杰克·韋爾奇管理經(jīng)典
——管理：漫步在人文藝術(shù)的叢林里，在協(xié)調(diào)人和物中獲得莫大的快感和滿足。我們崇尚 的成功，就是在人力績效的提高和企業(yè)成功的前景在逐步明朗。 ——管理：就是向被管理者滲透一種思想。因而，哲學(xué)是管理的基礎(chǔ)。 杰克·韋爾奇管理經(jīng)典 目前，通用電氣公司(GE)是道—瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年創(chuàng)立以來唯一一家至今仍榜上有 名的企業(yè)。在過去一個(gè)世紀(jì)的全球企業(yè)家中，GE的杰克·韋爾奇可謂是佼佼者，其許多的 管理理念和實(shí)際管理操作方法對于今天乃至今后中國的企業(yè)家們將會(huì)有很多的啟迪。 本文作者從1997年開始跟蹤研究GE的管理模式，1999年訪問了GE美國總部；隨后，在 ’99《財(cái)富》論壇上海年會(huì)上，又現(xiàn)場聆聽了韋爾奇先生的一席發(fā)言。這一切促使他把自己 對GE及韋爾奇的許多理解撰寫成文，以期對正在走向世界、沖刺“財(cái)富500強(qiáng)”的中國企業(yè) 家們有所啟示。 杰克·韋爾奇被譽(yù)為全美頭號經(jīng)理。自1981年他接任通用電氣公司(GE)第8任總裁以來 到1998 年，GE各項(xiàng)主要指標(biāo)皆保持著兩位數(shù)的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到 1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到 1998年底，GE的市場價(jià)值超過了2800億美元，已連續(xù)多年名列“Fortune500”前列。如此 赫赫業(yè)績，使通用電氣在《財(cái)富》雜志第三屆“全球最受推崇的公司”的評選中再次名列榜 首，并且比位居第二的微軟公司得票率高50%。 1998年的上述業(yè)績產(chǎn)生了達(dá)100億美元的自由現(xiàn)金流量，再加上公司AAA級的債務(wù)資信 度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩 項(xiàng)：全球化和服務(wù)。從所創(chuàng)下的股東收益方面來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特 爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同杰克· 韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲(chǔ)蓄計(jì)劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，G E股票每股的總回報(bào)率高達(dá)41%；而在過去18年中，GE給予股東的年均回報(bào)率為24%。 18年來，盡管其它許多公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺，它們的 總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇始終領(lǐng)導(dǎo)著通用電氣公司，并創(chuàng)造了收入和 收益的一個(gè)又一個(gè)奇跡。那么，韋爾奇作為一家擁有約3000億美元財(cái)產(chǎn)、銷售額高達(dá)10 00多億美元、30萬員工分布在全球100多個(gè)國家的企業(yè)王國的最高主管，他有哪些獨(dú)特的 人格魅力？在實(shí)踐中又是如何操作的？常青藤公司美國通用電氣的管理秘訣何在呢？ 韋爾奇經(jīng)營理念總攬 在杰克·韋爾奇之前，GE總裁是雷金納德·瓊斯，這個(gè)擅長于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家做事總 是一絲不茍。瓊斯堅(jiān)持，挑選繼任總裁必須經(jīng)過對每個(gè)候選人長期仔細(xì)的考察過程，然 后再理性地選出最具資格的人選。瓊斯花了9年的時(shí)間才把當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是“離經(jīng)叛道”的韋 爾奇挑選出來，這真可以說是企業(yè)管理史上繼承策劃的最佳典范。 GE的成功并非是因?yàn)槠涮幱谝粋€(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，而在于其適時(shí)應(yīng)變、充分地把握自己的命 運(yùn)；這正如GE改革功臣杰克·韋爾奇改組GE的成功并非出于他趕上了好時(shí)機(jī)，而在于他的 思想和他非凡的經(jīng)營理念。韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤 ，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤的增長則來自于勞動(dòng)生產(chǎn)率的 不斷提高。 1989年美國《財(cái)富》雜志介紹杰克·韋爾奇的人格特征和經(jīng)營理念時(shí)，歸納了以下六點(diǎn) ： 1. 掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握； 2. 面對現(xiàn)實(shí)，不要生活在過去或幻想之中； 3. 坦誠待人； 4. 不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)； 5. 在被迫改革之前就進(jìn)行改革； 6. 若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。 杰克·韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著GE的經(jīng)營理念，同時(shí)也影響著GE的命運(yùn)。 目前，GE公司每位員工人都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)： 痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變 化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員 晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 對于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了“A級人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種 領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energizer)；敢于 提出強(qiáng)硬要求，要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excute)，不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷?shí)績的能力。 韋爾奇將管理的三手段T(技術(shù))、P(政治)、C(文化)視為一條繩子的三股線，如果三 股線交織得越緊密，則繩子就越結(jié)實(shí)。在對GE的改革中，韋爾奇同時(shí)也充分發(fā)揮了三大 控制手段——警察、媒體與學(xué)校--的作用：GE 的“警察”是指專門吹毛求疵的專業(yè)干部，以及策略規(guī)劃和財(cái)務(wù)審計(jì)人員；“學(xué)?！笔侵概?訓(xùn)干部的克羅頓維爾學(xué)校；“媒體”則包括各種印刷品及廣播電視。正因?yàn)橹浪麄兊闹?要性，韋爾奇從上任第一天起就抓緊了這些重要手段并加以有效的應(yīng)用。 為了使企業(yè)更具有競爭力，在“硬件”上韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來裁減規(guī) 模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企 業(yè)的文化及員工的思考模式。從20世紀(jì)90年代以來，公司年復(fù)一年的增長源于一直在全 公司范圍內(nèi)推行的三大增長措施——全球化、服務(wù)和六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 數(shù)一數(shù)二的市場原則——按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上 領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二” ，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。這一階段，GE共出售了價(jià)值110億美元的企業(yè)， 解雇了17萬員工，韋爾奇因此得了“中子彈約翰”的綽號。在關(guān)停的同時(shí)，GE也買進(jìn)了價(jià) 值260億美元的新企業(yè)。 GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點(diǎn)要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二 ，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，能充分利用 GE特定的杠桿優(yōu)勢。 GE有40% 的員工隸屬于生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)共占GE營業(yè)收入的30%。這些似乎并不耀眼的企業(yè) 卻創(chuàng)造了GE引擎運(yùn)轉(zhuǎn)所需的燃料——現(xiàn)金流入。另外來自類似金融服務(wù)等熱門行業(yè)的營業(yè) 收入占GE總收入的30%，但員工僅占GE的10%，這些高推動(dòng)力的企業(yè)增長快速，其所需投 入遠(yuǎn)超過本身的流入現(xiàn)金。對于整個(gè)GE王國而言，一方面有增長緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃 料，另一方面有增長快速的熱門事業(yè)提供動(dòng)力。 到了20世紀(jì)90年代初期，韋爾奇認(rèn)識到服務(wù)導(dǎo)向比產(chǎn)品導(dǎo)向重要。于是他決定將通用 電氣的重點(diǎn)從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案(solution)。1981年制造業(yè)的收入占GE 總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來自于服務(wù)業(yè)。對于目前的GE來 說，服務(wù)是為其取得持續(xù)性增長所采取的重要措施。這一措施已在很大程度上將GE的首 要任務(wù)從提供產(chǎn)品并輔之以提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槌^續(xù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品外還要提供那些以 客戶為中心、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、旨在提高生產(chǎn)率的各種高價(jià)值的解決方案。預(yù)計(jì)今后 服務(wù)業(yè)更將是GE高速發(fā)展的主要發(fā)動(dòng)機(jī)，GE稱：“下個(gè)世紀(jì)的藍(lán)圖是，GE不僅將是一個(gè)銷 售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個(gè)提供全球性服務(wù)的公司?！?精簡、速度和自信原則——“成功屬于精簡敏捷的組織。”GE人非常講究速度、簡潔和自 信。韋爾奇相信，自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。 用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。 韋爾奇認(rèn)為，“精簡”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須 用書面形式回答他設(shè)定的5個(gè)策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時(shí)間去思考 的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。其 次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每 一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅(jiān) 信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。 對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界 的一大法寶。 而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。為了達(dá)到上述目的，韋爾奇對組織結(jié) 構(gòu)也進(jìn)行了設(shè)計(jì)。目前 GE的組織結(jié)構(gòu)就像一個(gè)車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是GE 的13個(gè)主要事業(yè)部。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是簡潔。它使GE長久不消的官僚習(xí)性除去大半 ，創(chuàng)造出滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)。 同時(shí)，從1985年開始改組高層及一些重要職位，GE成立了企業(yè)主管委員會(huì)(簡稱CEC) 。CEC由GE的13個(gè)企業(yè)最高負(fù)責(zé)人和一些高級幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報(bào) 告，每季度召開例會(huì)一次。CEC會(huì)議的惟一議題是：身為GE公司13項(xiàng)業(yè)務(wù)的主管，如何配 合總裁、副總裁和其他的企業(yè)主管，共同將GE發(fā)展成為全球最具競爭力的企業(yè)？會(huì)議的 目的是分享最佳的營運(yùn)作法，促成GE多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在CEC會(huì) 議中，每個(gè)成員都知道其他所有成員每季度財(cái)務(wù)績效細(xì)節(jié)并加以討論，如果其中有一個(gè) 企業(yè)主管遇到困難，其他人會(huì)幫助其提出解決方案。 CEC雖然缺乏正式的權(quán)力，但它卻成為影響GE這樣的大企業(yè)的最有效的方式?，F(xiàn)在GE 的每一個(gè)企業(yè)單位，都有了自己的CEC會(huì)議。 無界限行為無邊界企業(yè)——GE是個(gè)規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是G E開始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)理想：21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊 界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的 效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象 不到的自由。韋爾奇非常強(qiáng)調(diào)看似矛盾的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力 量與資源，同時(shí)也要有初創(chuàng)企業(yè)的靈敏。目前企業(yè)界都已認(rèn)識到響應(yīng)速度對于企業(yè)在信 息時(shí)代生存的重要性，而響應(yīng)速度的高低在很大程度上取決于企業(yè)有無暢通的溝通機(jī)制 。沒有順暢的溝通就談不上敏銳的應(yīng)變。 韋爾奇說：“我們希望人們勇于表達(dá)反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同 的觀點(diǎn)。這是我們化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個(gè)人對事實(shí)都有相同的意見， 進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具 互動(dòng)性的，其目的在于創(chuàng)造一致性?！薄盁o界限行為”的目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙 找出好想法的“高墻”。它是以這些理念本身的價(jià)值，而非依照提出這些理念的人所在層 級來對其進(jìn)行評價(jià)的。 韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。他有一個(gè)形象的比喻：“一棟建 筑物有墻壁和地板；墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在 一個(gè)打通的大房間里?！?GE一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。這一作法被稱為“Workout”計(jì)劃。從 各個(gè)企業(yè)、各個(gè)層次來的員工濟(jì)濟(jì)一堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個(gè)又 一個(gè)不具有生產(chǎn)能力的工作，員工不必?fù)?dān)心因?yàn)榘l(fā)表意見而受批評。群策群力方法開放 了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意。 韋爾奇認(rèn)為開放、坦誠、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對盲 目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對意見的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論， 尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)的作用是要表達(dá)出 對未來遠(yuǎn)景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行。這需要與每一位員工保持開放、 坦誠、不分彼此的關(guān)系，以及面對面的溝通。 韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆 匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次突然向公司員工傳真手寫的告示，不時(shí) 展示他醒目而又整潔的手寫體便條。所有這一切都意味著他在領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)并對一個(gè)無所 不包的公司的行為施加影響。 GE為使這一運(yùn)動(dòng)取得最佳效果，改變了管理評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。新的全方位管理評價(jià)制 度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個(gè)人 每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。同時(shí)GE提出擴(kuò)展性目標(biāo)的考核法，韋爾 奇認(rèn)為：“年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排 除環(huán)境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正面 的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不 敢嘗試和行動(dòng)了?！?營造企業(yè)價(jià)值觀——韋爾奇認(rèn)為任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問 題包括財(cái)務(wù)、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問...
杰克·韋爾奇管理經(jīng)典