漢普咨詢 實達ERPMRP II實施案例咨詢報
ERP/MRP II實施案例 實施手記之一：甲方乙方 漢普咨詢實達顧問組 T:021-50813225/50817077-160 在面前的，是一份裝訂整齊的文件。 甲方：福建實達電腦科技有限公司 乙方：漢普管理咨詢有限公司 為了實施福建實達電腦科技有限公司（以下簡稱“實達電腦”）iPro計劃，實達電腦計劃 在“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計算機化管理，進一步實 現(xiàn)向“電子商務(wù)”經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務(wù)流程重組” 、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式為核心內(nèi)容的建設(shè)項目，繼之實現(xiàn)“客戶關(guān)系管理 ”、“電子商務(wù)企業(yè)運營”等管理內(nèi)容。鑒于漢普管理咨詢有限公司在企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組 ”、ERP系統(tǒng)實施應(yīng)用和“電子商務(wù)”應(yīng)用模式等方面提供管理咨詢服務(wù)的能力與經(jīng)驗，甲 乙雙方愿意本著相互信任、真誠合作、共同發(fā)展的原則建立長期友好合作關(guān)系，并由乙 方為甲方的“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式提供咨詢服務(wù)，雙方達 成以下合作協(xié)議。 2000年2月21日，實達電腦項目正式啟動，漢普顧問組進駐，項目計劃完成時間：2000年 12月。 問題：浮出水面 實達電腦公司成立于1997年9月，當(dāng)年銷售8100臺，營業(yè)額2400萬元。1998年，實達電腦 成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場國產(chǎn)品牌第五，總體品牌第八。1999年持續(xù)發(fā)展，品 牌地位上升到國產(chǎn)品牌第三，總體品牌第六。家用機銷量連續(xù)兩年保持第二。1999年率 先在國內(nèi)市場推出了時尚家用電腦“世紀(jì)夢”系列，取得CCW年度最佳產(chǎn)品獎，在業(yè)界產(chǎn)生 較大影響。 在實達電腦公司管理層（組織機構(gòu)圖見下）看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫懈怠 的。實達雖身處國內(nèi)PC時尚潮流之前列，但PC的技術(shù)核心掌握在國外廠商如INTEL，MIC ROSOFT手中，國內(nèi)廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競爭態(tài)勢始終是異常激烈 的。 公司業(yè)務(wù)的發(fā)展是把雙刃劍，隨之而來的管理機構(gòu)日益復(fù)雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨增多 、對外的響應(yīng)速度以及對內(nèi)的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。對此，實達電腦 領(lǐng)導(dǎo)和管理層做出了比較敏銳的反應(yīng)，2000年度一方面努力實現(xiàn)年銷量再邁一個臺階， 另一方面，則把如何提高管理水平、提升內(nèi)部營運能力、通過“煉內(nèi)功”來抵御無序競爭 的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展夯實基礎(chǔ)等問題，明文寫進了公司上上下下本年度的重點工作計 劃。 人員：重中之重 “人”是任何一個項目成敗的關(guān)鍵，對于期間長、難度大的項目則更是如此。在實達電腦 ，公司對一件事情的重視程度是通過每個人的績效考核指標(biāo)來體現(xiàn)的。實達電腦的項目 總負責(zé)人蔡福平先生--實達電腦副總經(jīng)理，同時任企劃部總監(jiān)，分管財務(wù)部、綜合管理 部、信息管理部--本年度考核結(jié)果的60%就來自于本項目的進展與成果，“考核不合格的 結(jié)果就是部門重組、待崗處理”。于是，如何搭建合適的班子來進行這個指標(biāo)的順利分解 就成了他首先關(guān)心的問題。而對于咨詢公司來說，則同樣關(guān)注能否通過建設(shè)性的協(xié)同工 作，實現(xiàn)“外力推動”與“內(nèi)力驅(qū)動”的有機結(jié)合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成 的項目損失。 經(jīng)過協(xié)商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織結(jié)構(gòu)： 1、 項目領(lǐng)導(dǎo)小組 小組組長：賈紅兵（總經(jīng)理） 小組成員：鄧宗煌（常務(wù)副總，營銷事業(yè)部總監(jiān)）、高龍（副總經(jīng)理，銷售事業(yè)部總監(jiān) ）、陳文立（副總經(jīng)理，生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)）、蔡福平（副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）、 陳建（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)）、張后啟（漢普咨詢首席顧問，實達項目總監(jiān)） 項目領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作： 制定方針策略，指導(dǎo)項目推進小組； 審定項目目標(biāo)、范圍及評價考核標(biāo)準(zhǔn)； 批準(zhǔn)項目計劃、監(jiān)控項目進程； 解決項目推進小組不能解決的問題； 研究確立企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)的優(yōu)化與重組； 審批新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，保證項目能夠正常進行； 其中，咨詢公司項目總監(jiān)的職責(zé)有：對項目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免 項目方向發(fā)生大的偏差，幫助項目得以順利、高效地運行。 項目領(lǐng)導(dǎo)小組的例會制度為：每階段舉行一次例會，聽取項目推進小組的工作匯報；項 目領(lǐng)導(dǎo)小組組長還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導(dǎo)項目工作，及時處理各種問題；日常的協(xié)調(diào) 工作由蔡福平負責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)持續(xù)關(guān)注以下重點問題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化 建設(shè)的必要性與緊要性、投入與效益的關(guān)系。 2、 項目推進小組 小組組長：蔡福平 小組成員：王齊勤（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、蘇初文（生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)）、林新（ 營銷事業(yè)部副總監(jiān)）、陳世丹（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、陳沈明（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理 ）、楊慶鑾（財務(wù)部經(jīng)理）、陳威（商務(wù)部經(jīng)理）、戴志堅（采購部經(jīng)理）、傅莉萍（ 綜合管理部經(jīng)理）、林朝（綜合管理部副經(jīng)理，全程負責(zé)業(yè)務(wù)流程重組階段的具體協(xié)調(diào) 工作）、謝豫川（信息管理部經(jīng)理，全程負責(zé)ERP實施階段的具體協(xié)調(diào)工作、ERP實施硬 件環(huán)境的建設(shè)）、王玉榮(漢普咨詢實達項目組組長) 項目推進小組的主要工作有： 制定項目計劃，保證計劃的實現(xiàn)； 指導(dǎo)、組織和推動各職能組的工作； 組織和開展調(diào)查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議； 組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負起教員的工作； 主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； 提交各階段的工作成果報告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)并匯報工作。 項目推進小組的例會制度為：至少每半月一次例會；為了保證項目實施，項目推進小組 組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時間與精力投入到項目中；日常的協(xié)調(diào)工 作由謝豫川負責(zé)。 3、 項目職能小組 財務(wù)組 銷售組 生產(chǎn)組 采購組 管理組 組長：楊慶鑾 組長：陳威 組長：謝金寶生 （制造部經(jīng)理） 組長：戴志堅 組長：傅莉萍 組員：相應(yīng)職能的關(guān)鍵崗位 業(yè)務(wù)職能組的主要工作有： 研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟 明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域 相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對軟件的需求； 掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)； 培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員； 參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； 做好系統(tǒng)切換，運行新系統(tǒng)。 4、咨詢顧問職能組 組長：王玉榮 成員：彭政策（BPR咨詢顧問）、吳寶成（ERP實施顧問）、衛(wèi)曉東（ERP實施顧問）、董 蕊（ERP實施顧問）、于筱靜（ERP實施顧問） 咨詢顧問職能組的主要工作有： 主持項目的管理與培訓(xùn)工作； 負責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作； 負責(zé)ERP系統(tǒng)的分步實施工作； 對推進組、職能組與IT職能組工作進展給出咨詢意見。 5、IT職能組 組長：謝豫川 成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干 IT職能組的主要工作有： 配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實施的工作； 推動培訓(xùn)工作； 負責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時和完整； 逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護工作做準(zhǔn)備。 項目推進小組的例會制度為：各職能組應(yīng)隨時研究工作，對項目推進小組負責(zé)并匯報工 作。 值得注意的是，實達項目的一線人員不是來自IT部門。項目啟動一段時間之后，我們會 聽到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問：“咦，怎么今天ERP不開會了？”整個項目在這里被統(tǒng)稱 為了“ERP”，雖不確切，倒也簡單明了。從一開始，整個項目的人員組織結(jié)構(gòu)就把業(yè)務(wù)部 門“界定”在了項目的一線，IT部門重在技術(shù)實現(xiàn)與協(xié)調(diào)維護工作，難怪他們自覺或不自 覺地已經(jīng)把項目工作當(dāng)作了份內(nèi)的一項長期任務(wù)。就我們咨詢顧問的經(jīng)驗來看，這與其 他企業(yè)當(dāng)中普遍存在的以IT部門主導(dǎo)的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點當(dāng)然 需要在領(lǐng)導(dǎo)層和管理干部的時間投入方面確實下一番功夫。這種“明星陣容”，實質(zhì)上是 從一開始就宣布了“本項目只能成功、不能失敗”。 下一步，我們知道，應(yīng)該是根據(jù)工作計劃，“按部就班”地投入工作了。 　　AMT版權(quán)所有 ERP/MRP II實施案例 實施手記之二：課堂熱鬧開了 漢普咨詢實達顧問組 T:021-50813225/50817077-160 一、兩組數(shù)據(jù) 關(guān)于項目管理，有這樣兩組研究資料： 1.資料來源：Garden Research Group 1997。 研究結(jié)論：在美國，90% 的高科技項目未能在規(guī)定的時間和預(yù)算內(nèi)完成。 圖表數(shù)據(jù)：（美國高科技項目完成情況統(tǒng)計） 　 　 2.資料來源：KPMG 1997。 研究結(jié)論：項目計劃很大程度上決定了項目成功或者失敗。 圖表數(shù)據(jù)：（項目失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計。Y軸：項目失敗的主要原因。X軸 ：原因的存在概率統(tǒng)計值） 對于實達電腦管理咨詢項目來說，項目計劃自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的”?，F(xiàn)實情況是： 項目時間跨度較長，來自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如 何使項目計劃兼有指導(dǎo)性和靈活性呢？這個問題引起了項目雙方的關(guān)注。 二、計劃結(jié)構(gòu) 實達電腦項目采取“三級計劃、兩級滾動”的計劃體系。三級計劃，指項目計劃、階段計 劃、周工作計劃。兩級滾動，指階段計劃根據(jù)項目計劃滾動、周工作計劃根據(jù)階段計劃 滾動。即形成了這樣的計劃結(jié)構(gòu)： 具體來說， 項目計劃：以合同為依據(jù)而制定，應(yīng)明確項目各階段的名稱、工作起止時間、工作內(nèi)容 、預(yù)期目標(biāo)等等。該計劃于項目正式啟動前雙方確認，傳送至項目推進小組成員（由于 實達電腦高度應(yīng)用了OUTLOOK辦公環(huán)境，所以可以做到確認后隨即傳送與接收）。在整個 項目期間，該計劃極謹慎地變更。 階段計劃：具體對應(yīng)于實達電腦項目的三個大的階段，即業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)實施、 電子商務(wù)方案應(yīng)用。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細任務(wù)描述、各 任務(wù)起止時間、相關(guān)工作報告、實達協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實到部門或崗位）、 具體咨詢顧問、計劃工作日或工作小時。該計劃于各階段工作正式啟動前雙方確認，傳 達到項目推進小組、職能小組。對于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時間、涉及多 方的協(xié)同工作、工作報告，應(yīng)謹慎變更。 周工作計劃：根據(jù)階段計劃的實際執(zhí)行進度而制定，于每周四確認下一周的各項任務(wù)、 詳細時間與地點、任務(wù)目的與預(yù)期效果的進一步說明、實達協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（ 落實到具體人）、具體咨詢顧問、計劃工作小時。周五前，將計劃傳送至項目推進小組 、職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業(yè)務(wù)工作時間，避 免日常業(yè)務(wù)與項目工作的相互沖突。 這些計劃，其實是給出了整個項目的坐標(biāo)系，X軸是未來的時間，Y軸是未來應(yīng)完成的工 作成果。整個項目期間，每個相關(guān)人都應(yīng)該關(guān)注：按照計劃，我“應(yīng)該”在什么位置？我 “實際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補進度直至趕上？ 三、培訓(xùn)課堂現(xiàn)場 根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作計劃”以及相關(guān)周工作計劃，第一項任務(wù)開始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流 程重組（BPR）與企業(yè)資源計劃（ERP）理念培訓(xùn)”，為期兩天，漢普咨詢張后啟博士、王 玉榮授課。作為周工作計劃的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要： 　 每講主題 關(guān)注的問題 一、 業(yè)務(wù)流程重組： 一場新的管理革命 企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生著深刻變化。企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競爭對手？ 美國企業(yè)在IT應(yīng)用上所投入的10,000億美金并沒有達到預(yù)期目標(biāo)，中國企業(yè)20年來在MI S/MRP II上80億的花費也被稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過“IT黑洞”的親身體驗？ 如何才能擺脫“IT黑洞”的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否也是一時的管理時尚？為什么 說“業(yè)務(wù)流程重組與ERP的結(jié)合”是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合？ 二、 業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和實施方法 為了保證“改善”而不是“改亂”甚至“改死”， 業(yè)務(wù)流程重組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中尊重并活用哪 些實施原則？ 如何從理解、理順現(xiàn)有流程入手，進而系統(tǒng)化改造原有流程、全新設(shè)計新流程，并建立 起不斷適應(yīng)變革的持續(xù)優(yōu)化機制？ 業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成??？ 三、 ERP的演變、管理內(nèi)核與最新進展 企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MIS、MRP，到MRP II、ERP、iERP，他們有什么兩兩不同？ 進入ERP系統(tǒng)的各個功能區(qū)，如銷售管理、生產(chǎn)管理、成本管理、財務(wù)管理等等，企業(yè)希 望ERP帶來哪些方面的改進？ 四、 ERP系統(tǒng)應(yīng)用的需求分析與軟件選型 “知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)應(yīng)具備或加強哪些條件？ 不同的生產(chǎn)類型對ERP提出了哪些不同要求？實達所在的PC行業(yè)有哪些特點是ERP選型不 容忽視的？如何選擇適合于企業(yè)現(xiàn)實與未來發(fā)展的ERP系統(tǒng)？ 五、 ERP系統(tǒng)實施風(fēng)險防范、效益評估及典型應(yīng)用案例分析 為什么買了ERP軟件以后，還需要由專業(yè)人員進行逐步實施？在整個實施過程中，有哪 些經(jīng)驗是可以借鑒的，并指導(dǎo)企業(yè)在實際工作中少走彎路、減少失誤？ 吃一塹，長一智。結(jié)合我國應(yīng)用MRP II/ERP的歷史，如何才能盡早...
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