普拉哈拉德公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力
普拉哈拉德 公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力 　　很多公司仍在苦苦尋找在全球競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝的最有效方式。20世紀(jì)80年代，人們 評(píng)價(jià)某個(gè)高管有沒(méi)有才能，主要看這個(gè)人能否重組公司、撥亂反正和精簡(jiǎn)層級(jí)。然而， 進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，人們?cè)u(píng)價(jià)高管時(shí)，將看他們有沒(méi)有能力識(shí)別、培育和利用公司的 核心競(jìng)爭(zhēng)力(corecompetence，也稱(chēng)核心能力)，為公司的成長(zhǎng)找到新的途徑?？磥?lái)，高 管們?cè)撝匦滤伎家幌鹿具@個(gè)概念本身了。 　　讓我們首先以美國(guó)的GTE*和日本的NEC**兩家公司為例，探討十年來(lái)它們各自的發(fā)展 軌跡。20世紀(jì)80年代初期，信息技術(shù)已初顯欣欣向榮的景象，GTE憑借自己的地位，極有 希望成為該行業(yè)的主力軍。這家公司在電信業(yè)非?；钴S，其業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)領(lǐng)域，包括電 話、交換與傳輸系統(tǒng)、數(shù)字化專(zhuān)用自動(dòng)小交換機(jī)(PABX)、半導(dǎo)體、分組交換、衛(wèi)星、國(guó) 防系統(tǒng)以及照明產(chǎn)品等等。此外，GTE旗下的娛樂(lè)產(chǎn)品集團(tuán)(EntertainmentProductsGro up)，也就是喜萬(wàn)年(Sylvania)彩電的制造者，在相關(guān)的顯示器技術(shù)領(lǐng)域也占有一席之地 。1980年，GTE的銷(xiāo)售額為99．8億美元，凈現(xiàn)金流17．3億美元。與之相比，NEC當(dāng)時(shí)還 只是一個(gè)小字輩，銷(xiāo)售收入僅為38億美元。盡管擁有與GTE不相上下的技術(shù)基礎(chǔ)和計(jì)算機(jī) 業(yè)務(wù)，但NEC在電信領(lǐng)域尚無(wú)任何經(jīng)驗(yàn)。 　　然而，到了1988年，NEC卻后來(lái)者居上，銷(xiāo)售額達(dá)到218．9億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于GTE公 司的164．6億美元。這時(shí)，GTE實(shí)際上已經(jīng)淪為一家以經(jīng)營(yíng)電話業(yè)務(wù)為主的公司，盡管它 在國(guó)防和照明產(chǎn)品方面仍占有一席之地。這家公司的其他業(yè)務(wù)從全球的角度看已經(jīng)變得 很小。在過(guò)去的幾年中，GTE公司已經(jīng)把喜萬(wàn)年電視機(jī)和Telenet業(yè)務(wù)剝離了出去，把交 換機(jī)、傳輸設(shè)備和數(shù)字PABX等產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給合資公司生產(chǎn)，而半導(dǎo)體業(yè)務(wù)則已關(guān)張大吉。 在這個(gè)過(guò)程中，GTE公司的國(guó)際地位一路下滑。1980到1988年間GTE在美國(guó)以外地區(qū)的銷(xiāo) 售收入從過(guò)去占總收入的20％降到了15％。 　　相比之下，NEC卻一躍成為世界半導(dǎo)體工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且在電信產(chǎn)品和計(jì)算機(jī)領(lǐng)域 也躋身一流企業(yè)。它鞏固了自己在大型計(jì)算機(jī)方面的領(lǐng)先地位，還跨出了公用交換和傳 輸領(lǐng)域，把觸角伸到了手機(jī)、傳真機(jī)和手提電腦等所謂的生活時(shí)尚產(chǎn)品(1ifestyleprod ucts)領(lǐng)域，在電信和辦公自動(dòng)化之間架起了橋梁。NEC成為惟一一家在電信、半導(dǎo)體、 大型計(jì)算機(jī)三個(gè)領(lǐng)域的全球銷(xiāo)售收入均名列前五位的公司。為什么這兩家在起步時(shí)業(yè)務(wù) 組合基本相近的公司，在幾年后的表現(xiàn)卻如此懸殊?主要是因?yàn)镹EC能夠從“核心競(jìng)爭(zhēng)力” 的角度考慮企業(yè)問(wèn)題，而GTEZ卻沒(méi)有。 　　對(duì)公司的重新思考 　　經(jīng)營(yíng)多元化公司曾經(jīng)是一項(xiàng)很簡(jiǎn)單的工作，總部只需指示其業(yè)務(wù)單位把注意力放到 某個(gè)特定的最終產(chǎn)品市場(chǎng)，并督促它們成為該領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者即可。然而，隨著市場(chǎng) 邊界的變化越來(lái)越快，目標(biāo)開(kāi)始變得飄忽不定，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的占領(lǐng)頂多只是暫時(shí)性的。 但也有幾家公司屬于長(zhǎng)袖善舞的一類(lèi)，它們善于創(chuàng)造新市場(chǎng)，能夠快速打入新興市場(chǎng)并 且在業(yè)已成熟的市場(chǎng)中大力改變客戶的選擇模式。這些公司自然成為大家效仿和學(xué)習(xí)的 對(duì)象。對(duì)于公司的管理層來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵任務(wù)就是使自己的組織能夠在產(chǎn)品中加入令人無(wú)法 抗拒的功能，或者更高明一些，創(chuàng)造出消費(fèi)者需要但是還未曾想到過(guò)的產(chǎn)品。 　　這項(xiàng)任務(wù)的艱巨性超乎我們的想像。最終，只有從根本上改變大型公司的管理才能 完成這項(xiàng)任務(wù)。首先，西方企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)需要為競(jìng)爭(zhēng)力的下降承擔(dān)責(zé)任。人們或許會(huì) 把競(jìng)爭(zhēng)力下降歸咎于高利率、日本的保護(hù)主義、過(guò)時(shí)的反托位斯法、愛(ài)鬧事的工會(huì)以及 缺乏耐性的投資者。但是，另一方面，人們卻較難意識(shí)到或者羞于承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)： 政治上或者宏觀經(jīng)濟(jì)上的“救濟(jì)”并不會(huì)給公司提供多少動(dòng)力。其實(shí)是西方管理的理論和 實(shí)踐在拖我們的后腿，真正需要改革的是我們?cè)诠芾碇凶裱脑瓌t。 　　像許多其他的對(duì)比案例一樣，NEC與GTE之間的比較可以給我們很多啟迪。我們旨在 通過(guò)這些對(duì)比分析來(lái)了解爭(zhēng)奪全球領(lǐng)先地位所依靠的基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化。早在20世紀(jì) 70年代初期，NEC公司的管理層就清楚地闡明了把計(jì)算機(jī)與通信技術(shù)相融合的戰(zhàn)略意圖( strategicintent)，即所謂的“C&C”(Computer&Communication，計(jì)算機(jī)與通信)。NEC公 司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，這一戰(zhàn)略成功與否關(guān)鍵在于能否獲得必要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是在半導(dǎo) 體領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該公司的管理層采納了一個(gè)合適的戰(zhàn)略架構(gòu)(strategicarchitec ture)，將其簡(jiǎn)稱(chēng)為C&C，然后在70年代中期將其意圖傳達(dá)給了整個(gè)組織以及外界人士。 　　NEC公司成立了一個(gè)由高層經(jīng)理組成的“計(jì)算機(jī)與通信委員會(huì)”，以指導(dǎo)核心產(chǎn)品與核 心競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)。此外，NEC還打破了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的利益界限，建立了一些協(xié)調(diào)小組和協(xié)調(diào) 委員會(huì)。按照其戰(zhàn)略架構(gòu)，NEC把大量的資源調(diào)配到元件和中央處理器項(xiàng)目上，以加強(qiáng)公 司在該領(lǐng)域的地位。它通過(guò)相互協(xié)作方式使得公司的內(nèi)部資源成倍增長(zhǎng)，借此積累起了 多方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　　NEC仔細(xì)地辨明了三種相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)和市場(chǎng)發(fā)展潮流。管理層認(rèn)為，計(jì)算技術(shù)將從 大型主機(jī)架構(gòu)向分布式處理轉(zhuǎn)變，元件將從簡(jiǎn)單的集成電路(1C)發(fā)展為“超大規(guī)模集成電 路”(VLSl)，通信方面則從機(jī)械式縱橫交換機(jī)演化為復(fù)雜的數(shù)字傳輸系統(tǒng)，即我們所說(shuō)的 ISDN(綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng))。隨著形勢(shì)進(jìn)一步發(fā)展，NEC認(rèn)為，計(jì)算、通信和元件業(yè)務(wù)將逐漸 重疊和交織在一起，以至于最后很難將它們區(qū)分開(kāi)來(lái)。如果一家公司具備了服務(wù)于這三 個(gè)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么到那時(shí)，必然會(huì)獲得巨大的商機(jī)。 　　NEC的高層領(lǐng)導(dǎo)決定把半導(dǎo)體列為公司最重要的“核心產(chǎn)品”(coreproduct)。它隨后 與很多公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，到1987年聯(lián)盟數(shù)量已達(dá)到100多個(gè)，其目的就是為了以低成 本快速構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在大型主機(jī)領(lǐng)域，NEC最著名的合作伙伴是美國(guó)的霍尼韋 爾公司(Honeywell)與法國(guó)的Bull公司。在半導(dǎo)體元件領(lǐng)域，幾乎所有的合作項(xiàng)目都是以 獲取技術(shù)為目的。在結(jié)盟時(shí)，NEC的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理對(duì)合作動(dòng)機(jī)和目的非常明確：吸收和消化合 作伙伴的技能。NEC的研發(fā)總監(jiān)曾這樣總結(jié)20世紀(jì)70年代和80年代獲取技能的經(jīng)歷：“從 投資角度分析，這種方式使我們能夠以更低的成本迅速掌握國(guó)外技術(shù)。我們沒(méi)有必要自 己開(kāi)發(fā)新的創(chuàng)意?！?　　而GTE似乎并沒(méi)有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)。盡管高層決策者也曾討論過(guò)信息 技術(shù)的發(fā)展將帶來(lái)怎樣的影響，但對(duì)于在信息技術(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將需要什么樣的能力(compe tencies)，并沒(méi)有形成一致的觀點(diǎn)，更談不上將其在公司中廣泛傳播了。雖然公司做了 大量工作來(lái)確認(rèn)關(guān)鍵技術(shù)，但高層業(yè)務(wù)經(jīng)理依然我行我素，仿佛他們經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元與 別的單元毫不相干。權(quán)力分散導(dǎo)致公司無(wú)法集中發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。相反，各業(yè)務(wù)單元越 來(lái)越依靠外面的公司來(lái)獲得關(guān)鍵技能，而對(duì)外合作則成了一種分階段退出的途徑。今天 ，在新的管理層上臺(tái)后，GTE已重新定位，要把自己的能力應(yīng)用于電信服務(wù)領(lǐng)域的新興市 場(chǎng)。 　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源 　　NEC和GTE兩家公司的差別在于，前者把自己看成是一些能力的組合，而后者則把自 己視為一些業(yè)務(wù)的組合。這類(lèi)情形在很多行業(yè)屢見(jiàn)不鮮。從1980年到1988年，日本的佳 能公司(Canon)增長(zhǎng)了264％，本田公司(Honda)增長(zhǎng)了200％。相比之下，美國(guó)的施樂(lè)(x erox)與克萊斯勒(Chrysler)則落了下風(fēng)，如果說(shuō)西方的經(jīng)理們以前是為日本進(jìn)口貨的價(jià) 廉質(zhì)高而憂心忡忡，那么他們現(xiàn)在恐怕要為對(duì)手在創(chuàng)造新市場(chǎng)、發(fā)明新產(chǎn)品和改進(jìn)提高 方面的驚人速度而慨嘆了。佳能公司推出了個(gè)人復(fù)印機(jī)，本田把業(yè)務(wù)從摩托車(chē)擴(kuò)展到了 四輪越野車(chē)，索尼(Sony)開(kāi)發(fā)出了8毫米的攝像機(jī)，雅瑪哈(Yamaha)推出了數(shù)字鋼琴，小 松公司(Komatsu)研制了水下遙控推土機(jī)，而卡西歐(Casio)的最新產(chǎn)品則是一種小屏幕 彩色液晶電視機(jī)。誰(shuí)曾預(yù)料得到會(huì)演化出這樣一些前衛(wèi)產(chǎn)品市場(chǎng)? 　　在較為成熟的市場(chǎng)上，日本公司的挑戰(zhàn)也同樣令人不安。它們掀起了一場(chǎng)改進(jìn)產(chǎn)品 特點(diǎn)和功能的風(fēng)暴，把尖端的技術(shù)引入到了人們的日用品中。比如，日本汽車(chē)制造商率 先嘗試了四輪驅(qū)動(dòng)、每缸四汽閥發(fā)動(dòng)機(jī)，車(chē)內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng)以及尖端的電子引擎管理系統(tǒng)。 佳能憑借其產(chǎn)品的性能，在傳真機(jī)、臺(tái)式激光打印機(jī)甚至半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備等市場(chǎng)都謀得 了一席之地。 　　在短期內(nèi)，一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價(jià)比特性。但是在第一輪全球競(jìng) 爭(zhēng)中存活下來(lái)的企業(yè)，無(wú)論是西方公司還是日本公司，現(xiàn)在都已趨向于采用相似的嚴(yán)格 的產(chǎn)品成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)伍中的最低要求 ，它們對(duì)于形成差異化優(yōu)勢(shì)的重要性已越來(lái)越小。從長(zhǎng)期來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于企業(yè) 能否以比對(duì)手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些核心競(jìng)爭(zhēng)力將為公司催生 出意想不到的產(chǎn)品。管理層有能力把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競(jìng)爭(zhēng)力，使 各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇，這才是優(yōu)勢(shì)的真正所在。 　　有些高層經(jīng)理宣稱(chēng)他們無(wú)法打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)闃I(yè)務(wù)單元的自主性是不可侵犯的 ，或者因?yàn)樗麄儽痪o張的季度預(yù)算束縛住了手腳。這些人應(yīng)該反省。在很多西方企業(yè)中 ，問(wèn)題并不是領(lǐng)導(dǎo)層在能力上遜于日本同行，或者企業(yè)的技術(shù)能力比日本公司差一大截 ，而是這些企業(yè)的管理層死抱著一個(gè)陳舊的公司概念。這個(gè)陳舊的概念，限制了業(yè)務(wù)部 門(mén)的能力，使它們無(wú)法充分利用很多歐美公司所擁有的技術(shù)能力寶藏。 　　多元化公司就好比一棵大樹(shù)，樹(shù)干和幾個(gè)主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹(shù)枝則是 業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品。為大樹(shù)提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就 是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果你只通過(guò)看最終產(chǎn)品來(lái)評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，你就會(huì)看走眼 ，好比你只看樹(shù)葉來(lái)判斷樹(shù)的強(qiáng)壯程度一樣。 　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技 術(shù)整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飛利浦(Philips)的光介質(zhì)專(zhuān)長(zhǎng)就是兩種核心 競(jìng)爭(zhēng)力。雖然在理論上可以把收音機(jī)組裝在一個(gè)芯片上，但這種理論知識(shí)并不能確保公 司有能力生產(chǎn)出如名片般大小的微型收音機(jī)。為了把設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，卡西歐必須把公司 在微型化、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)融為一體，這些 也正是它在微型名片式計(jì)算器、袖珍電視機(jī)以及數(shù)字手表中所采用的技術(shù)。 　　核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅是整合各種技術(shù)，同時(shí)它還意味著對(duì)工作進(jìn)行組織和提供價(jià)值。 索尼公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一是微型化。為了使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)微型化，索尼必須保證技術(shù)專(zhuān)家 、工程師和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)客戶需求達(dá)成共識(shí)，并了解技術(shù)上的可能性。核心競(jìng)爭(zhēng)力的 作用不僅在制造業(yè)中表現(xiàn)明顯，在服務(wù)業(yè)中也是?；ㄆ旒瘓F(tuán)(Citicorp)率先投資了一套 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，這套系統(tǒng)使它能夠全天24小時(shí)介入全世界的市場(chǎng)，由此帶來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力使 花旗脫穎而出，把很多金融服務(wù)公司甩在身后。 　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是溝通，是參與，是對(duì)跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。它涉及所有 職能部門(mén)和很多級(jí)別的員工。世界級(jí)的研究項(xiàng)目，比如激光或陶瓷的研發(fā)工作，能夠在 公司的實(shí)驗(yàn)室中開(kāi)展，但是不會(huì)對(duì)公司的任何業(yè)務(wù)部門(mén)產(chǎn)生影響。因此，組合在一起構(gòu) 成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的各種技能，必定是匯集在思維開(kāi)闊的人身上。如果目光狹窄的話， 人們就不會(huì)意識(shí)到他們有機(jī)會(huì)把別人的專(zhuān)長(zhǎng)以新穎的方式與自己的專(zhuān)長(zhǎng)結(jié)合到一起。 　　核心競(jìng)爭(zhēng)力并不會(huì)隨著使用的增多而減少。有形資產(chǎn)會(huì)隨著時(shí)間的流逝而減損，但 核心競(jìng)爭(zhēng)力卻會(huì)隨著應(yīng)用和共享的增多而增強(qiáng)。但是，核心競(jìng)爭(zhēng)力也需要培養(yǎng)和保護(hù)， 因?yàn)橹R(shí)不用就會(huì)消亡。核心競(jìng)爭(zhēng)力是把現(xiàn)有業(yè)務(wù)維系在一起的黏合劑。它們也是新業(yè) 務(wù)開(kāi)發(fā)的動(dòng)力。多元化經(jīng)營(yíng)和進(jìn)軍新市場(chǎng)或許也要以它們?yōu)橐罁?jù)，而不僅僅是看市場(chǎng)的 吸引力。 　　以3M公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例。在規(guī)劃多元化業(yè)務(wù)(包括報(bào)事貼、磁帶、照相膠卷、 壓敏膠帶和砂帶)的過(guò)程中，該公司運(yùn)用了在基底、涂層以及黏合劑等產(chǎn)品中廣泛共享的 技術(shù)能力，并設(shè)計(jì)了各種方法來(lái)組合它們。實(shí)際上，3M公司對(duì)這些技術(shù)的投資一直沒(méi)有 間斷過(guò)。盡管它的業(yè)務(wù)組合看起來(lái)極為分散，但是繁雜表象的背后卻是少數(shù)幾項(xiàng)共享的 核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　　對(duì)比之下，有些大公司雖然具有打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的潛能，卻沒(méi)有成功，因?yàn)楦邔庸?理者僅把公司看做互不相干的業(yè)務(wù)集合。美國(guó)的通用電氣公司(GE)把很大一部分電子消 費(fèi)品業(yè)務(wù)賣(mài)給了法國(guó)的湯姆森公司(Thomson)，聲稱(chēng)在該領(lǐng)域中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)日益艱 難。事實(shí)的確如此，然而，令人不解的是，通用電氣為這幾項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)相中的買(mǎi)主竟然 是幾家在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面早已成了領(lǐng)袖的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——例如生產(chǎn)小型電機(jī)的百得公司(Bla ck&Decker)和電子廠商湯姆森公司，后者正急于在微電子領(lǐng)域建立自...
普拉哈拉德公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力