海爾集團(tuán)的發(fā)展與資本運(yùn)營
海爾集團(tuán)的發(fā)展與資本運(yùn)營 　 一、海爾集團(tuán)的發(fā)展過程 　　海爾集團(tuán)公司的前身青島冰箱廠是于１９８４年在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技 術(shù)的基礎(chǔ)上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損１４７萬元的集體小廠，當(dāng)時(shí)人們的 質(zhì)量意識還相當(dāng)?shù)＃保梗福的辏丛拢鋸S當(dāng)眾砸毀了有嚴(yán)重質(zhì)量問題的７６臺冰 箱，極大地提高了工人們的質(zhì)量意識，這樣做的結(jié)果是１９８８年榮獲國家質(zhì)量獎，１ ９９０年獲電冰箱行業(yè)唯一的國家質(zhì)量管理獎。到１９９１年，連續(xù)五年被全國消費(fèi)者 評為"最受歡迎的輕工產(chǎn)品電冰箱類"第一名，這時(shí)的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是 在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達(dá)到了一個空前的高度。 　?。保梗梗蹦辏保苍路荩郧鄭u電冰箱廠為核心企業(yè)，以空調(diào)器廠、冷柜廠為緊密層 企業(yè)，經(jīng)過改制，組建了海爾集團(tuán)公司。海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn) 營、兼并控股及國際化，使集團(tuán)公司迅速成長為９６年在全國５００強(qiáng)中名列３０位的 大型企業(yè)集團(tuán)，９２年到９６年五年間，海爾集團(tuán)銷售收入從８億元飆升至６１.６億元 ，９７年１－８月份銷售收入達(dá)６６億元。目前海爾集團(tuán)產(chǎn)品包括電冰箱、冷柜、空調(diào) 器等１３個門類５０００余個規(guī)模品種，并批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。 海爾商標(biāo)在９６年的無形資產(chǎn)價(jià)值達(dá)到７７億，成為名副其實(shí)的中國家電第一名牌。 二、資本運(yùn)營的兩種方式 　　諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎獲得者、美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業(yè)、 大公司、沒有一家不同在某個時(shí)候以某種方式通過資本運(yùn)顴發(fā)展起來的，也沒有哪一家 是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。海爾集團(tuán)發(fā)展如此迅猛，完全得益于有效 的資本運(yùn)營模式，抓住有利時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)了低成本的資本擴(kuò)張，其中最顯著的有兩種方式 ，一是通過股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產(chǎn)兼并有形資 產(chǎn)，進(jìn)行兼并重組，實(shí)現(xiàn)高效率的規(guī)模擴(kuò)張。 　?。保梗梗衬陣野l(fā)展資本市場，海爾集團(tuán)抓住這個機(jī)遇，積極籌備冰箱公司上市， ９３年１１月份海爾冰箱股票上市，募集資金３.６９億元，９６年通過配股又募集資金 １.４３億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項(xiàng)目上，得到了最有效的運(yùn)用。股 票的上市也使企業(yè)面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉(zhuǎn)變?yōu)橐鎸蓶|、員 工、用戶。股東要求企業(yè)每年給他較高的利潤回報(bào)，員工要求工作環(huán)境不斷改善，工資 待遇不斷提高，這樣一來，企業(yè)上市后面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉(zhuǎn)化為動 力，必須形成一個股民、員工、用戶互動的價(jià)值鏈，從而保證資產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高。上 市三年多，海爾通過改制，使企業(yè)發(fā)生了很大的變化，冰箱產(chǎn)量是由上市時(shí)９３年的３ ０多萬臺，猛增到９６年的１５１萬臺，增長了５倍，企業(yè)利潤總額也由９３年的８１ ８７萬元，增長到９６年的２００６５萬元，增長了２. ５倍，員工的工作環(huán)境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由９３年上市的 １.７億元擴(kuò)張為９６年末的３.２６億，而公司每股收益卻由上市時(shí)的０.４１元，增長 為９６年的０.５５元，公司在三年的時(shí)間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋， 反而有提高，也就是說企業(yè)在不斷擴(kuò)容的同時(shí)，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提 高，從根本上保證了股民的權(quán)益。通過股票上市從而轉(zhuǎn)變企業(yè)的機(jī)制，形成股民、員工 、用戶互動的價(jià)值鏈，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。 　　除了成功地利用資本市場促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重 大成功。在這方面，海爾提出了"吃休克魚"的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管 理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度， 把握住市場就能重新站起來。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此 只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價(jià)值７７.３６億元的海爾品牌 ，這樣就找到了海爾與"休克魚"的結(jié)合點(diǎn)。在資本運(yùn)營的實(shí)踐中海爾集團(tuán)堅(jiān)持"吃休克魚 "的策略，十三年來共兼并了虧損總額５. ５億元的十四家企業(yè)，盤活了１４.２億元資產(chǎn)。 　　從青島電冰箱總廠發(fā)展到現(xiàn)在，隨著企業(yè)制度的完善，管理的深化，海爾集團(tuán)在企 業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個發(fā)展階段： 　　第一個階段（１９８８－１９９０年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總 廠通過與德國利勃海爾合資，引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時(shí)，狠抓 產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國內(nèi)市場。到１９８５年６月，生產(chǎn)出我國第一臺四星級是冰箱， １９８８年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經(jīng)過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水 平和經(jīng)濟(jì)效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營向多種產(chǎn)品 經(jīng)營轉(zhuǎn)變。１９８８年電冰箱總廠兼并了當(dāng)時(shí)的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過 賂微波電器廠注入資金引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。 　　第二階段（１９９１－１９９４年）主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高 水平。 　　在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都 達(dá)到了一個新的水平；經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的ＯＥＣ管理獲得了三位副總理的肯定，被國 家經(jīng)貿(mào)委向全國推廣，各地企業(yè)紛紛競相學(xué)習(xí)，一時(shí)傳為佳話。但從全國范圍來看，其 規(guī)模還相當(dāng)小，年產(chǎn)電冰箱共有３０萬臺，而要在中國家電市場獲得發(fā)展并逐步走上國 際市場，必須提高企業(yè)的綜合競爭力。為了壯大實(shí)力，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，電冰箱總廠１９ ９１年兼并了原青島空調(diào)器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業(yè)管理和海爾文化 ，依托海爾的品牌和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)濟(jì)效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、 空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了４倍１４倍。 　　第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點(diǎn)是將海爾的 企業(yè)文化與ＯＥＣ管理體系移植到被兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個具有活力的新機(jī)制，使企 業(yè)迅速進(jìn)入良性發(fā)展階段。 　　第三階段（１９９５年至今），此階段的兼并方式主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn) ，以海爾名牌及ＯＥＣ管理體系移值到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)。 這一階段的典型案例是海爾集團(tuán)兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島 電冰箱廠齊名的企業(yè)，其生產(chǎn)的琴島夏普洗衣機(jī)是國內(nèi)三大名牌洗衣機(jī)之一，但由于該 企業(yè)管理不善，企業(yè)缺乏凝聚力，致使企業(yè)效益連年滑坡，至１９９５年企業(yè)狀況相當(dāng) 糟糕：總資產(chǎn)為４億元，而總負(fù)債達(dá)５億多，資不抵債１.３３億，負(fù)債率高達(dá)１４０％ 多。當(dāng)青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)的消息一公布，很多人都持懷 疑態(tài)度，"這么大的包袱背得動嗎？"而海爾集團(tuán)接管紅星電器公司后，將它改組為海爾 洗衣機(jī)總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對人的管理為重中之重，把海爾的"名 牌戰(zhàn)略"、"用戶永遠(yuǎn)是對的"、"真誠到永遠(yuǎn)"、"向服務(wù)要市場"、"賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品"、 "高標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績化、零缺陷"、"創(chuàng)造市場"、"人人是人才"一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員 工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂，這些理念象一只 無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊(duì)伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷 的作業(yè)狀態(tài)，使其勃發(fā)出強(qiáng)大的生命張力，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個月扭虧，第五 個月贏利１５０萬元，第二年一次通過了ＩＳＯ９００１國際質(zhì)量體系認(rèn)證，榮獲中國 洗衣機(jī)"十佳品牌"、消費(fèi)者購物首選品牌、開箱合格率等８項(xiàng)第一；市場占有率到１９ ９６年底，在全國百家大商場的份額已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８ . ３１％，比第二名高出５個百分點(diǎn)。國際市場占有率更是遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)其他名牌，全 自動洗衣機(jī)出口日本數(shù)量已占到全國出口總量的９５％，占日本進(jìn)口總量的６１％……在 此基礎(chǔ)上，９７年５月兼并后的洗衣機(jī)公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機(jī) 廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)，創(chuàng)造出了讓"可怕"的順德人 都連稱可怕的海爾速度；９７年９月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產(chǎn)的價(jià)值 ，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發(fā)出海爾牌系列彩電。 　　由此可以看出，在現(xiàn)代化生產(chǎn)運(yùn)營中，無形資產(chǎn)管理及企業(yè)的培養(yǎng)已經(jīng)獲得了巨大 的成功，通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競爭力大大增強(qiáng)。海爾 集團(tuán)資本運(yùn)營的模式就是"吃休克魚"，兼并一個企業(yè)時(shí)主要考慮兼并之后能否帶來效益 ，而不以該企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)，為了休克魚的復(fù)蘇，有時(shí)需要付出資金，但如果可 以很快在一個領(lǐng)域里占據(jù)較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時(shí)，它虧 損了近２億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)還比較完善， 這樣只要把經(jīng)營管理抓好，整個企業(yè)很快就能上去。當(dāng)時(shí)，海爾派去的第一個部門，不 是財(cái)務(wù)，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述"敬業(yè)報(bào)國， 追求卓越"的海爾精神，講述ＯＥＣ管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化，其精髓就是 "先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用這種獨(dú)特的企業(yè)文化無形資產(chǎn)來盤活有 形資產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國大企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營里程上的新思路，新模式。 三、海爾的成功之處 　　海爾集團(tuán)在十年多的時(shí)間里取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場及企業(yè)兼并 重組方面，取得了巨大成功，歸納起來，不外乎兩點(diǎn)： 　?。?、進(jìn)入資本市場的目的。海爾公司是１９９３年通過冰箱股票上市才進(jìn)入到資本 市場的，進(jìn)入資本市場后，我們深深感到進(jìn)入這一領(lǐng)域，其目的不應(yīng)簡單地為了籌集資 金，而應(yīng)通過改制使企業(yè)的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個資產(chǎn)的保值、增值 、使股民的利益從根本上得到保證。 　?。病⒃谄髽I(yè)兼并重組方面，我們成功之處在于有成功的企業(yè)文化和成熟的可擴(kuò)大推 廣的海爾管理模式。海爾通過向被兼并企業(yè)注入海爾企業(yè)文化和管理模式，從根本上改 變員工的思想，把海爾企業(yè)精神"敬業(yè)報(bào)國，追求卓越"以及"迅速反應(yīng)，馬上行動"的工 作作風(fēng)灌輸?shù)矫總€員工心里，使整個企業(yè)的精神風(fēng)貌有一個質(zhì)的飛躍，使企業(yè)形成一種 凝聚力。也就是說，海爾進(jìn)行企業(yè)兼并重組，并不是把幾個企業(yè)簡單相加，而是通過向 被兼并方輸入海爾文化，轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)，從而提高"聯(lián)合艦隊(duì)" 的整體戰(zhàn)斗力。 　　近年來有的國有企業(yè)不太景氣，不能說不與企業(yè)沒有良好的管理模式以及企業(yè)文化 有關(guān)，使企業(yè)沒有凝聚力，從經(jīng)營機(jī)制上看，國有企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制還沒有真正得到轉(zhuǎn)換 ，有些公司上市的目的只是著眼于籌資，而不是保證企業(yè)資本利潤率的逐步提高。我們 認(rèn)為，國企改革在逐漸理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時(shí)，逐步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，使企業(yè)資產(chǎn)不斷增值 ，這才是國有企業(yè)改革的出路所在。
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