海爾革命
|海爾革命 | |本刊記者/鄭為 | |[pic] | | | |海爾是第一個(gè)走出國(guó)門的中國(guó)家電企業(yè)，應(yīng)該說它很成功?？墒?，讓人不可| |思議的是：早在幾年前，它就悄悄造起了自己的反。 | | 海爾革命 | |本刊記者/鄭為 | |早在1998年9月8日，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艟驮谝淮沃袑痈刹繒?huì)上提出| |“業(yè)務(wù)流程再造”的概念。而此時(shí)，中國(guó)家電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)正酣。 | |什么是業(yè)務(wù)流程再造？美國(guó)管理專家哈默這樣解釋：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行| |根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度| |等方面獲得戲劇化的改善。哈默說：“流程再造是一場(chǎng)革命，它意味著企業(yè) | |一切從頭開始，一切從零開始?！? | |可海爾已經(jīng)很優(yōu)秀了，為什么還要搞流程再造？也許在當(dāng)時(shí)除了張瑞敏自己| |，沒人能弄明白。 | |張瑞敏說：“流程再造對(duì)海爾來說，就是徹底打破原有的束縛著我們繼續(xù)創(chuàng) | |新、繼續(xù)發(fā)展的東西。這包括我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式，我們輕車熟路的| |流程，包括原來的成功?！? | |否定、打破過去那個(gè)已經(jīng)很成功的海爾，再造一個(gè)全新的海爾，這的確是一| |場(chǎng)革命。而這場(chǎng)革命對(duì)于在太多人眼里已經(jīng)“功成名就”的張瑞敏來說，無疑| |是挑戰(zhàn)大于機(jī)遇（因?yàn)閲?guó)際上業(yè)務(wù)流程再造的成功率僅有20%）。這不僅需 | |要他要有超人的膽識(shí)，還是對(duì)他個(gè)人，以及海爾的一次非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)。因| |為，人們還是比較喜歡以成敗論英雄的。 | |哈默說：“流程再造是一場(chǎng)革命，革命不是請(qǐng)客吃飯。”的確，張瑞敏很清楚| |自己和海爾的選擇。我們發(fā)現(xiàn)他的“革命理想”與世界管理大師的理論在這里| |不謀而合。因?yàn)槭澜缱钚碌墓芾砝碚撈毡檎J(rèn)為，企業(yè)再造適用于三類企業(yè)：| | | |第一類是問題叢生，已經(jīng)面臨危機(jī)的企業(yè)； | |第二類是業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但潛伏著危機(jī)的企業(yè)； | |第三類是正處于發(fā)展高峰，再造是為了構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大幅度超越競(jìng)爭(zhēng)| |對(duì)手，搶占下一輪競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。 | |海爾的再造，無疑屬于第三類。 | | | |再造：把金字塔放倒 | | | |再造，顧名思義就是重新建造。拿一棟房子為例，再造意味著不是修修補(bǔ)補(bǔ)| |、貼金鑲銀的維修、裝修，而是徹底推倒了重建?？珊柺且粋€(gè)大企業(yè)集團(tuán)| |，推倒重建，談何容易！ | |1998年，是海爾成功實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的第一年，| |當(dāng)年完成銷售收入162億元。這種強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，迎來的是一片連綿不絕 | |的叫好聲。 | |而此時(shí)走出國(guó)門的海爾和張瑞敏，并沒有被贊美所陶醉，相反卻從競(jìng)爭(zhēng)日趨| |激烈的國(guó)際化視角中，看到了海爾與國(guó)際化大公司之間存在的差距，感受到| |由于巨大差距所產(chǎn)生出的絲絲涼意。在德國(guó)寶馬公司流水線旁一站，張瑞敏| |被這里的每一輛車都不同，每一輛車都有買主的柔性制造模式深深打動(dòng)，同| |時(shí)更被每12秒鐘就下線一輛汽車的速度感到震撼。一個(gè)既現(xiàn)實(shí)又嚴(yán)峻的、讓| |他不能回避的問題再次強(qiáng)烈地撞擊著他的大腦：已經(jīng)走出國(guó)門，闖進(jìn)“狼窩”| |的海爾，如何憑什么去和一個(gè)個(gè)體魄巨大卻又反應(yīng)迅速的狼來抗衡！ | | | |而此時(shí)是退回去在價(jià)格戰(zhàn)的硝煙下?lián)寠Z一點(diǎn)殘羹茍延殘喘，等著被狼吃掉？| |還是勇敢地走出去，“與狼共舞”，錘煉自己本領(lǐng)，尋找機(jī)會(huì)參與國(guó)際大市場(chǎng)| |的競(jìng)爭(zhēng)？這的確是個(gè)問題。 | |從來都不缺乏憂患意識(shí)的張瑞敏是個(gè)真正的“思想者”：世界經(jīng)濟(jì)的舞步總是| |在變，中國(guó)在沒有跟上前幾只舞曲的現(xiàn)在，終于趕上了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的節(jié)奏，靠| |近了WTO這個(gè)大院子的門檻。這絕對(duì)是千載難逢的機(jī)遇！可與此同時(shí)的挑戰(zhàn) | |是，隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，國(guó)際大型跨國(guó)公司為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛| |開始由純粹制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。透過這股激蕩在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最| |前沿的浪潮，張瑞敏立即洞察到了企業(yè)未來發(fā)展的方向：客戶滿意度是企業(yè)| |經(jīng)營(yíng)的第一要素，而服務(wù)型企業(yè)就是更好地贏得客戶滿意度的最佳企業(yè)模式| |。 | |站在這一高度，再來審視海爾，張瑞敏極力思索著海爾再造、轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是| |什么。他意識(shí)到這肯定已超出了“木桶原理”中哪一塊木板短的范疇，也許那| |時(shí)，關(guān)于海爾將如何再造的脈絡(luò)已了然在胸。 | |張瑞敏說：“雖然海爾已經(jīng)走向世界，盡管海爾歷來極其重視服務(wù)，但與中 | |國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)一樣的組織結(jié)構(gòu)卻使海爾很難真正與客戶走得更近。因?yàn)閭鹘y(tǒng)企| |業(yè)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，使所有的信息都是自上而下地一級(jí)級(jí)傳遞下來，然| |后再自下而上地一級(jí)級(jí)反饋上去，基層員工和市場(chǎng)終端存在著由無數(shù)組織結(jié)| |構(gòu)造成的鴻溝，導(dǎo)致市場(chǎng)信息不能完全正確、迅速傳遞，導(dǎo)致庫(kù)存和不良資| |產(chǎn)增加，更危險(xiǎn)的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。” | |張瑞敏的確洞察到了在當(dāng)時(shí)并沒有多少中國(guó)企業(yè)所能意識(shí)到的，卻又普遍存| |在的，關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題。 | |過去的東西，過去的習(xí)慣，要徹底的打破有時(shí)是痛苦的一件事。因?yàn)樗３ |是讓人留戀的，往往是有感情的，何況那還是一座仍能發(fā)揮作用的金字塔。| | | |再造是改革，更是革命。是改革就勢(shì)必會(huì)影響到一部分人的既得利益；是革| |命就勢(shì)必會(huì)有犧牲，會(huì)付出代價(jià)。當(dāng)然，假如一旦成功，也會(huì)有巨大的收獲| |。 | |無論怎樣，這將是一場(chǎng)觸及海爾每個(gè)角落、每條神經(jīng)的革命。 | | | |物流：革倉(cāng)庫(kù)的命 | | | |以前，海爾集團(tuán)下屬的各個(gè)生產(chǎn)廠都是各采購(gòu)各的原材料、零部件。當(dāng)時(shí)向| |海爾供貨的企業(yè)大大小小就有2236家?？陀^地說，這種多頭采購(gòu)，多家小分| |供同供一種原材料的現(xiàn)狀，已難以與飛速發(fā)展的海爾相適應(yīng)。因?yàn)槊總€(gè)分供| |方的供貨能力、技術(shù)實(shí)力和質(zhì)量保證體系都參差不齊，肯定會(huì)影響到海爾市| |場(chǎng)反應(yīng)的速度，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和成本的有效控制。 | |基于此，1999年初，海爾的革命首先在這里開始。33歲的海爾集團(tuán)副總裁梁| |海山擔(dān)起了組建物流推進(jìn)本部的重任。 | |物流整合是海爾流程再造的重要一環(huán)。其做法就是借助網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，按照優(yōu)| |勝劣汰的原則，在全球范圍內(nèi)對(duì)原有的分供方進(jìn)行資格排隊(duì)，保留、吸收有| |國(guó)際化供貨經(jīng)驗(yàn)的“正規(guī)軍”，淘汰沒上檔次、小打小鬧的“游擊隊(duì)”。 | | | |俗話說“請(qǐng)神容易送神難”。隨著海爾物流改革消息的傳出，一些綜合供貨能| |力較差的“游擊隊(duì)”知道一旦被淘汰出局就等于丟了“根據(jù)地”，斷了財(cái)路，他| |們?cè)跄芨市模恳粫r(shí)間紛紛忙著托人找關(guān)系，“危機(jī)公關(guān)”。有的“游擊隊(duì)”無奈| |撤退，有的卻不好惹：“小心點(diǎn)，敢不要我們供貨，就卸了你的腿！”，“手 | |下留點(diǎn)情，有人可是出2萬(wàn)元買你的手指頭！”就這樣，物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化部的人| |幾乎都接到過這樣的電話。 | |三年來，在梁海山的指揮下，海爾的分供方從以前的2236家優(yōu)化到現(xiàn)在的84| |0家。他不無自豪地說：“國(guó)際化大公司的分供方的比例就占71.3%，其中世 | |界500強(qiáng)企業(yè)就有50家。” | |梁海山認(rèn)為，物流整合后暴露出來的問題證明了海爾進(jìn)行流程再造是對(duì)的。| |他說：“如果我們不通過流程再造優(yōu)化掉那些不合格的分供方，不但企業(yè)要 | |蒙受損失，更重要的是不規(guī)范的操作和與之而來的利誘賄賂，還會(huì)敗壞海爾| |業(yè)務(wù)人員的作風(fēng)，讓一批人倒下去，削弱企業(yè)的凝聚力，進(jìn)而削弱企業(yè)的市| |場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這是很危險(xiǎn)的隱患?！? | |“優(yōu)化分供方的好處這么顯而易見，為什么海爾去做，而很多大企業(yè)卻不去 | |做呢？”記者問道。 | |“利益?！焙枃?guó)際貿(mào)易公司總經(jīng)理、物流本部的副本部長(zhǎng)霍勝軍淡淡一笑。| | | |霍勝軍，這位被他的同事稱為“經(jīng)得起誘惑的人”，1988年大學(xué)畢業(yè)后就在海| |爾做采購(gòu)。這時(shí)，他不免有些感慨：“我們每年有幾百億的采購(gòu)額，沒有一 | |筆是和我們領(lǐng)導(dǎo)的親戚沾邊的。海爾幾年前就有個(gè)規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)的親戚不能做| |海爾的供貨商。在我們整個(gè)優(yōu)化整合過程中，我們領(lǐng)導(dǎo)從不干預(yù)，放手讓我| |們?nèi)ジ??！? | |物流整合不僅保證海爾能采購(gòu)到高質(zhì)量的零部件，還給海爾產(chǎn)生了巨大的經(jīng)| |濟(jì)效益。僅1999年當(dāng)年降低的采購(gòu)成本就達(dá)5億元，到2001年降低10億元。 | |難怪張瑞敏說：“企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上已經(jīng)延伸到供應(yīng)鏈深度的競(jìng)爭(zhēng) | |?！? | |更有意思是，海爾現(xiàn)在只要一建新廠，它的分供方就會(huì)跟過去，在它的邊上| |也建廠。分供方已將自己的發(fā)展與海爾這個(gè)大客戶的發(fā)展捆在了一起。他們| |不僅向海爾提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，更重要的是還積極參與到海爾產(chǎn)品的前| |端設(shè)計(jì)。例如，全球最大的電機(jī)供應(yīng)商愛默生公司，一開始是給海爾供應(yīng)電| |機(jī)，現(xiàn)在干脆到海爾開發(fā)區(qū)投資6000萬(wàn)美元建廠生產(chǎn)電機(jī)。了解其中奧妙的| |張瑞敏說：“為什么我們會(huì)結(jié)合的這么緊密呢？因?yàn)槲覀儾皇菃渭兊貕核?| |價(jià)格，而是把我們的產(chǎn)品給愛默生，讓它給我們匹配最適合這個(gè)產(chǎn)品的電機(jī)| |，匹配出在市場(chǎng)上最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。這樣我們的產(chǎn)品能賣到比別人高的價(jià)| |格，它的電機(jī)也能獲得一定的利潤(rùn)。這樣雙方都會(huì)有積極性，才會(huì)更多地開| |發(fā)市場(chǎng)，這就是我們?nèi)蚧牟少?gòu)?！? | |有采購(gòu)，就會(huì)有倉(cāng)庫(kù)。因?yàn)橘I來的東西總要找個(gè)地方裝。而哪個(gè)企業(yè)沒有倉(cāng)| |庫(kù)呢？的確，這是一個(gè)很難找到答案的問題。 | |倉(cāng)庫(kù)既是企業(yè)存儲(chǔ)物資的地方，也是容易形成企業(yè)“陷阱“的地方。這是由于| |很多企業(yè)都是憑著預(yù)測(cè)和經(jīng)驗(yàn)來組織生產(chǎn)，根本就沒有按定單來組織采購(gòu)和| |生產(chǎn)的意識(shí)，更談不上即時(shí)的信息指令管理，導(dǎo)致采購(gòu)原材料中存在著一定| |的盲目性，而生產(chǎn)出的產(chǎn)品又不可能迅速被市場(chǎng)消化，以致資金擠占嚴(yán)重，| |原材料、零部件長(zhǎng)期堆在倉(cāng)庫(kù)慢慢貶值，直至成為無法變現(xiàn)的廢物，進(jìn)而將| |企業(yè)拖向死亡。 | |海爾的流程再造的目的是再造一個(gè)以定單信息流為中心的市場(chǎng)鏈流程。其最| |顯著特征就是完全徹底的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。通俗地說，就是企業(yè)的一切圍繞著客戶| |需求來運(yùn)轉(zhuǎn)。這好比一部出租車，乘客就是定單，乘客一上車（預(yù)交定貨款| |），發(fā)動(dòng)機(jī)就要轉(zhuǎn)（采購(gòu)、配送）、方向盤要瞄著目的地開（生產(chǎn)、配送）| |。 | |因?yàn)槌丝筒徽惺?，出租車就不亂轉(zhuǎn)。所以，海爾流程再造的成果之一，就是| |“...
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