海爾和格蘭仕:經(jīng)典模式之比較
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
海爾和格蘭仕:經(jīng)典模式之比較
海爾和格蘭仕:經(jīng)典模式之比較 1. 兩種模式,一樣成功 海爾和格蘭仕是中國(guó)最具特色的兩家企業(yè)。在經(jīng)營(yíng)策略上,他們各走極端:海爾是中國(guó) 最具品牌意識(shí)、而且品牌價(jià)值最高的企業(yè)之一;格蘭仕則以低成本制造取勝,而且將其 運(yùn)用得極為徹底。無(wú)論它們的模式有什么不同,重要的是,它們都取得了令人矚目的成 功。在2000年中國(guó)家電出口的排行榜上,海爾名列第一,格蘭仕則緊隨其后;在銷(xiāo)售額 的排行榜上,海爾以406億元高居榜首,格蘭仕也以56億元位居第七。問(wèn)題是,為什么看 來(lái)截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略,一個(gè)強(qiáng)調(diào)品牌,一個(gè)寧愿“貼牌”,一個(gè)專(zhuān)營(yíng)一業(yè),一個(gè)多元擴(kuò) 展,卻都能獲得成功?面對(duì)這兩個(gè)值得仿效的楷模,如果我們不想東施效顰的話,就不 能不探究它們戰(zhàn)略后面的經(jīng)濟(jì)機(jī)理。 海爾和格蘭仕選擇了今天這樣的模式,也許并非事前的深思熟慮,而和它們不同的發(fā)展 道路有關(guān)。在海爾創(chuàng)立之初的1985年,張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)象征性地宣告了品牌 戰(zhàn)略的啟動(dòng)。此后的六、七年間,海爾完善了生產(chǎn)過(guò)程的全面質(zhì)量管理,以企業(yè)管理者 對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提,結(jié)合市場(chǎng)化的用工制度、信賞必罰的激勵(lì)和約束 、以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度,形成了一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上, 海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法,即全方位全過(guò)程的控制和清理;被概括 為著名的“日事日畢,日清日高”。 海爾在銷(xiāo)售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念,并且更多地傾聽(tīng)和了解顧客對(duì)產(chǎn)品的使用體驗(yàn), 并將其反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造過(guò)程中去,在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形 象。以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷(xiāo)方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā),與OEC工作法三位一體 組成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的運(yùn)營(yíng)體系。以這樣一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ),并配合以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn) ”一類(lèi)的廣告宣傳,品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是,此種系統(tǒng)構(gòu)成了海 爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái),并在國(guó)內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依 托這樣一個(gè)平臺(tái),海爾開(kāi)展了通過(guò)產(chǎn)品多元化擴(kuò)張品牌的第二階段成長(zhǎng)。 再來(lái)看格蘭仕。它原為一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)。九十年代初,格 蘭仕的經(jīng)營(yíng)者感到企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)空間有限,經(jīng)過(guò)調(diào)研,選定剛開(kāi)始在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)導(dǎo)入 且只有四家生產(chǎn)廠商的微波爐作為轉(zhuǎn)產(chǎn)對(duì)象。由于微波爐與企業(yè)原有的知識(shí)/技術(shù)基礎(chǔ)全 無(wú)相關(guān)之處,格蘭仕的老板梁慶德親赴上海,幾顧茅廬請(qǐng)來(lái)五位專(zhuān)業(yè)工程師和現(xiàn)任格蘭 仕副總裁的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家俞堯昌先生。此后,格蘭仕從東芝公司引進(jìn)了組裝生產(chǎn)線,并聘請(qǐng) 日本人負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。由此形成了格蘭仕最初的微波爐生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理能力的基礎(chǔ) 。 1993年格蘭仕推出其國(guó)產(chǎn)品牌的微波爐,當(dāng)年產(chǎn)量為一萬(wàn)臺(tái),成為首批進(jìn)入該行業(yè)的國(guó) 內(nèi)企業(yè)。但真正的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在1995年,其時(shí)行業(yè)老大蜆華被另一家外資企業(yè)惠爾浦收購(gòu) ,由于磨合不力而轉(zhuǎn)入調(diào)整。格蘭仕抓住這一有利時(shí)機(jī),突破蜆華對(duì)其的壓制,當(dāng)年產(chǎn) 銷(xiāo)25萬(wàn)臺(tái),市場(chǎng)占有率達(dá)25%,躍居于行業(yè)第一的位置。當(dāng)年年底,松下在業(yè)內(nèi)突起,市 場(chǎng)占有率一度超過(guò)格蘭仕6個(gè)百分點(diǎn)。格蘭仕發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)奪回市場(chǎng)。打價(jià)格戰(zhàn)要有財(cái)務(wù)資 源的支持,梁慶德為此不惜將其紡織業(yè)盈利水平尚好的主力企業(yè)降價(jià)出售,背水一戰(zhàn)。 96年格蘭仕將其產(chǎn)品大舉降價(jià)40%,市場(chǎng)占有率升至近35%,超出松下2倍多,行業(yè)霸主地 位得以確立。嘗到甜頭的格蘭仕從此把價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)作微波爐產(chǎn)業(yè)的行規(guī),先后七次發(fā)起價(jià) 格戰(zhàn)。2000年,格蘭仕在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額已達(dá)70%。 海爾和格蘭仕的故事說(shuō)明,企業(yè)的成功之路并非一種模式。具體采取哪種戰(zhàn)略,部分地 取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境,即經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說(shuō)的“路徑依賴(lài)”,部分地取決于企 業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。砸冰箱的張瑞敏很容易將品牌意識(shí)推廣到戰(zhàn)略高度,而從紡織業(yè)跳到 家電業(yè)的梁慶德則對(duì)家電生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)印象深刻。當(dāng)然最后的成功,還仰仗于根據(jù)具 體情境的創(chuàng)造性和推行戰(zhàn)略的堅(jiān)強(qiáng)意志。 二、品牌貼牌,各有千秋 所謂品牌戰(zhàn)略,具體地講,就是利用品牌創(chuàng)造了差異化的產(chǎn)品形象,使消費(fèi)者以為具有 品牌的產(chǎn)品雖然可能在物理性能上與同類(lèi)產(chǎn)品相同,但實(shí)際上是另一種產(chǎn)品,從而減弱 了或避免了同類(lèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。比如同是香煙,在許多煙民看來(lái),紅塔山牌香煙是一種獨(dú) 特的產(chǎn)品,并非其它香煙可以替代。我們知道,避免競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)帶來(lái)某種程度的壟斷,而 這種由觀念形成的壟斷,會(huì)相應(yīng)帶來(lái)“壟斷利潤(rùn)”,這也就是品牌本身價(jià)值的主要來(lái)源。 由于品牌具有市場(chǎng)價(jià)值,品牌戰(zhàn)略又多具有產(chǎn)品多元化、以及產(chǎn)品定位于中高檔的特點(diǎn) 。 看一看海爾,就知道這一品牌戰(zhàn)略怎樣被發(fā)揮到了極致。在奠定了海爾品牌的基礎(chǔ)以后 ,海爾就開(kāi)始了其多元化的過(guò)程。1991年海爾兼并了青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠,其后 又從本地和廣東、武漢等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè),并依托這些 企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。在九十年代期間海爾逐步成為一個(gè)橫跨白色 家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng) 域的多部門(mén)公司。綜觀海爾并購(gòu)及多元化的整體績(jī)效,其中部分產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品極為成功, 如空調(diào)、洗衣機(jī)和電熱水器等,其市場(chǎng)占有率與其原有產(chǎn)業(yè) —— 電冰箱一樣,均達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的地位;而黑色家電如彩電,情況稍差,只做到同行業(yè)第 二集團(tuán)的水平;雖然部分小家電如微波爐,2000年的市場(chǎng)占有率僅為1.7%,但在高端微 波爐(千元以上)市場(chǎng)中則占有23.4%的份額。其主要產(chǎn)品,如空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、電 視等的定價(jià),多處于同類(lèi)產(chǎn)品的高端。而對(duì)于價(jià)格戰(zhàn),海爾一貫或者作壁上觀,或者反 其道而行之。最著名的例子,就是1989年全國(guó)冰箱價(jià)格戰(zhàn)中海爾冰箱的價(jià)格不降反升, 市場(chǎng)地位卻巋然不動(dòng)。到2000年,“海爾”的品牌被估價(jià)為330億元,僅次于439億元的“紅 塔山”而居第二;到2001年,海爾的產(chǎn)品已達(dá)69個(gè)大門(mén)類(lèi)10800多個(gè)品種。 公平而論,“海爾”的品牌與“紅塔山”的品牌有著不同的內(nèi)容?!凹t塔山”使人想起特定的 煙絲味道和制煙技術(shù),而“海爾”則讓人聯(lián)想質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)。在20世紀(jì)80年代 ,當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)的家電普遍質(zhì)量較差、可靠性較低且缺少良好的售后服務(wù),給消費(fèi)者帶來(lái)不 少煩惱。他們需要在購(gòu)買(mǎi)時(shí)憑著業(yè)余知識(shí)辨別質(zhì)量的高低,在產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)送到維修 部去,而且還經(jīng)常會(huì)因責(zé)任問(wèn)題與廠家發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。這些都是消費(fèi)者不得不付出的交易費(fèi) 用或蒙受的價(jià)值損失。在這時(shí),一個(gè)代表質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)的品牌自然會(huì)幫助消 費(fèi)者減少這些成本和損失,從而他們寧肯花較多的錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)這一品牌產(chǎn)品。而品牌產(chǎn)品 與非品牌產(chǎn)品的差價(jià),就是品牌本身的市場(chǎng)價(jià)值。再考慮到從品牌到名牌,由知名度而 美譽(yù)度,人們可以只為炫耀而買(mǎi)名牌,那當(dāng)然更是錦上添花了。 一旦品牌建立起來(lái),聰明的企業(yè)家會(huì)看到,雖然建立品牌會(huì)付出一定的代價(jià),但這一代 價(jià)會(huì)隨著售出產(chǎn)品的增多而被分?jǐn)?;售出的產(chǎn)品越多,每個(gè)產(chǎn)品分?jǐn)偟姆蓊~也會(huì)越小。 他還會(huì)看到,因一種產(chǎn)品而建立的品牌,由于質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)是超越特定技術(shù) 的,也可以應(yīng)用于其它種產(chǎn)品,他就能更充分地享受建立品牌所帶來(lái)的好處。張瑞敏砸 了冰箱以后,就無(wú)需再砸彩電和空調(diào)了。因此多元化是品牌戰(zhàn)略的合乎邏輯的結(jié)果。具 體而言,多元化有兩種類(lèi)型。一是產(chǎn)品大門(mén)類(lèi)的多元化。這種多元化的好處不僅在于分 散風(fēng)險(xiǎn),更在于尋求更大的市場(chǎng)空間。尤其當(dāng)一個(gè)享有品牌的企業(yè)進(jìn)入到一個(gè)缺少品牌 的產(chǎn)業(yè)中時(shí),就更會(huì)享受到品牌的好處,而且具有競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。這也為海爾自冰 箱而洗衣機(jī),而空調(diào),而彩電的成功所證明。 另一種多元化的類(lèi)型,則是在門(mén)類(lèi)之內(nèi)的產(chǎn)品多元化。這種策略,可以被看作是市場(chǎng)細(xì) 分化。與產(chǎn)品差異化類(lèi)似,這種策略也是一種避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的策略,但它主要依賴(lài)于產(chǎn)品的 效用更貼近于特定顧客群的需求,從而創(chuàng)造更高的市場(chǎng)價(jià)值。經(jīng)濟(jì)學(xué)可以證明,標(biāo)準(zhǔn)化 、大眾化的產(chǎn)品在滿足大多數(shù)人的共性需求時(shí),卻舍棄了具體個(gè)人的特定需求,從而抑 低了其市場(chǎng)價(jià)值。正如許多人為了特定的嗜好愿意出更高的價(jià)格,量體裁衣比大眾服裝 更適合特定消費(fèi)者一樣,市場(chǎng)細(xì)分化及其極端 —— 產(chǎn)品個(gè)性化本身就能創(chuàng)造出更高的市場(chǎng)價(jià)值。這個(gè)策略,我們可以從海爾的小神童洗衣 機(jī),百變神童洗衣機(jī),到個(gè)性化電腦,再到利用電子商務(wù)手段的定制冰箱,看到成功的 實(shí)踐。關(guān)鍵在于,當(dāng)消費(fèi)者選擇眼花瞭亂的個(gè)性化產(chǎn)品時(shí),要有一個(gè)讓他們放心的品牌 。 當(dāng)我們論證完品牌的好處,再回過(guò)頭來(lái)看格蘭仕時(shí),我們發(fā)現(xiàn),它采取了一個(gè)幾乎完全 相反的戰(zhàn)略,極而言之,即“貼牌”戰(zhàn)略。即它為了占領(lǐng)外國(guó)市場(chǎng)不惜將它的產(chǎn)品貼上外 國(guó)企業(yè)的牌子。格蘭仕的實(shí)踐告訴人們,并非只有品牌戰(zhàn)略才能成功,企業(yè)的戰(zhàn)略空間 是很寬闊的。當(dāng)然這里應(yīng)該指出,不采取品牌戰(zhàn)略并不意味著不重視產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性 和售后服務(wù),而是戰(zhàn)略重點(diǎn)不依賴(lài)品牌而已。那么,是什么使格蘭仕取勝的呢?簡(jiǎn)而言 之,一是價(jià)格彈性,一是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 所謂價(jià)格彈性,就是通常所說(shuō)“越便宜越多買(mǎi)”,或“越貴買(mǎi)的人越少”,在經(jīng)濟(jì)學(xué)中則較 嚴(yán)格地表達(dá)為價(jià)格每降低1%,銷(xiāo)量會(huì)增長(zhǎng)百分之多少。由于價(jià)格與銷(xiāo)量是反向運(yùn)動(dòng)的, 因而價(jià)格彈性一般為負(fù)數(shù)。我們可以想象,如果價(jià)格降了1%,而銷(xiāo)量的增長(zhǎng)多于1%,企 業(yè)不會(huì)因降價(jià)而減少收入。因?yàn)榻祪r(jià)引起的收入減少會(huì)因銷(xiāo)量的增長(zhǎng)而得到彌補(bǔ)甚至有 余。所以一般而言,只要價(jià)格彈性小于- 1,或其絕對(duì)值大于1,并且只要價(jià)格在成本之上,降價(jià)就有利于企業(yè)。如前面所說(shuō),19 96年格蘭仕降價(jià)幅度高達(dá)40%,而其銷(xiāo)量卻從1995年的20萬(wàn)臺(tái)猛增為65萬(wàn)臺(tái),為上年的3 25%(見(jiàn)示意圖),兩個(gè)百分比相比,則價(jià)格彈性為- 8.125。顯然因銷(xiāo)量大幅增長(zhǎng),格蘭仕獲得巨額收入。降低價(jià)格還培育了產(chǎn)品市場(chǎng),這種 效應(yīng)在中國(guó)這樣一個(gè)低收入國(guó)家尤為顯著。格蘭仕通過(guò)歷次降價(jià)運(yùn)動(dòng)把微波爐變?yōu)閷こ?百姓都買(mǎi)得起的大眾消費(fèi)品,推動(dòng)了市場(chǎng)的高速擴(kuò)容。僅1996年,即格蘭仕第一次大幅 度降價(jià)的當(dāng)年,微波爐的市場(chǎng)規(guī)模即從上年的不足100萬(wàn)臺(tái)激增至200多萬(wàn)臺(tái),如今已達(dá) 700萬(wàn)臺(tái)左右。 所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì),這里主要指生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì),即隨著產(chǎn)量增加單位生產(chǎn)成本不斷降低的 特性。微波爐行業(yè)的最小生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模約為100萬(wàn)臺(tái),格蘭仕達(dá)到此規(guī)模大約是在1996~ 97年之際,而業(yè)內(nèi)其他企業(yè),除LG(或許還有美的)外至今仍未達(dá)到這一門(mén)檻??梢韵?象,1996年格蘭仕大幅降價(jià)時(shí),不僅因銷(xiāo)量大增而獲益,而且因銷(xiāo)量增長(zhǎng)帶動(dòng)產(chǎn)量增長(zhǎng) ,而獲得走向最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模時(shí)單位成本大幅下降的好處(見(jiàn)示意圖)。即使超過(guò)這一規(guī) 模以后,由于格蘭仕重置多條百萬(wàn)規(guī)模的生產(chǎn)線,也會(huì)因?yàn)榇笠?guī)模采購(gòu)、共享管理成本 等固定費(fèi)用,而獲得可觀的企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 憑借較高價(jià)格彈性和明顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)的支撐,格蘭仕模式的外在形式就是價(jià)格戰(zhàn)。動(dòng)態(tài)地 看,格蘭仕總是領(lǐng)先一步登上更大規(guī)模的臺(tái)階,每當(dāng)它在新的臺(tái)階上獲得更大的規(guī)模經(jīng) 濟(jì)后,就及時(shí)將價(jià)格降到略高于自己的成本,而低于規(guī)模不如自己的企業(yè)的成本之下。 降價(jià)壓低了行業(yè)的平均利潤(rùn),既會(huì)“擠走”一些競(jìng)爭(zhēng)者,也會(huì)“恐?~”潛在進(jìn)入者,還會(huì)逼 著現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者讓步,為格蘭仕騰出了新的市場(chǎng)空間。格蘭仕又可以進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模, 享有更多的規(guī)模經(jīng)濟(jì),如此循環(huán)反復(fù)。格蘭仕還以遠(yuǎn)高于其銷(xiāo)售規(guī)模的速度擴(kuò)張其產(chǎn)能 ,造成一種供大于求的形勢(shì)。所有這一切均具有強(qiáng)烈的信號(hào)性質(zhì) —— 它是一項(xiàng)諾言(commitment),其含義為:如果誰(shuí)企圖“造反”——無(wú)論是已進(jìn)入者還是潛 在的進(jìn)入者 —— 都將面臨格蘭仕的嚴(yán)厲報(bào)復(fù)。這一承諾是可置信的,因?yàn)楦裉m仕享有“價(jià)格屠夫”的聲譽(yù) ,而且擁有過(guò)剩的產(chǎn)能和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。 進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的低價(jià)戰(zhàn)略恰恰與重視品牌的定價(jià)策略相反,后者多是把價(jià)格定在高端。因 此即使格蘭仕的品牌有市場(chǎng)價(jià)值,由于與低價(jià)戰(zhàn)略沖突,至少在現(xiàn)階段也暫時(shí)不能收割 這一品牌差價(jià)。涉及到外國(guó)市場(chǎng)時(shí),由于其品牌顯然還在形成階段,為實(shí)行低價(jià)戰(zhàn)略而 放棄品牌就并無(wú)太多犧牲,因而“貼牌”也就順理成章。至少在現(xiàn)階段看,“貼牌”戰(zhàn)略與 海爾的品牌戰(zhàn)略各領(lǐng)風(fēng)騷。 三、專(zhuān)業(yè)化與多元化,孰優(yōu)孰劣? 經(jīng)常地,人們把規(guī)模經(jīng)濟(jì)與專(zhuān)業(yè)化聯(lián)系在一起。因?yàn)樵谫Y源有限的時(shí)候,將資源分散于 多種產(chǎn)業(yè),會(huì)使每個(gè)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于經(jīng)濟(jì)規(guī)模,從而削弱競(jìng)爭(zhēng)能力。所以用毛澤東的 話說(shuō),專(zhuān)業(yè)化也可以叫做“集中力量打殲滅戰(zhàn)”。也許從這一點(diǎn)出發(fā),格蘭仕果斷地低價(jià) 出售了年利潤(rùn)800萬(wàn)元、出口3000萬(wàn)元的羽絨生產(chǎn)部門(mén),也清理了原來(lái)多種產(chǎn)業(yè)...
海爾和格蘭仕:經(jīng)典模式之比較
海爾和格蘭仕:經(jīng)典模式之比較 1. 兩種模式,一樣成功 海爾和格蘭仕是中國(guó)最具特色的兩家企業(yè)。在經(jīng)營(yíng)策略上,他們各走極端:海爾是中國(guó) 最具品牌意識(shí)、而且品牌價(jià)值最高的企業(yè)之一;格蘭仕則以低成本制造取勝,而且將其 運(yùn)用得極為徹底。無(wú)論它們的模式有什么不同,重要的是,它們都取得了令人矚目的成 功。在2000年中國(guó)家電出口的排行榜上,海爾名列第一,格蘭仕則緊隨其后;在銷(xiāo)售額 的排行榜上,海爾以406億元高居榜首,格蘭仕也以56億元位居第七。問(wèn)題是,為什么看 來(lái)截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略,一個(gè)強(qiáng)調(diào)品牌,一個(gè)寧愿“貼牌”,一個(gè)專(zhuān)營(yíng)一業(yè),一個(gè)多元擴(kuò) 展,卻都能獲得成功?面對(duì)這兩個(gè)值得仿效的楷模,如果我們不想東施效顰的話,就不 能不探究它們戰(zhàn)略后面的經(jīng)濟(jì)機(jī)理。 海爾和格蘭仕選擇了今天這樣的模式,也許并非事前的深思熟慮,而和它們不同的發(fā)展 道路有關(guān)。在海爾創(chuàng)立之初的1985年,張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)象征性地宣告了品牌 戰(zhàn)略的啟動(dòng)。此后的六、七年間,海爾完善了生產(chǎn)過(guò)程的全面質(zhì)量管理,以企業(yè)管理者 對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提,結(jié)合市場(chǎng)化的用工制度、信賞必罰的激勵(lì)和約束 、以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度,形成了一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上, 海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法,即全方位全過(guò)程的控制和清理;被概括 為著名的“日事日畢,日清日高”。 海爾在銷(xiāo)售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念,并且更多地傾聽(tīng)和了解顧客對(duì)產(chǎn)品的使用體驗(yàn), 并將其反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造過(guò)程中去,在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形 象。以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷(xiāo)方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā),與OEC工作法三位一體 組成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的運(yùn)營(yíng)體系。以這樣一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ),并配合以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn) ”一類(lèi)的廣告宣傳,品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是,此種系統(tǒng)構(gòu)成了海 爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái),并在國(guó)內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依 托這樣一個(gè)平臺(tái),海爾開(kāi)展了通過(guò)產(chǎn)品多元化擴(kuò)張品牌的第二階段成長(zhǎng)。 再來(lái)看格蘭仕。它原為一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)。九十年代初,格 蘭仕的經(jīng)營(yíng)者感到企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)空間有限,經(jīng)過(guò)調(diào)研,選定剛開(kāi)始在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)導(dǎo)入 且只有四家生產(chǎn)廠商的微波爐作為轉(zhuǎn)產(chǎn)對(duì)象。由于微波爐與企業(yè)原有的知識(shí)/技術(shù)基礎(chǔ)全 無(wú)相關(guān)之處,格蘭仕的老板梁慶德親赴上海,幾顧茅廬請(qǐng)來(lái)五位專(zhuān)業(yè)工程師和現(xiàn)任格蘭 仕副總裁的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家俞堯昌先生。此后,格蘭仕從東芝公司引進(jìn)了組裝生產(chǎn)線,并聘請(qǐng) 日本人負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。由此形成了格蘭仕最初的微波爐生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理能力的基礎(chǔ) 。 1993年格蘭仕推出其國(guó)產(chǎn)品牌的微波爐,當(dāng)年產(chǎn)量為一萬(wàn)臺(tái),成為首批進(jìn)入該行業(yè)的國(guó) 內(nèi)企業(yè)。但真正的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在1995年,其時(shí)行業(yè)老大蜆華被另一家外資企業(yè)惠爾浦收購(gòu) ,由于磨合不力而轉(zhuǎn)入調(diào)整。格蘭仕抓住這一有利時(shí)機(jī),突破蜆華對(duì)其的壓制,當(dāng)年產(chǎn) 銷(xiāo)25萬(wàn)臺(tái),市場(chǎng)占有率達(dá)25%,躍居于行業(yè)第一的位置。當(dāng)年年底,松下在業(yè)內(nèi)突起,市 場(chǎng)占有率一度超過(guò)格蘭仕6個(gè)百分點(diǎn)。格蘭仕發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)奪回市場(chǎng)。打價(jià)格戰(zhàn)要有財(cái)務(wù)資 源的支持,梁慶德為此不惜將其紡織業(yè)盈利水平尚好的主力企業(yè)降價(jià)出售,背水一戰(zhàn)。 96年格蘭仕將其產(chǎn)品大舉降價(jià)40%,市場(chǎng)占有率升至近35%,超出松下2倍多,行業(yè)霸主地 位得以確立。嘗到甜頭的格蘭仕從此把價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)作微波爐產(chǎn)業(yè)的行規(guī),先后七次發(fā)起價(jià) 格戰(zhàn)。2000年,格蘭仕在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額已達(dá)70%。 海爾和格蘭仕的故事說(shuō)明,企業(yè)的成功之路并非一種模式。具體采取哪種戰(zhàn)略,部分地 取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境,即經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說(shuō)的“路徑依賴(lài)”,部分地取決于企 業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。砸冰箱的張瑞敏很容易將品牌意識(shí)推廣到戰(zhàn)略高度,而從紡織業(yè)跳到 家電業(yè)的梁慶德則對(duì)家電生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)印象深刻。當(dāng)然最后的成功,還仰仗于根據(jù)具 體情境的創(chuàng)造性和推行戰(zhàn)略的堅(jiān)強(qiáng)意志。 二、品牌貼牌,各有千秋 所謂品牌戰(zhàn)略,具體地講,就是利用品牌創(chuàng)造了差異化的產(chǎn)品形象,使消費(fèi)者以為具有 品牌的產(chǎn)品雖然可能在物理性能上與同類(lèi)產(chǎn)品相同,但實(shí)際上是另一種產(chǎn)品,從而減弱 了或避免了同類(lèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。比如同是香煙,在許多煙民看來(lái),紅塔山牌香煙是一種獨(dú) 特的產(chǎn)品,并非其它香煙可以替代。我們知道,避免競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)帶來(lái)某種程度的壟斷,而 這種由觀念形成的壟斷,會(huì)相應(yīng)帶來(lái)“壟斷利潤(rùn)”,這也就是品牌本身價(jià)值的主要來(lái)源。 由于品牌具有市場(chǎng)價(jià)值,品牌戰(zhàn)略又多具有產(chǎn)品多元化、以及產(chǎn)品定位于中高檔的特點(diǎn) 。 看一看海爾,就知道這一品牌戰(zhàn)略怎樣被發(fā)揮到了極致。在奠定了海爾品牌的基礎(chǔ)以后 ,海爾就開(kāi)始了其多元化的過(guò)程。1991年海爾兼并了青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠,其后 又從本地和廣東、武漢等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè),并依托這些 企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。在九十年代期間海爾逐步成為一個(gè)橫跨白色 家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng) 域的多部門(mén)公司。綜觀海爾并購(gòu)及多元化的整體績(jī)效,其中部分產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品極為成功, 如空調(diào)、洗衣機(jī)和電熱水器等,其市場(chǎng)占有率與其原有產(chǎn)業(yè) —— 電冰箱一樣,均達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的地位;而黑色家電如彩電,情況稍差,只做到同行業(yè)第 二集團(tuán)的水平;雖然部分小家電如微波爐,2000年的市場(chǎng)占有率僅為1.7%,但在高端微 波爐(千元以上)市場(chǎng)中則占有23.4%的份額。其主要產(chǎn)品,如空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、電 視等的定價(jià),多處于同類(lèi)產(chǎn)品的高端。而對(duì)于價(jià)格戰(zhàn),海爾一貫或者作壁上觀,或者反 其道而行之。最著名的例子,就是1989年全國(guó)冰箱價(jià)格戰(zhàn)中海爾冰箱的價(jià)格不降反升, 市場(chǎng)地位卻巋然不動(dòng)。到2000年,“海爾”的品牌被估價(jià)為330億元,僅次于439億元的“紅 塔山”而居第二;到2001年,海爾的產(chǎn)品已達(dá)69個(gè)大門(mén)類(lèi)10800多個(gè)品種。 公平而論,“海爾”的品牌與“紅塔山”的品牌有著不同的內(nèi)容?!凹t塔山”使人想起特定的 煙絲味道和制煙技術(shù),而“海爾”則讓人聯(lián)想質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)。在20世紀(jì)80年代 ,當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)的家電普遍質(zhì)量較差、可靠性較低且缺少良好的售后服務(wù),給消費(fèi)者帶來(lái)不 少煩惱。他們需要在購(gòu)買(mǎi)時(shí)憑著業(yè)余知識(shí)辨別質(zhì)量的高低,在產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)送到維修 部去,而且還經(jīng)常會(huì)因責(zé)任問(wèn)題與廠家發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。這些都是消費(fèi)者不得不付出的交易費(fèi) 用或蒙受的價(jià)值損失。在這時(shí),一個(gè)代表質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)的品牌自然會(huì)幫助消 費(fèi)者減少這些成本和損失,從而他們寧肯花較多的錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)這一品牌產(chǎn)品。而品牌產(chǎn)品 與非品牌產(chǎn)品的差價(jià),就是品牌本身的市場(chǎng)價(jià)值。再考慮到從品牌到名牌,由知名度而 美譽(yù)度,人們可以只為炫耀而買(mǎi)名牌,那當(dāng)然更是錦上添花了。 一旦品牌建立起來(lái),聰明的企業(yè)家會(huì)看到,雖然建立品牌會(huì)付出一定的代價(jià),但這一代 價(jià)會(huì)隨著售出產(chǎn)品的增多而被分?jǐn)?;售出的產(chǎn)品越多,每個(gè)產(chǎn)品分?jǐn)偟姆蓊~也會(huì)越小。 他還會(huì)看到,因一種產(chǎn)品而建立的品牌,由于質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)是超越特定技術(shù) 的,也可以應(yīng)用于其它種產(chǎn)品,他就能更充分地享受建立品牌所帶來(lái)的好處。張瑞敏砸 了冰箱以后,就無(wú)需再砸彩電和空調(diào)了。因此多元化是品牌戰(zhàn)略的合乎邏輯的結(jié)果。具 體而言,多元化有兩種類(lèi)型。一是產(chǎn)品大門(mén)類(lèi)的多元化。這種多元化的好處不僅在于分 散風(fēng)險(xiǎn),更在于尋求更大的市場(chǎng)空間。尤其當(dāng)一個(gè)享有品牌的企業(yè)進(jìn)入到一個(gè)缺少品牌 的產(chǎn)業(yè)中時(shí),就更會(huì)享受到品牌的好處,而且具有競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。這也為海爾自冰 箱而洗衣機(jī),而空調(diào),而彩電的成功所證明。 另一種多元化的類(lèi)型,則是在門(mén)類(lèi)之內(nèi)的產(chǎn)品多元化。這種策略,可以被看作是市場(chǎng)細(xì) 分化。與產(chǎn)品差異化類(lèi)似,這種策略也是一種避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的策略,但它主要依賴(lài)于產(chǎn)品的 效用更貼近于特定顧客群的需求,從而創(chuàng)造更高的市場(chǎng)價(jià)值。經(jīng)濟(jì)學(xué)可以證明,標(biāo)準(zhǔn)化 、大眾化的產(chǎn)品在滿足大多數(shù)人的共性需求時(shí),卻舍棄了具體個(gè)人的特定需求,從而抑 低了其市場(chǎng)價(jià)值。正如許多人為了特定的嗜好愿意出更高的價(jià)格,量體裁衣比大眾服裝 更適合特定消費(fèi)者一樣,市場(chǎng)細(xì)分化及其極端 —— 產(chǎn)品個(gè)性化本身就能創(chuàng)造出更高的市場(chǎng)價(jià)值。這個(gè)策略,我們可以從海爾的小神童洗衣 機(jī),百變神童洗衣機(jī),到個(gè)性化電腦,再到利用電子商務(wù)手段的定制冰箱,看到成功的 實(shí)踐。關(guān)鍵在于,當(dāng)消費(fèi)者選擇眼花瞭亂的個(gè)性化產(chǎn)品時(shí),要有一個(gè)讓他們放心的品牌 。 當(dāng)我們論證完品牌的好處,再回過(guò)頭來(lái)看格蘭仕時(shí),我們發(fā)現(xiàn),它采取了一個(gè)幾乎完全 相反的戰(zhàn)略,極而言之,即“貼牌”戰(zhàn)略。即它為了占領(lǐng)外國(guó)市場(chǎng)不惜將它的產(chǎn)品貼上外 國(guó)企業(yè)的牌子。格蘭仕的實(shí)踐告訴人們,并非只有品牌戰(zhàn)略才能成功,企業(yè)的戰(zhàn)略空間 是很寬闊的。當(dāng)然這里應(yīng)該指出,不采取品牌戰(zhàn)略并不意味著不重視產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性 和售后服務(wù),而是戰(zhàn)略重點(diǎn)不依賴(lài)品牌而已。那么,是什么使格蘭仕取勝的呢?簡(jiǎn)而言 之,一是價(jià)格彈性,一是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 所謂價(jià)格彈性,就是通常所說(shuō)“越便宜越多買(mǎi)”,或“越貴買(mǎi)的人越少”,在經(jīng)濟(jì)學(xué)中則較 嚴(yán)格地表達(dá)為價(jià)格每降低1%,銷(xiāo)量會(huì)增長(zhǎng)百分之多少。由于價(jià)格與銷(xiāo)量是反向運(yùn)動(dòng)的, 因而價(jià)格彈性一般為負(fù)數(shù)。我們可以想象,如果價(jià)格降了1%,而銷(xiāo)量的增長(zhǎng)多于1%,企 業(yè)不會(huì)因降價(jià)而減少收入。因?yàn)榻祪r(jià)引起的收入減少會(huì)因銷(xiāo)量的增長(zhǎng)而得到彌補(bǔ)甚至有 余。所以一般而言,只要價(jià)格彈性小于- 1,或其絕對(duì)值大于1,并且只要價(jià)格在成本之上,降價(jià)就有利于企業(yè)。如前面所說(shuō),19 96年格蘭仕降價(jià)幅度高達(dá)40%,而其銷(xiāo)量卻從1995年的20萬(wàn)臺(tái)猛增為65萬(wàn)臺(tái),為上年的3 25%(見(jiàn)示意圖),兩個(gè)百分比相比,則價(jià)格彈性為- 8.125。顯然因銷(xiāo)量大幅增長(zhǎng),格蘭仕獲得巨額收入。降低價(jià)格還培育了產(chǎn)品市場(chǎng),這種 效應(yīng)在中國(guó)這樣一個(gè)低收入國(guó)家尤為顯著。格蘭仕通過(guò)歷次降價(jià)運(yùn)動(dòng)把微波爐變?yōu)閷こ?百姓都買(mǎi)得起的大眾消費(fèi)品,推動(dòng)了市場(chǎng)的高速擴(kuò)容。僅1996年,即格蘭仕第一次大幅 度降價(jià)的當(dāng)年,微波爐的市場(chǎng)規(guī)模即從上年的不足100萬(wàn)臺(tái)激增至200多萬(wàn)臺(tái),如今已達(dá) 700萬(wàn)臺(tái)左右。 所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì),這里主要指生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì),即隨著產(chǎn)量增加單位生產(chǎn)成本不斷降低的 特性。微波爐行業(yè)的最小生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模約為100萬(wàn)臺(tái),格蘭仕達(dá)到此規(guī)模大約是在1996~ 97年之際,而業(yè)內(nèi)其他企業(yè),除LG(或許還有美的)外至今仍未達(dá)到這一門(mén)檻??梢韵?象,1996年格蘭仕大幅降價(jià)時(shí),不僅因銷(xiāo)量大增而獲益,而且因銷(xiāo)量增長(zhǎng)帶動(dòng)產(chǎn)量增長(zhǎng) ,而獲得走向最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模時(shí)單位成本大幅下降的好處(見(jiàn)示意圖)。即使超過(guò)這一規(guī) 模以后,由于格蘭仕重置多條百萬(wàn)規(guī)模的生產(chǎn)線,也會(huì)因?yàn)榇笠?guī)模采購(gòu)、共享管理成本 等固定費(fèi)用,而獲得可觀的企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 憑借較高價(jià)格彈性和明顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)的支撐,格蘭仕模式的外在形式就是價(jià)格戰(zhàn)。動(dòng)態(tài)地 看,格蘭仕總是領(lǐng)先一步登上更大規(guī)模的臺(tái)階,每當(dāng)它在新的臺(tái)階上獲得更大的規(guī)模經(jīng) 濟(jì)后,就及時(shí)將價(jià)格降到略高于自己的成本,而低于規(guī)模不如自己的企業(yè)的成本之下。 降價(jià)壓低了行業(yè)的平均利潤(rùn),既會(huì)“擠走”一些競(jìng)爭(zhēng)者,也會(huì)“恐?~”潛在進(jìn)入者,還會(huì)逼 著現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者讓步,為格蘭仕騰出了新的市場(chǎng)空間。格蘭仕又可以進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模, 享有更多的規(guī)模經(jīng)濟(jì),如此循環(huán)反復(fù)。格蘭仕還以遠(yuǎn)高于其銷(xiāo)售規(guī)模的速度擴(kuò)張其產(chǎn)能 ,造成一種供大于求的形勢(shì)。所有這一切均具有強(qiáng)烈的信號(hào)性質(zhì) —— 它是一項(xiàng)諾言(commitment),其含義為:如果誰(shuí)企圖“造反”——無(wú)論是已進(jìn)入者還是潛 在的進(jìn)入者 —— 都將面臨格蘭仕的嚴(yán)厲報(bào)復(fù)。這一承諾是可置信的,因?yàn)楦裉m仕享有“價(jià)格屠夫”的聲譽(yù) ,而且擁有過(guò)剩的產(chǎn)能和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。 進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的低價(jià)戰(zhàn)略恰恰與重視品牌的定價(jià)策略相反,后者多是把價(jià)格定在高端。因 此即使格蘭仕的品牌有市場(chǎng)價(jià)值,由于與低價(jià)戰(zhàn)略沖突,至少在現(xiàn)階段也暫時(shí)不能收割 這一品牌差價(jià)。涉及到外國(guó)市場(chǎng)時(shí),由于其品牌顯然還在形成階段,為實(shí)行低價(jià)戰(zhàn)略而 放棄品牌就并無(wú)太多犧牲,因而“貼牌”也就順理成章。至少在現(xiàn)階段看,“貼牌”戰(zhàn)略與 海爾的品牌戰(zhàn)略各領(lǐng)風(fēng)騷。 三、專(zhuān)業(yè)化與多元化,孰優(yōu)孰劣? 經(jīng)常地,人們把規(guī)模經(jīng)濟(jì)與專(zhuān)業(yè)化聯(lián)系在一起。因?yàn)樵谫Y源有限的時(shí)候,將資源分散于 多種產(chǎn)業(yè),會(huì)使每個(gè)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于經(jīng)濟(jì)規(guī)模,從而削弱競(jìng)爭(zhēng)能力。所以用毛澤東的 話說(shuō),專(zhuān)業(yè)化也可以叫做“集中力量打殲滅戰(zhàn)”。也許從這一點(diǎn)出發(fā),格蘭仕果斷地低價(jià) 出售了年利潤(rùn)800萬(wàn)元、出口3000萬(wàn)元的羽絨生產(chǎn)部門(mén),也清理了原來(lái)多種產(chǎn)業(yè)...
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