培訓(xùn)中心－摩托羅拉大學(xué)，而| |且對(duì)聘用雇員和要求也更嚴(yán)格了。現(xiàn)在公司要求所有的新雇員均需具備7 | |年級(jí)數(shù)學(xué)水平，對(duì)從事技術(shù)工作的人員則要求更高。 | | | |　　三、摩托羅拉大學(xué) | | | |　　 和麥當(dāng)勞大學(xué)一樣，摩托羅拉大學(xué)反映了公司對(duì)培訓(xùn)工作的重視， | |該大學(xué)總部設(shè)在伊利諾州肖姆堡，從東京到檀香共設(shè)有14所分校，預(yù)算超| |過(guò)1.2億美元。學(xué)校課程由“輔導(dǎo)工程師”制訂，內(nèi)容包括批評(píng)式思維、解 | |決難題的方法、管理、計(jì)算機(jī)、英語(yǔ)補(bǔ)習(xí)和如何使用機(jī)器人等。 | | | |　　摩托羅拉大學(xué)還大力倡導(dǎo)一種組織嚴(yán)密、高效率和主動(dòng)進(jìn)取的公司文| |化。移動(dòng)通訊設(shè)備界的明星，奈格斯太爾公司的經(jīng)理們?cè)?jīng)領(lǐng)教過(guò)摩托羅| |拉公司的這些特點(diǎn)，當(dāng)時(shí)他們與摩托羅拉公司進(jìn)行一項(xiàng)談判，由摩托羅拉| |公司向他們提供設(shè)備并購(gòu)買奈斯太爾公司的股份。 | | | |　　奈格斯太爾公司董事長(zhǎng)摩根·E·奧布賴恩說(shuō)，“那真是艱苦奮斗的18個(gè)| |月，”摩托羅拉公司的談判隊(duì)伍一致對(duì)外，從合同談判到新聞發(fā)布，他們 | |在所有問(wèn)題細(xì)節(jié)上都嚴(yán)格格守程序，奧布賴恩說(shuō)，“這是一種官僚主義的 | |程序，特別有效率?！? | | | |　　建立一個(gè)和諧、統(tǒng)一的機(jī)制，對(duì)于一個(gè)海外收入占年度總收入二分之| |一以上，并正在增加海外生產(chǎn)的公司來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。摩托羅拉大學(xué)校| |長(zhǎng)威廉姆·A·威根豪恩說(shuō)：”我們是統(tǒng)一行動(dòng)的隊(duì)伍?！袄纾ν辛_拉大 | |學(xué)協(xié)助公司保證在全球范圍包括日本，為女性求職者提供平等的就業(yè)機(jī)會(huì)| |。摩　　托羅拉（日本）公司是少數(shù)幾個(gè)由婦女工程師指揮男性雇員的公| |司之一。 | | | |當(dāng)然，有些雇員抵制這種重返學(xué)校的培訓(xùn)計(jì)劃，為此，培訓(xùn)官員曾以解雇| |相威脅使某些雇員接受培訓(xùn)。但大多數(shù)的鼓勵(lì)措施是正面的。例如，掌握| |一門新技術(shù)可以使雇員有資格得到晉升；為使培訓(xùn)課程具有趣味性，課堂| |上的許多問(wèn)題來(lái)自摩托羅拉公司實(shí)踐；教師采用生動(dòng)的有給有取的教學(xué)方| |式；落后生還可以得到教師的單獨(dú)輔導(dǎo)。但是，如果有些雇員應(yīng)達(dá)不到應(yīng)| |用的要求，他們就可以被降級(jí)。 | | | |　　實(shí)際上課堂教學(xué)僅是摩托羅拉公司培訓(xùn)的一部分，更重要的”現(xiàn)場(chǎng)操 | |作“或?qū)嵙?xí)。例如在伊利伊諾州阿靈頓海茨的工廠，新雇員在老雇員的指 | |導(dǎo)下的學(xué)徒期間可拿到工資，美國(guó)培訓(xùn)與教育協(xié)會(huì)（ASTD）的卡內(nèi)維爾說(shuō)| |，在每年40小時(shí)的正規(guī)培訓(xùn)以外，就額外的實(shí)習(xí)培訓(xùn)而言，摩托羅拉公司| |是在全美國(guó)公司中率先實(shí)行這種培訓(xùn)方式的公司。 | | | |　　許多公司也做了不少培訓(xùn)工作（見下表），但摩托羅拉公司出色地將| |教育與公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。例如，公司要確定一個(gè)縮短產(chǎn)品開發(fā)周| |期的目標(biāo)，那么它就設(shè)計(jì)出一項(xiàng)課程以解決這一問(wèn)題。公司在培訓(xùn)不僅僅| |是為教育而教育，學(xué)生們要接受一些具體的工作訓(xùn)練，直到能夠正確地掌| |握。 | | | |企業(yè)名--培訓(xùn)費(fèi)占工資總額比例（1993） | | | |　　通用電氣 --------4.6% | | | |　　美國(guó)ROBOTICS-----4.2% | | | |　　摩托羅拉 --------4.0% | | | |　　W·H·BRADY--------3.0% | | | |　　德州儀器---------3.0% | | ...
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