格蘭仕的“雙面行動”
格蘭仕的“雙面行動” 《中外管理》■本刊記者 凌子 一張面孔在國內行走，被人稱為“價格屠夫”。一張面孔在全球行走，自稱“苦行僧 ”。他殺價的狠勁，他擴張的迅猛，都張顯著一個企業(yè)的強大生命力。這就是格蘭 仕。 1993年格蘭仕殺入微波爐行業(yè)。3年后，到達他的第一目的地：微波爐中國第一。 再過兩年，到達他的第二目的地：微波爐全球第一。這是中國家電業(yè)任何一家企業(yè) 都沒有做到的速度。 不知幾年，他能到達第三目的地：全球最大的家電生產制造中心。格蘭仕的“雙面 行動”到底仰仗著什么？ 格蘭仕副總經理俞堯昌一語道破天機：規(guī)?；I(yè)化。他們的終極目的地：壟斷 尖端技術，稱霸全球。 格蘭仕的“雙面行動”在全球走出了一條獨特的擴張模式，對于一些在技術上、資金 上難占優(yōu)勢的中國中小企業(yè)更具有吸引力。 價格屠夫的成本壁壘 記者：格蘭仕是一個以經常掀起價格戰(zhàn)并進行“越軌促銷”著稱的企業(yè)，被業(yè)界稱為 價格屠夫。常常有人痛恨格蘭仕，因為格蘭仕微波爐的降價使許多企業(yè)在這個行業(yè) 中消失。你們的薄利多銷到底薄到了什么程度？ 俞堯昌：我們國內一些微波爐的利潤只有1元錢。因為格蘭仕的產品2/3在國外，而 國外的價格遠遠高于國內。 記者：為什么在國內要低價銷售呢？ 俞堯昌：你所說的低價策略是有背景的。1992年，我從美國帶回來一個免稅商場里 的微波爐，折合人民幣300元，當時已是奢侈品。1992年我們進入微波爐行業(yè)，當 時競爭不太激烈，而且中國的微波爐價格要比國際平均價格高出很多。這主要是因 為我們的家電企業(yè)普遍規(guī)模小，成本高，與一些跨國公司無法形成真正的對抗。1 996年，企業(yè)一涌而上，一下子就都上馬了。當時引發(fā)微波爐價格戰(zhàn)的并不是格蘭 仕而是北京的雪花，在北京打響了第一槍。我們挺了三個月后，一降就是40%，而 且每年都降40%。降了以后，我們得到了一個很大的信息：市場容量很大。因此擴 容以后我們就拼命擴大規(guī)模，生產規(guī)模擴大才能降低成本，成本降下來以后再降價 ，就進入了這種高速發(fā)展的循環(huán)狀態(tài)，久而久之就構成了成本壁壘。 記者：為什么有的企業(yè)降價以后就死掉了？ 俞堯昌：格蘭仕當初將所有的賭注押在了微波爐上，將支撐了格蘭仕十幾年發(fā)展的 傳統(tǒng)項目都砍掉了，包括羽絨和毛紡產業(yè)等，就是為了集中所有資源發(fā)展一個產品 。我們是依靠生產專業(yè)化、集約化來提高生產力水平，從而降低了成本。降價有三 種類型：限量供應式降價。實際上這不能說明問題，格蘭仕送幾千臺微波爐出去都 不成問題，這是炒作式降價。還有一種偷工減料式的降價，無疑這種降價會造成企 業(yè)的短命。而我們是真正靠規(guī)模生產降低了成本的降價。 記者：為什么不采取技術壁壘的方式保住利潤空間呢？ 俞堯昌：因為巨額開發(fā)的技術成本沒有一個消化的平臺。你算一筆帳，今年我們是 4億人民幣的技術開發(fā)投入，生產總量達到了一千多萬臺，平均每臺增加成本才2. 30元。如果我今年生產10萬臺，投入4億的技術開發(fā)，每個產品成本就是4000元。 這就說明在中國，你依靠沒有規(guī)?；纳a，要去消化巨額技術投資是不現實的， 形成技術壁壘也是不現實的。諾基亞它每年可以投放幾十億美元的技術開發(fā)，你說 中國哪一個手機廠商可以消化掉這么大的成本？格蘭仕在低成本擴張達到規(guī)模后才 開始轉型，開發(fā)技術。現在格蘭仕擁有500多項專利、專有技術，并且以“一天一個 新產品”成為全球行業(yè)新品開發(fā)速度最快的企業(yè)。 苦行僧的拿來主義 記者：說到底，我認為格蘭仕還是存在一個規(guī)模不經濟的問題。微波爐是一個跨國 公司不感興趣的一個產品領域。你們這么大的規(guī)模去年產值也不過才10億美元，而 且利潤空間又那么低。入世后，關稅壁壘一降低，財大氣粗、技術與管理領先的跨 國公司一進來，格蘭仕的經濟安全如何保障呢？ 俞堯昌：說得不好聽一點，有些跨國公司說了：“我們就是不和你打，真要動起真 格的，我們把你的產品、你的企業(yè)全買下來，扔到太平洋里去，就可以占有你的市 場?！笨鐕静淮虻脑蚴沁@里也沒什么利潤了，不值得。現在產品的競爭、技 術的競爭乃至人才的競爭等都是表象的，核心的問題是資本競爭。像短線的、利潤 空間比較大的、技術更新比較快的領域我們沒有資本實力進去。所以我們也明白， 我們必須在這種勞動密集型產業(yè)充分發(fā)揮我們的比較優(yōu)勢。首先我們要生存，才有 發(fā)展。那么我們的生存空間在哪里？那就是跨國公司準備放棄的產業(yè)，像微波爐這 種利潤微薄的產品已無法消化歐美的勞動力成本。我們?yōu)槭裁匆炎约憾ㄎ粸槿?最大的生產車間，和200多家跨國公司合作呢？我們?yōu)槭裁匆隹嘈猩降钠髽I(yè)呢 ？就是要利用我們一流的生產力、一流的成本與他們一流的網絡、一流的品牌整合 在一起，最后使市場成為我們的天下。互相融入彼此，才可以增強企業(yè)競爭力和經 營的安全。 OEM第一！品牌第二！ 記者：據說，你們要將格蘭仕的品牌產品降到總生產量的40%以內，為什么格蘭仕 要削弱自己的品牌生產呢？ 俞堯昌：因為考慮到反傾銷，我們的國外產品價格比國內貴。所以就沒有遇到反傾 銷，但就是還不知道有一個反壟斷，去年我們在阿根廷就倒霉了。當我們的品牌占 有率在當地突破70%的時候，我們就遇到了反壟斷。我們花了四五年的心血打下的 江山就這樣放棄了，說我們壟斷，實際上我們根本就沒有壟斷利潤。這樣我們就決 定降低品牌在國外的占有率，提高產品的占有率。哪怕只一個法律的沖突，我們都 是受不了的。 記者：就是說格蘭仕誓以OEM求生存了？ 俞堯昌：入世后，家電業(yè)的關稅壁壘已經沒有了，跨國公司進駐中國后，我們的勞 動力成本優(yōu)勢正漸漸喪失，我們面臨一個很大的挑戰(zhàn)。好在我們前幾年搶的速度快 ，迅速形成了規(guī)?；图s化，所以我們還能抗爭一下。品牌是什么？品牌是黃金 堆起來的。我們有多少黃金？現在呢，我們不是做簡單的OEM，說到底很簡單，比 如變壓器怎么做的呢，當時我們從日本進口變壓器是23美元，日本說成本無論如何 降不下來。后來，我們合算了一下它的成本不過10美元。在歐洲同樣的變壓器是3 0多美元。我們和歐洲的企業(yè)說：“你把生產線搬過來，我們幫你干，我干完以后8 美元給你?！比毡臼懿涣肆?，我就對他們說：“那你也把生產線搬過來，我5美元給 你?！爆F在他們的生產線全搬過來了，我們的生產成本是4美元。 記者：也就是說我們還是依靠勞動成本低？ 俞堯昌：這就說到了一個問題。在法國，一周生產時間只有24小時，而在我們這里 可以根據需要一天三班倒，一天就可以24小時連續(xù)生產。也就是說，同樣一條生產 線，在我這里做一天相當于在法國做一個星期。我們現在和200多家跨國公司全方 位合作，就是依靠拿來主義。A品牌的生產線搬過來，我就生產A；B生產線搬過來 ，我就生產B；多余出來的生產時間就屬于格蘭仕的。我們把外國的生產線搬到中 國來，同時也保證了國外企業(yè)的利益，保證它的品牌，實際上是替別人管理別人的 工廠。所以格蘭仕是整合人家的生產和管理，當然我們也被人家整合。 記者：格蘭仕如何解決產品單一帶來的風險呢？ 俞堯昌：2000年我們就斥資20億進入空調業(yè)，格蘭仕空調也將沿襲微波爐的道路， 利用國外跨國公司的產業(yè)調整期，采用拿來主義，搬來美、日、歐等國家和地區(qū)一 流的空調生產企業(yè)的生產線、裝備等，繼續(xù)大規(guī)模進行專業(yè)生產、超常規(guī)大發(fā)展和 薄利多銷戰(zhàn)略。3～5年內，我們將空調做精、做透、做到全球最大，那時，空調應 能占到格蘭仕所有產業(yè)鏈銷售收入的70%。 拒不上市的資本運營 記者：很多企業(yè)都在資本市場創(chuàng)造了一個產業(yè)的神話，格蘭仕為什么一直堅持不上 市？如果有足夠的資金，就不用給這些跨國公司打工了。 俞堯昌：因為微利行業(yè)和暴利行業(yè)不適合上市。中國的家電業(yè)馬上就會進入微利時 代，不存在“上市圈錢”的可能性。 我們不上市并不意味著我們沒有進行資本運營，資本運營有貨幣形態(tài)的，也有實物 型形態(tài)的，我們和跨國公司的合作就是實物形態(tài)的資本運營。不是通過股權收購， 而是收購外國企業(yè)的資產——生產線。同時這種收購又是不花錢的，等于融了買生產 線的錢。另外，將國外的生產線拿過來就等于“收買”了國外的競爭對手，無形中得 到了國外現成的市場。 目前，格蘭仕正在與一批全球著名的投資基金公司和投資銀行洽談合作事宜，準備 引入更多的國際資本來實現更大的跳躍式發(fā)展。 □ 責任編輯：劉宏君
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