海爾的用人理念
Disk 13 ＃0 　　　　　　　　　　海爾的賽馬 　?。保梗梗的?，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請(qǐng) 書。 　　汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出， 提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評(píng)為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于?集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠財(cái)務(wù)部干部。這既是對(duì)其既有成績的肯定，也為其進(jìn)一步磨 練提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前 途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。 　　經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽 。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工 作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一 張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)任要職，駕馭別人而非別人駕 馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場效果 ，人人都有平等競爭的機(jī)會(huì)，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫”。 作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理 ，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括《海 爾報(bào)》開辟了“工作研究”專欄， ＃1 工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評(píng)或表揚(yáng)，沒有業(yè)績也 沒犯錯(cuò)誤的平庸之輩也被歸入批評(píng)之列，海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到 一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請(qǐng)書。 　　剛上任的丁主任認(rèn)為這件事情非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫姶?，不能“一葉障 目”，忽略了海爾人力資源開發(fā)中比較重大的隱患，這或許是一個(gè)更好地完善現(xiàn)有的人力 開發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。 　　丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與 草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣，究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如 何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭取人才、留住人才 并保持合理的人員流動(dòng)性？丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者找這群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊 聊，充分了解他們的想法，也許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地 思索起海爾人力開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來。 ＃2 　　　　　　　　　海爾的用人理念 　　企業(yè)管理主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都由人去管理和 操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是 把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也 不例外。 　　古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中 國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不 用”是對(duì)市場經(jīng)濟(jì)的反對(duì)，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的 機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。 　　海爾總裁張瑞敏針對(duì)干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市 場經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。 　　《海爾報(bào)》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用 了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知已者死，市場 經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法制還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場是變的，人也會(huì)變。必要 的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來說，是一種真正的愛護(hù)與關(guān)心，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長完全放在他個(gè)人的修煉上。 ＃3 “無法不可以治國，有章才可方圓”，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)力在失去監(jiān)督的情況下，就 意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺?！皩⒛芏?御”，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻(xiàn)突出的 干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?？傊灰麄兪种杏袡?quán)、有錢，就必須 建立監(jiān)督制約機(jī)制。 　　海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一 個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的 競爭機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)；并且每個(gè)層次 的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場的需要。 　　在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵(lì) 機(jī)制等。 　　　　　　　　　張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 　　張瑞敏，一個(gè)和新中國同齡的山東萊州人，１９８４年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn) 了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時(shí)輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。經(jīng)過 近１５年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許 多殊榮。１９８５年，為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了７６臺(tái)質(zhì)量不合格的 冰箱； ＃4 １９８９年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)１０％。這些 都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維， 很有點(diǎn)在談笑間讓對(duì)手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說 ： 　　“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看 你自己了?！?　　“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一 個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處 ，但不能不知道他的長處。” 　　“每個(gè)人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的 預(yù)賽?！?　　　　　　　　海爾的系列賽馬規(guī)則 　　一、在位監(jiān)控 　　對(duì)于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約 束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方 向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。 　　海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自 檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核 部門的監(jiān)督）。 ＃5 干部的考核指標(biāo)分為５項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三 是市場的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。對(duì)這五項(xiàng)指 標(biāo)賦予不同的權(quán)數(shù)，最后得出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。每月考評(píng)，工作沒有失誤但也 沒有起色的干部也被歸入批評(píng)之列，這使在職工的干部隨時(shí)都有壓力?！逗枅?bào)》上引用 過一句名言：“沒有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中 ，反而避免了危機(jī)?！?　　戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理，１９９７年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨 和投訴的對(duì)象。１９９７年１月８日《海爾報(bào)》登出文章：《對(duì)員工說不的運(yùn)輸公司趕緊剎 車》；４月２日“工作研究”欄目里又是批評(píng)運(yùn)輸公司的文章：《運(yùn)輸公司：切莫再吃這等 家常便飯》；５月１４日點(diǎn)名批評(píng)總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你》，這種嚴(yán)格的監(jiān) 控制度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車 。 　　在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入 社會(huì)的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。 ＃6 　　二、屆滿輪流 　　海爾集團(tuán)的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團(tuán)的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā) 展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡 ，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展也并不等于 每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競 爭對(duì)手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場規(guī)則是不進(jìn)則退。 隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光、能把握全局、對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指 掌的優(yōu)秀人才。針對(duì)這種情況，海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定 崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆 滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。 　　三、三工轉(zhuǎn)換 　　海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的 身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種 身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”。 ＃7 三工轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合 格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百 天甚至更長的時(shí)間來彌補(bǔ)過失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟 掉崗位。另外，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個(gè)Ｓ形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長 工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在Ｓ形的大腳印上，直到下班。 　　另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工 都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮 譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等。這對(duì)于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。 　　海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬?！焙柟芾韺拥淖畲筇厣?年輕，平均年齡僅２６歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才３１歲。松下電 器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”?！肚鄭u日?qǐng)?bào)》、《中國消費(fèi)者報(bào)》、《經(jīng) 濟(jì)日?qǐng)?bào)》、《中國商報(bào)》等許多報(bào)紙都對(duì)海爾的人力資源開發(fā)思路作了報(bào)道。丁主任的辦公 桌上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚升遷》，全面介紹海爾集團(tuán)的人力 資源管理。 ＃8 　　“正步走！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚(yáng)、對(duì)明天滿懷 憧憬的年輕人，丁主任不禁又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請(qǐng)。雖然汪華為可能 是一時(shí)受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任 的面前：是否海爾的管理過嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生的“市場無情” 意識(shí)？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵(lì)機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一 個(gè)最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次的人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？ ＃9 　　 問題 　?。薄⒂腥苏J(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才 。你如何看待這一問題？ 　　２、對(duì)于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂、然后有千里馬”，你 怎么看待？全面評(píng)價(jià)海爾的人力資源開發(fā)思路。 　?。场⒁晃幻绹髽I(yè)家曾說：“你要想搞垮一個(gè)企業(yè)很容易，只要往那里派一個(gè)具有４ ０年管理經(jīng)驗(yàn)的主管就行了。”你怎樣看待海爾管理層的年輕化？ 　?。?、試分析“屆滿輪流”制度，他主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？ 　?。?、如果你是人力資源部丁主任，你將如何處理這件事情？你將如何為剛進(jìn)入社會(huì) 的大學(xué)生提供充分發(fā)展的空間，并幫助他們實(shí)現(xiàn)從學(xué)校到社會(huì)的心理轉(zhuǎn)化和角色轉(zhuǎn)化？ 　 ＃10 ＃0 家族創(chuàng)業(yè) 　　時(shí)鐘停留在１９９９年春節(jié)剛過后的某一天晚上。 　　電視機(jī)里還在轉(zhuǎn)播武漢一臺(tái)錄制的春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)節(jié)目。音量調(diào)得很低，但還是吵醒 了身旁熟睡的丈夫。他翻個(gè)身，嘴里咕嚕了一句，不久就不見動(dòng)靜了。 　　偶爾有一兩聲警笛傳來，她知道那是馬路對(duì)面的武昌分局的干警們在出勤了。隱隱 的還可以聽到不遠(yuǎn)處傳來的搓麻將的聲音。除此之外窗外一片死寂。 　　夜已很深了。 　　韓增桂女士苦笑了一下，自言自語道：“都打了一天的牌了還在打，下崗了也沒有說 出去找點(diǎn)事做做?！笨纯寸?，還有幾個(gè)小時(shí)就又要起床了?？墒切碌甑降鬃獠蛔饽?？那家 店門面倒是不錯(cuò)，價(jià)格也還是公道。如果租了那家新店，又由誰來經(jīng)營比較合適呢？妹 妹最近的生意又不太好，這次要不要再幫她一次？自己年紀(jì)也一天天老了，將來的這一 攤事又由誰來接手呢？這一切都該如何和大嫂談？ 　　　　　　　　　　　韓增桂 　　韓增桂女士是這條街上有名的“女能人”。早在１９８３年，由于家中經(jīng)濟(jì)困難，她 就...
海爾的用人理念