杰克·韋爾奇：通用電氣公司的革命
Jack Welch: General Electric’s Revolutionary 杰克·韋爾奇：通用電氣公司的革命* Jack Welch: General Electric’s Revolutionary 杰克·韋爾奇：通用電氣公司的革命 1993年，杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司所取得的成就在作為價(jià)值最終決定者的 股票市場(chǎng)似乎得到較高的評(píng)價(jià)，這或許會(huì)令杰克·韋爾奇感到滿意。自1982年翻了7翻后 ，價(jià)格/收益比率已經(jīng)攀升至16－這顯然表明股票市場(chǎng)對(duì)韋爾奇在通用電氣公司進(jìn)行的變 革大加贊賞。在標(biāo)準(zhǔn)普爾500家指數(shù)一度上揚(yáng)326%期間，通用電氣公司的股票市值增長(zhǎng)了 498%。（見(jiàn)表1。）如果通用電氣公司還不如韋爾奇所希望的那樣“精干而靈活”，那它肯 定要遠(yuǎn)比韋爾奇從“管理傳奇人物”雷吉·瓊斯手上接管時(shí)的公司靈活強(qiáng)大得多。 事實(shí)上，在通用電氣公司進(jìn)入它第12個(gè)年頭由韋爾奇開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)后，公司再次成為表明 應(yīng)該如何管理大型公司的典范而受到廣泛研究?？偟膩?lái)說(shuō)，韋爾奇似乎成功地完成了不 可能完成的事。他使世界上規(guī)模最大、最復(fù)雜的公司之一的通用電氣成為一家增長(zhǎng)型公 司。起初，這一成就僅僅是受到了懷疑。但到了1993年，韋爾奇所取得的世界矚目的管 理成就大受稱道。在一致公認(rèn)韋爾奇完成了不可能完成的事，改造了巨人般的通用電氣 公司后，每個(gè)醉心于管理研究的人都希望了解究竟是韋爾奇性格方面的僥幸因素還是一 些可概括的普遍適用的原則導(dǎo)致他取得所有這一切成就。杰克·韋爾奇是否領(lǐng)導(dǎo)發(fā)明了管 理復(fù)雜組織的新方法？ 通用電氣公司作為發(fā)明者 通用電氣公司建立之初主要利用托馬斯·愛(ài)迪生的專利，不久就發(fā)展了一系列業(yè)務(wù)，致 力于發(fā)電、電力的配送和使用。其業(yè)務(wù)領(lǐng)域在當(dāng)時(shí)非常廣泛。后來(lái)，在發(fā)電機(jī)、變壓器 、電線、電纜、照明和家用電器等基本業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上又增加了諸如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、工程塑 料、原子能和計(jì)算機(jī)等業(yè)務(wù)。 通用電氣公司的規(guī)模和復(fù)雜程度在其領(lǐng)導(dǎo)人看來(lái)一直是個(gè)挑戰(zhàn)。20世紀(jì)30年代，公司 加強(qiáng)了財(cái)務(wù)人員以幫助控制組織的多樣性。后來(lái)到了50年代，公司首席執(zhí)行官拉爾夫·科 迪納引進(jìn)了利潤(rùn)中心和小組人員的做法以便促進(jìn)適合多樣性的企業(yè)文化的發(fā)展。作為戰(zhàn) 后部門化趨勢(shì)的設(shè)定者，通用電氣公司分化成100多個(gè)企業(yè)。而這些企業(yè)一旦規(guī)模壯大就 再次分化成無(wú)數(shù)更小的企業(yè)?？频霞{用于管理多樣性的組織安排成為角色模型而得到廣 泛的效仿。60年代，弗雷德·博爾奇依靠其計(jì)劃人員和一流的咨詢公司發(fā)展了PIMS和組合 投資戰(zhàn)略計(jì)劃以便為解決由于資源分散而引起的利潤(rùn)停滯問(wèn)題提供大量的分析。通用電 氣公司的革新再次成為全球所有公司廣泛效仿的對(duì)象。 博爾奇的咨詢?nèi)藛T認(rèn)為基于預(yù)期的投資報(bào)酬率進(jìn)行資源配置會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，因?yàn)榧?使企業(yè)并不景氣，進(jìn)行增值投資卻幾乎總是具有吸引力的。但還沒(méi)有具體的系統(tǒng)檢查各 個(gè)企業(yè)。咨詢?nèi)藛T建議通用電氣公司應(yīng)該徹底重組成他們所說(shuō)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBUs） 。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的特點(diǎn)在于其擁有一套獨(dú)特的綜合戰(zhàn)略計(jì)劃，而且單位經(jīng)理具有控制企 業(yè)成功所有關(guān)鍵性要素的能力。因此，哪兒存在電灶、電冰箱和洗碟機(jī)的利潤(rùn)中心，哪 兒就僅僅擁有一個(gè)家用電器戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。 瓊斯的“遺產(chǎn)” 當(dāng)雷吉·瓊斯于1972年就任通用電氣公司主席和首席執(zhí)行官時(shí)，公司包括10大集團(tuán)企業(yè) ，有46個(gè)分部和190個(gè)部門。在重組后成為43個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位以便更好地進(jìn)行計(jì)劃和投資 。瓊斯要求每一戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位聘用一名戰(zhàn)略計(jì)劃人。 到70年代中期，公司有些管理人員認(rèn)為盡管戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃有利于加強(qiáng)公司的競(jìng) 爭(zhēng)地位和提高利潤(rùn)，但同時(shí)會(huì)導(dǎo)致公司的分裂和力量削弱。通用電氣公司似乎正向成為 一家控股公司的方向發(fā)展。 在瓊斯看來(lái)，公司對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃的審核也存在工作量過(guò)大的問(wèn)題。他解釋道 ： 自從1972年開(kāi)始實(shí)行戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位計(jì)劃以來(lái)，我和公司副主席們?cè)噲D詳盡地審核每一 項(xiàng)計(jì)劃。這一努力花費(fèi)的時(shí)間無(wú)可計(jì)數(shù)，給公司經(jīng)理辦公室?guī)?lái)了巨大的負(fù)擔(dān)。在過(guò)了 一段時(shí)間后，我開(kāi)始意識(shí)到不管我們?nèi)绾闻Φ厝プ?，我們?duì)40多個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì) 劃的了解都無(wú)法達(dá)到必要的深度。不管怎么說(shuō)，審核的工作必須由更多的人員來(lái)承擔(dān)。 [1] 1977年，瓊斯宣布使用代表宏觀意義上的企業(yè)或行業(yè)區(qū)域的“分區(qū)”組織結(jié)構(gòu)作為新的 管理結(jié)構(gòu)。瓊斯的意圖是分散審核工作量，并增加公司管理層的價(jià)值含量。在六大分區(qū) 結(jié)構(gòu)在公司植根后，瓊斯總結(jié)道，“這一分區(qū)方法……超出了我的期望。我現(xiàn)在只需審核6 本計(jì)劃報(bào)告，從而對(duì)其能夠充分地了解以提出適當(dāng)?shù)膯?wèn)題?！盵2]《財(cái)富》雜志因其取得的 成就冠之以“管理傳奇人物”。 瓊斯進(jìn)行這一組織變革還有其個(gè)人原因。他認(rèn)為考慮其繼任人的時(shí)候到了，而分區(qū)經(jīng) 理職位將有助于發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)首席執(zhí)行官的候選人。此外，這一職位還有助于他通過(guò)分派管 理人員管理陌生的企業(yè)來(lái)拓寬他們的能力范圍。例如，杰克·韋爾奇在成功地將工程塑料 部門建成一個(gè)了不起的高科技企業(yè)后被調(diào)任主管家用電器的分區(qū)經(jīng)理一職。并從這一職 位被選為首席執(zhí)行官。 70年代，哈佛商學(xué)院的一位教授曾數(shù)次邀請(qǐng)韋爾奇講學(xué)，他后來(lái)寫道： “韋爾奇年輕的時(shí)候精力極為充沛，回答難題顯得坦誠(chéng)直率，而且具有顯而易見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo) 素質(zhì)，這令我的學(xué)生們著了迷。我告訴學(xué)生們韋爾奇參加了通用電氣公司首席執(zhí)行官這 一職位的競(jìng)爭(zhēng)。韋爾奇每來(lái)訪一次，事后我都詢問(wèn)學(xué)生們是否認(rèn)為他會(huì)戰(zhàn)勝其他六位候 選人而成為通用電氣公司的下一任首席執(zhí)行官。盡管學(xué)生們對(duì)其他六位候選人的情況一 無(wú)所知，但他們每次都認(rèn)為韋爾奇與通用電氣公司老套的首席執(zhí)行官角色格格不入。這 一職位將有可能由更傳統(tǒng)的人士出任。韋爾奇從不循規(guī)蹈矩，對(duì)于這一點(diǎn)他并不向我的 學(xué)生們隱瞞，而學(xué)生們也正喜歡他這一點(diǎn)。但對(duì)于他這種標(biāo)新立異的人，落選是很自然 的。我雖然也并不了解其他候選人的情況，但我和學(xué)生們持同樣的看法，所以1980年12 月通用電氣公司宣布韋爾奇當(dāng)選首席執(zhí)行官的消息令我感到十分吃驚。對(duì)于這一結(jié)果我 表示贊同的是，不管怎么說(shuō)通用電氣公司的管理人員和董事們能夠挑選出一位比其他候 選人更有可能做出艱難變革的新一任首席執(zhí)行官。選擇首席執(zhí)行官的核心問(wèn)題在于是延 續(xù)傳統(tǒng)還是進(jìn)行變革之間的矛盾。這一次，通用電氣公司最終能夠從公司內(nèi)部挑選出一 位“離經(jīng)叛道者”擔(dān)當(dāng)首席執(zhí)行官。[3] 韋爾奇的背景情況[4] 據(jù)韋爾奇自己說(shuō)，他的價(jià)值觀和信仰在其幼年既已形成： 我是家里唯一的孩子。我出生時(shí)父母都已年近四旬。他們盼孩子盼了16年。父親是列 車長(zhǎng)，人品很好，工作勤奮，順?lè)蜌狻嘉夷赣H〗總是認(rèn)為我能成大器。是她培養(yǎng)了 我，教我如何生活。她讓我養(yǎng)成獨(dú)立自主的習(xí)慣。她總是認(rèn)為要把握自己的命運(yùn)。要面 對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要矯揉造作。每當(dāng)我偏離了正道，她就會(huì)提醒我。她的建議總是積極而富于 建設(shè)性，總是令人為之振奮。我很崇拜她。[5] 韋爾奇的一位中學(xué)同學(xué)在描述他時(shí)說(shuō)：“他為人很好，雖然平平常常，但競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)極強(qiáng) ，不屈不撓，好爭(zhēng)辯?！彼囊晃淮髮W(xué)同學(xué)說(shuō)：“他好勝心強(qiáng)，這從他的眼神中看得出來(lái) 。他遇事總是能考慮到下一步?！绷硪晃煌瑢W(xué)說(shuō)：“他不喜歡失?。幢愦蜷蠙烨蛞嗍侨?此?！边€有一位同學(xué)說(shuō)：“杰克并非生來(lái)就風(fēng)度優(yōu)雅，辦事敏捷，他是依靠加倍努力去擊 敗對(duì)手。”許多人都記得韋爾奇的一句口頭禪：“我們還是朋友，對(duì)嗎？”[6] 多年后，一位同事稱韋爾奇的管理模式源于他打冰球的那些年。他說(shuō)：“冰球比賽就是 這樣，比賽時(shí)對(duì)方把你撞到護(hù)板上，賽后又和你一起出去喝一杯?！表f爾奇經(jīng)常使用“建 設(shè)性沖突法”，迫使經(jīng)理們?yōu)樽约旱挠^點(diǎn)辯護(hù)，即使可能會(huì)爭(zhēng)得面紅耳赤。“杰克會(huì)不停 地追問(wèn)你，提出反對(duì)意見(jiàn)，與你爭(zhēng)辯?！币晃唤?jīng)理這樣說(shuō)，“然后你據(jù)理力爭(zhēng)，直到他同 意。當(dāng)然，一旦他表示同意，你就會(huì)盡你所能去做成這件事?！睋?jù)另外一位經(jīng)理講，“即 使你爭(zhēng)贏了，你也不知道是否說(shuō)服了他?；蛟S他起初就同意你的看法，只是讓你顯示一 下你的本領(lǐng)而已?！?韋爾奇是伊利諾斯大學(xué)第一位僅花三年時(shí)間就獲得博士學(xué)位的工程師。他1960年大學(xué) 畢業(yè)后就進(jìn)入了通用電氣公司設(shè)在馬薩諸塞州皮茨菲爾德的塑料部門。1968年，年僅32 歲的韋爾奇成為通用電氣公司最年輕的部門經(jīng)理。由于無(wú)人真正了解該部門的工作，再 加上對(duì)該部門也沒(méi)有寄予過(guò)高的期望，因此韋爾奇有高度的自主權(quán)。當(dāng)然，肩負(fù)的任務(wù) 也很重。以底特律的汽車制造商為突破口，他迅速拓展市場(chǎng)，將產(chǎn)品銷往世界各地的初 始設(shè)備制造廠。海外業(yè)務(wù)的發(fā)展給了他更大的自主權(quán)，使他得以把一家小小的塑料廠發(fā) 展成一個(gè)資產(chǎn)達(dá)4億美元的大企業(yè)。他總是睜大眼睛，決不相信那些封鎖信息或籠絡(luò)員工 的人。 1977年，韋爾奇被調(diào)入設(shè)在康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德的公司總部，通用電氣公司拜占庭 式的官僚主義令他震驚。在他看來(lái)，公司管理人員應(yīng)把精力放在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和增加銷售 額上，而不應(yīng)該過(guò)多地干預(yù)生產(chǎn)工作－索取口頭和書(shū)面工作報(bào)告，以免生產(chǎn)部門為撈取 好處把大量工作時(shí)間花在耍弄手段蒙騙公司管理人員上。每當(dāng)想起燈泡廠為購(gòu)置一套新 的生產(chǎn)設(shè)備而花3萬(wàn)美元拍攝這套設(shè)備以說(shuō)服總公司時(shí)，韋爾奇不禁感到心寒。 杰克·韋爾奇就職 杰克·韋爾奇于1981年4月就職，當(dāng)時(shí)他剛剛過(guò)完45歲生日。身為通用電氣公司的新任 主席和首席執(zhí)行官，他是這樣描述公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)的： 從現(xiàn)在起10年后，我希望通用電氣公司被認(rèn)為是獨(dú)一無(wú)二、富有激情、具有企業(yè)家創(chuàng) 新精神的一個(gè)企業(yè)……以其無(wú)與倫比的優(yōu)良業(yè)績(jī)而聞名全球。我希望通用電氣成為全球獲 利能力最強(qiáng)、高度多樣性的公司，在其每一產(chǎn)品種類的質(zhì)量方面均占據(jù)世界領(lǐng)先地位。 [7] 韋爾奇在1989年《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一次采訪中說(shuō)道：“1981年當(dāng)我們首次制定我們的企 業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，真正的重心是日本。整個(gè)組織必須認(rèn)識(shí)到公司身處的環(huán)境更艱苦，競(jìng)爭(zhēng)性更 強(qiáng)，其中日本是新一輪競(jìng)爭(zhēng)的佼佼者。9年時(shí)間，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度增強(qiáng)了5或10倍。”[8]而 且，當(dāng)韋爾奇上任時(shí)，處于嚴(yán)重不景氣狀態(tài)之中的美國(guó)經(jīng)濟(jì)由于利率飛漲和強(qiáng)勢(shì)美元而 進(jìn)一步惡化。 就通用電氣公司做出的戰(zhàn)略反應(yīng)，韋爾奇向一位HBS聽(tīng)眾說(shuō)道，“為通用電氣這樣多樣 化的公司制定出一個(gè)全面的發(fā)展重點(diǎn)或單一戰(zhàn)略是不適合的?！毕喾矗f爾奇決定公司應(yīng) 該在其參與的每一行業(yè)領(lǐng)域中達(dá)到數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)。為此，公司上下需要注重質(zhì)量和優(yōu) 良業(yè)績(jī)。“對(duì)我而言，質(zhì)量和優(yōu)良業(yè)績(jī)意味著超越最佳……。如果做不到這一點(diǎn)，我們就應(yīng) 該捫心自問(wèn)‘達(dá)此目標(biāo)需要些什么？’然后備足能源和資源力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果經(jīng)濟(jì)情況 、環(huán)境和我們的能力決定了我們無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們就必須以同樣的激情采取行動(dòng)離開(kāi) 那些我們無(wú)法實(shí)現(xiàn)超越最佳這一目標(biāo)的領(lǐng)域?！?隨著通用電氣公司一方面拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，另一方面從一些不利的行業(yè)中退出，韋爾奇 發(fā)現(xiàn)需要簡(jiǎn)要地賦予其行動(dòng)以戰(zhàn)略意義。1983年，他提出了被人們稱作（在他為一位記 者畫了一幅演示圖后）“三領(lǐng)域概念”的新觀點(diǎn)。公司所有企業(yè)被劃分為（1）核心，（2 ）高技術(shù)，或（3）服務(wù)領(lǐng)域。只有主宰其市場(chǎng)的15家企業(yè)將被劃入每一個(gè)領(lǐng)域。（見(jiàn)表 2和表3。）其他的企業(yè)要么必須提出取得市場(chǎng)主宰地位的戰(zhàn)略，否則就必須實(shí)行資產(chǎn)剝 離。韋爾奇規(guī)定核心企業(yè)將注重“生產(chǎn)力和質(zhì)量上的再投資”，高技術(shù)企業(yè)將通過(guò)收購(gòu)和 研究與開(kāi)發(fā)方面的大量投資“保持領(lǐng)先地位”，而服務(wù)性企業(yè)則通過(guò)“增加能夠創(chuàng)建新企業(yè) 的優(yōu)秀人員和連續(xù)不斷的收購(gòu)”求得發(fā)展。韋爾奇強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“我們掌握著一個(gè)簡(jiǎn)單而易懂 的戰(zhàn)略，說(shuō)明了我們已經(jīng)達(dá)到的、我們還未實(shí)現(xiàn)的、我們無(wú)法找到解決辦法的和我們必 須脫離的領(lǐng)域。我們必須適應(yīng)這一觀點(diǎn)，即脫離并不意味著人員無(wú)能或是管理不善；而 是情況很糟糕，我們不能為此占用大量資金?！北?列出了韋爾奇以取得數(shù)一數(shù)二地位為 目的而采取的進(jìn)入和退出一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主要行動(dòng)。資產(chǎn)剝離所產(chǎn)生的利潤(rùn)被用于資助 收購(gòu)和其他企業(yè)的發(fā)展。 表面上，官僚主義似乎在新的通用電氣公司已經(jīng)絕跡，但事實(shí)并非如此。為此，韋爾 奇著重強(qiáng)調(diào)了眾所周知的“裁員”。從1980年到1984年，公司員工總?cè)藬?shù)由402,000減少到 330,000。新聞界謔稱他為“中子杰克”，因?yàn)橹凶訌棜藛T而不毀壞建筑物。韋爾奇認(rèn) 為這一雅號(hào)言過(guò)其實(shí)。他堅(jiān)信象通用電氣這種規(guī)模的公司需要保持“精干和靈活”以具有 競(jìng)爭(zhēng)力。他承認(rèn)要保持精干就需要裁員，但他言明公司通過(guò)這一過(guò)程并無(wú)變得“簡(jiǎn)陋”之 意。 韋爾奇還看到公司的計(jì)劃體系已經(jīng)從新穎、注重新觀念和有效性向官僚主義和起抑制 作用的方向演化。為了加強(qiáng)開(kāi)誠(chéng)布公和建設(shè)性的討論，公司針對(duì)計(jì)劃審核進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào) 整，由韋爾奇和兩位副主席與每位戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別非正式的談話。韋爾奇針 對(duì)每一企業(yè)的關(guān)鍵性問(wèn)題指導(dǎo)審核工...
杰克·韋爾奇：通用電氣公司的革命