民企薪酬管理存在的問題與對策
1 民企薪酬管理存在的問題與原因 1.1 民企薪酬管理中存在的問題 下面內(nèi)容中所提及的民營企業(yè)，主要是指由科學(xué)技術(shù)專家、或有技術(shù)背景以及有一定 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的人員，創(chuàng)辦的計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通訊、生物化學(xué)等前沿科技創(chuàng)新新領(lǐng)域的高成長 企業(yè)群。在組織形態(tài)上而不論其具體的是股份制、合伙制亦或是個人業(yè)主制。 1.1.1我國民營企業(yè)成長和發(fā)展的現(xiàn)狀 20世紀(jì)90年代以來，民營企業(yè)異軍突起，成為一支支撐中國經(jīng)濟(jì)的生力軍。創(chuàng)業(yè)者以 個人出資、多人合伙或“掛靠”在某個集體或國有單位名義下，通過貸款集資，吸引高素 質(zhì)、專業(yè)化的人力資本“白手起家”，很快通過自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我積累、滾動發(fā) 展迅速成長壯大起來。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)安排和運(yùn)營管理對于民營企業(yè)來說具有比其 他企業(yè)更為重要、更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性的意義。 但是，由于歷史等復(fù)雜原因，民營企業(yè)大都面臨產(chǎn)權(quán)不清、人力資本激勵不足的“死 結(jié)”，成為阻滯民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的一大瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運(yùn)營危機(jī)。 1.1.2目前民營企業(yè)薪酬管理存在的問題 目前我國民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理由于各種客觀或主觀上的原因，普遍表現(xiàn)為與現(xiàn)代薪 酬管理在理念、方法和技術(shù)等方面存在著一定的脫節(jié)，因而在其薪酬管理上的具體操作 上存在著許多問題和不足。 第一，薪酬設(shè)計缺乏理性的戰(zhàn)略思考。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更 談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在薪酬政策的確定上缺乏長期的、戰(zhàn) 略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬 時，一些老總往往不顧是同行其他企業(yè)的薪酬水平，對市場一般薪酬水平把握也是常常 若明若暗，而對本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不作明確區(qū)分，只憑自己的感覺 “一相情愿”的來確定其薪酬。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性，反 而導(dǎo)致戰(zhàn)略性員工的流失，吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分 發(fā)揮。 第二，薪酬設(shè)計原則把握不全。一般說來，民企老總們會注意到薪酬管理中公平原則 的若干方面，如各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級 員工的縱向公平等，但對由公平原則派生的利害相等原則等卻未必能夠考慮周到。特別 是在確定戰(zhàn)略性員工，比如對各級管理者薪酬的確定，常常不能對他們的管理幅度、管 理半徑在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企業(yè)的核心技術(shù)人員，往往不能按其技術(shù) 工種、技術(shù)等級等給予不同的對待。 第三，重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”。上文已經(jīng)提出，廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪 酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什 么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利、養(yǎng)老保險等實質(zhì)性 的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價。內(nèi)在薪酬和外在薪酬在一定程度 上具有相互替代和補(bǔ)充的作用。因此，當(dāng)員工在企業(yè)內(nèi)的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求 以相對較高的外在薪酬來作出補(bǔ)償，以使其在心理上得到滿足。這從另一個角度也就是 說，當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競爭性較差時，可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補(bǔ)償?？稍趯嶋H生 活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在 相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存 在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。 第四，薪酬設(shè)計模式單一。如前文所述，薪酬設(shè)計的模式有“老板拍板模式”、“民主 協(xié)商模式”、“專家咨詢模式”、“個案談判模式”等多種，而目前民營企業(yè)員工薪酬往往都 是采用“老板拍板模式”，這會使薪酬的界定缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致或加深企業(yè)管理者和員工 之間的矛盾。 第五，采用模糊薪酬。為了激勵員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希 望能及時地給那些為企業(yè)作特殊貢獻(xiàn)的員工給予特別的獎勵。但同時又擔(dān)心這會引致其 他員工心理失衡，從而使這部分薪酬支出適得其反。因此，不管是在基本薪酬還是在獎 勵方法上，都采用模糊薪酬的方法。此種模糊薪酬存在諸多弊端：（1）在企業(yè)規(guī)模較小 時尚可操作，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大，管理層次增多時，模糊薪酬必然會導(dǎo)致薪酬管理的無序 。（2）薪酬尤其是獎勵不僅是對當(dāng)事人的一種激勵，對其他員工也會產(chǎn)生是一定的激勵 作用。當(dāng)薪酬模糊時，其本應(yīng)具有的對其他員工的激勵作用被忽略了。（3）它侵蝕了薪 酬管理的公平原則，從而弱化了其激勵功能。因其模糊性，即使這時的薪酬管理仍符合 公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。當(dāng)然，并不是說模糊薪酬毫無可取之處 。對于一個有一定規(guī)模的企業(yè)來說，必須堅持以透明性、公平性為主的薪酬管理原則， 但有時適當(dāng)采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。 第六，員工生涯發(fā)展通道單一。中國是“官本位”意識較為濃烈的國家，此意識反映到 企業(yè)員工相對價值的定位上，一般以員工在管理“職業(yè)錨”上取得的進(jìn)展為判定依據(jù)。因 此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略性員工的質(zhì) 量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的境況。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道 ，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有 頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上。企業(yè)的薪酬等級也在 不知不覺中帶有了“官本位”的色彩，而忽視了那些一大部分不在管理崗位上的戰(zhàn)略性員 工。 第七，民營企業(yè)資本要社會化和股份化的問題。一般來說，當(dāng)民營企業(yè)資產(chǎn)發(fā)展到一 定規(guī)模時，其資本要社會化，這是一個趨勢。資本社會化和多元化的主要方式有發(fā)行股 票、高中層經(jīng)理和職工持股、吸收外部資金投入等等。但現(xiàn)實中，往往有些規(guī)模較小， 尚處于原始積累階段的民營企業(yè)，盲目追求潮流，將其資本社會化，或者實施內(nèi)部股份 制和股份合作制。結(jié)果，一方面由于本身在股份制改造理論和經(jīng)驗上的不足，導(dǎo)致操作 上的失誤，致使原來企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬體系被打亂，引起了一片混亂；另一方面，由 于急于求成，卻因規(guī)模不夠而無法發(fā)行股票，即使發(fā)行股票也因投資的風(fēng)險太大很難吸 收外部投資投入其企業(yè)。結(jié)果，一個簡單的企業(yè)組織形式，就變成了復(fù)雜的組織形式， 各方面的關(guān)系沒有處理好，反而引起決策和管理成本地急劇上升，效率卻急劇下降。因 此，民營企業(yè)在薪酬改革特別是導(dǎo)入員工持股或股票期權(quán)時一定要謹(jǐn)慎行之。 1.2民企薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因 通過對國內(nèi)一些民營企業(yè)的有針對性的調(diào)查，筆者認(rèn)為，目前我國民營企業(yè)薪酬管理 存在以上問題的主要原因在于一下幾個方面。 1.2.1人力資本產(chǎn)權(quán)不明確 產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度安排的核心，是決定企業(yè)其他具體制度特別是企業(yè)薪酬制度的 基礎(chǔ)和前提。這里涉及兩個層面：一是“財產(chǎn)所有權(quán)”（ownership of the asset），即契約主體作為資本所有者，對其投入到企業(yè)的資產(chǎn)要素，所擁有的占有權(quán)、 支配使用權(quán)及收益權(quán)等權(quán)益；二是“企業(yè)所有權(quán)”（ownership of firm），9即契約主體作為資本所有者行使其收益權(quán)，主要是對企業(yè)剩余索取權(quán)（resid ual claim），以及為確保此種權(quán)利行使而實際擁有的企業(yè)控制權(quán)。10所謂企業(yè)所有權(quán)安排， 其核心問題就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體之間的分配，以及兩權(quán)對應(yīng)關(guān) 系的處置和決定。人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的地位和作用 。無論非人力資本所有者在企業(yè)中具體擁有多大的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，都少不了人力 資本所有者作為企業(yè)內(nèi)部成員對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的直接控制，非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益必須通 過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn)。我國民營企業(yè)由于各種原因，普 遍存在著人力資本產(chǎn)權(quán)不清的現(xiàn)狀，在這種企業(yè)制度下的薪酬管理制度必然不能體現(xiàn)廣 大人力資本所有者的利益。 1.2.2家族勞工型管理的陷阱 民營企業(yè)的組織形式主要有：獨(dú)資形式、合伙形式和有限責(zé)任公司形式，也有個別企 業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為或正在朝著股份有限公司發(fā)展。但不管怎樣，相當(dāng)數(shù)量的民營公司有其 名無其實，這其中有個人家庭獨(dú)資或合伙經(jīng)營的。可以說，民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有很大一部 分是家族制的，一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對 控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。 家族制民營企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中具有歷史必然性和普遍性意義。家族制企業(yè)是資本原始 積累和創(chuàng)業(yè)的主導(dǎo)形式。在企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中與業(yè)主，業(yè)主憑借 自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場情況調(diào)配主 要市場要素，抓主一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，一血緣關(guān)系為紐帶形成一致對外的內(nèi)部向心力 和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。但是，當(dāng)企業(yè)完成原始積累，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大后，如 果仍然采用家族式的管理模式，必然會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和，薪酬體系的不公。從 企業(yè)生命周期上看，有“火不過三年，富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。據(jù)資料顯示，家族企業(yè) 的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30%的家族企業(yè)可以傳到 第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能傳到第三代，后者中大約有13%的企業(yè)能夠傳出第 三代。11下文中筆者將試圖重新設(shè)計企業(yè)的薪酬體系，探尋一條走出民營企業(yè)家族管理 制度的陷阱。 1.2.3資本雇傭勞動 我國眾多民營企業(yè)在制度安排的合約中，仍然受到資本雇傭勞動這種古典企業(yè)制度的 局限。在這種產(chǎn)權(quán)制度安排下，企業(yè)勞資雙方處于對立地位，外來者和企業(yè)員工在薪酬 待遇、晉升等方面會不知不覺中受到不公平的對待。因此普通員工很難排解“打工”心態(tài) 和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運(yùn)共同體”使企業(yè)在快速發(fā)展中 不出閃失。 1.2.4人力資本補(bǔ)償和激勵不足 人力資源是企業(yè)的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對于 企業(yè)的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。因此，在知識經(jīng)濟(jì)時代，我們對人力資源的關(guān)注實 質(zhì)上更多的是對擁有較高人力資本員工的關(guān)注。因此實現(xiàn)自身價值的補(bǔ)償，是員工自然 的、基本的要求。但是在民營企業(yè)中，往往員工自身的價值都難以得到滿足，更不用提 具有激勵作用的競爭性薪酬了。由于民營企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價” 原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工對目前薪酬水平心懷不滿的另謀高就。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外 高素質(zhì)人力資源對企業(yè)吸納祈求的消極回應(yīng)。這一現(xiàn)象對企業(yè)的長期發(fā)展形成了制約。 人力資本補(bǔ)償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題， 1.2.5現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)把握落后 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子 中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè) 家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中 合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng) 不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏， 亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。 1.2.6薪酬總量投入不足 不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備、技術(shù)方面等投資熱情高漲，而對員工薪酬水平地提高卻 心有不甘，僅將薪酬僅視作公司的一項純支出。其實殊不知，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之 一是，員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志 。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，并因此導(dǎo)致 員工培訓(xùn)費(fèi)用的節(jié)約，企業(yè)外將有更多高素質(zhì)員工被吸納，員工就更有實力加大自我開 發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢。此態(tài)勢對企業(yè) 與員工均是有益的。企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項 支出（即人力資本投資）。 2優(yōu)化民企薪酬管理的對策 2.1民企薪酬管理的指導(dǎo)思想 相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營操作的管理意義。筆者認(rèn) 為民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運(yùn)營”的動態(tài)意義來表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略 性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機(jī)制問題 的本質(zhì)和根源。所謂人力資本運(yùn)營，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人 力資本存量，進(jìn)而對這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組 織目標(biāo)及要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置...
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