海?集^f管理故事
海爾集團(tuán)管理故事 海爾執(zhí)行長張瑞敏曾與日本三菱重工合作，日方帶來了一整套規(guī)范的日式管理，張瑞敏 看后，對日本管理者說「你們的辦法行不通，不適合在中國應(yīng)用」。日本客人搖搖頭說 ：「我們是最先進(jìn)、最科學(xué)的管理方法。經(jīng)過很多實(shí)踐，都很成功。」張瑞敏說：「你 現(xiàn)在就到十字路口看看，紅燈亮了，人們照樣往前沖，視若無睹，視死如歸，你們這幾 條算什么？」 日本人很不以為然，堅(jiān)持采用日本國內(nèi)移植過來的高新管理制度，三個(gè)月后，日本人找 到了張瑞敏說，「我們的管理方式的確行不通，不適合中國的國情，也怪我們太草率， 沒有深刻了解中國社會，中國市場，請?jiān)试S我們使用海爾的管理方法?！?張瑞敏舉了一個(gè)很簡單的例子，「訓(xùn)練一個(gè)日本人、德國人、美國人，叫他每天擦十遍 地板，他一定會很認(rèn)認(rèn)真真、仔仔細(xì)細(xì)地擦十遍。而一個(gè)中國人一開始同樣也會擦十遍 ，但時(shí)間一長他就會只擦九遍、八遍、七遍，因?yàn)樗麅?nèi)心感覺只要擦一、二遍就可以， 擦多也沒有必要。 他了解和熟悉中國人的秉性，知道中國人最大的缺點(diǎn)就是不認(rèn)真、做事不到位、不仔細(xì) 作，得過且過，要改變這種天性，就要有專門的管理機(jī)制來克制。 有記者訪問張瑞敏，「海爾一開始就引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備與技術(shù)，但為何不引進(jìn)國外現(xiàn)成 的管理方法，而采取獨(dú)創(chuàng)的管理模式？」 張瑞敏：管理史上有許多重要流派，國外著名的企業(yè)也各有其成功的經(jīng)驗(yàn)，對此海爾不 采取「拿來主義」的辦法。因?yàn)槿魏蔚睦碚撆c原理都有其優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，也都有其特定的 條件與范圍。因此世界上沒有一套管理理論是適用于全世界的一切情況。為達(dá)到同一目 標(biāo)，方法可以是多樣的，我們與外國相比，國情、廠情、人情不同，必須本著權(quán)變原則 ，采取眾家之長，因地制宜，結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際。 海爾集團(tuán)之人力資源管理-「三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換」 海爾企業(yè)實(shí)行的「三工動態(tài)轉(zhuǎn)換」的勞動用工制度（即優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工 ），既讓員工的能力得到充分、自由的發(fā)揮、激勵(lì)了他們的工作熱情和積極性，同時(shí)又 使海爾在國家目前社會保障體系尚不完善的情況下，每一個(gè)員工都被安置在相應(yīng)的崗位 上，做到了大才大用，小才小用。其中，優(yōu)秀者為固定工，合格者為合同工，試用者為 臨時(shí)工，三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換，而且在福利、分房、補(bǔ)貼、醫(yī)療費(fèi)、退休養(yǎng)老金、出國 培訓(xùn)、休假療養(yǎng)等各方面福利都有明顯差別。如果你榮獲省部級以上獎(jiǎng)勵(lì)，連續(xù)兩次獲 市級獎(jiǎng)勵(lì)，或者連續(xù)三次獲廠級先進(jìn)及表彰；如果你及時(shí)發(fā)現(xiàn)品質(zhì)或設(shè)備隱患，并積極 采取補(bǔ)救措施，為企業(yè)避免萬元以上損失；或者你挺身而出，揭發(fā)或抓獲盜竊犯罪份子 ，挽回?fù)p失萬元以上，那么假定你是合格員工，便可轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，是試用工，便可轉(zhuǎn) 為合格工，享受高于原工位的種種待遇。 反之，如果你不服從分配，無理取鬧，妨礙生產(chǎn)和工作，造成嚴(yán)重后果和影響，或者違 章操作，造成直接經(jīng)濟(jì)損失5000元以上，以及超出病休規(guī)定天數(shù)，或犯有曠職等嚴(yán)重違 紀(jì)行為，你將固定工轉(zhuǎn)為合同工，或由合同工轉(zhuǎn)為臨時(shí)工。對于那些不能勝任本質(zhì)工作 、連續(xù)兩個(gè)月不能完成任務(wù)的人，即使沒有違章行為，也不能繼續(xù)連任，隨時(shí)從現(xiàn)「工 位」退下來，再表現(xiàn)不好便辭退。 這個(gè)制度有效解決了「鐵飯碗」的問題，打破了作多作少一個(gè)樣，做與不做一個(gè)樣的陳 舊的思想觀念；增強(qiáng)了員工的危機(jī)感和進(jìn)取精神，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。在「三 工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換」的用工制度中，員工的使用全部實(shí)行公開招聘、公平競爭、擇優(yōu)聘 用。 在現(xiàn)行體制下，「三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換」是很有效的辦法，但首先要解決的是一個(gè)老、 大、難問題。 「老」指的是大鍋飯?bào)w制時(shí)間太長，綿延四十多年；「大」，是說他牽扯每個(gè)職工的利 益；「難」，難在受許多條件制約而無處著手。政府官員和過去的歷任廠長對此都深感 頭疼，因?yàn)槟懽釉俅?、思想再開放也得找出一個(gè)具體可操作的辦法。因此「三工并存」 一九九三年七月在海爾剛實(shí)行時(shí)，是真正引起軒然大波的一場改革，在人人心理都引起 了極大的震動。 在當(dāng)時(shí)中國社會保險(xiǎn)制度幾乎為零的情況下，既不能把不合格的員工推向社會?又不能任 其無償占有他人的勞動成果，海爾決策層提出了一個(gè)符合國情、廠情的用工制度改革原 則：「三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換」。根據(jù)這一個(gè)原則，有關(guān)部門制訂了具體的操作運(yùn)轉(zhuǎn)細(xì)則 ，交職代會討論?！溉げ⒋?，動態(tài)轉(zhuǎn)換管理辦法」下發(fā)討論后，弄得廠內(nèi)人心惶惶。 引起了員工的強(qiáng)烈反彈贊成的說：「市場經(jīng)濟(jì)了，就得練內(nèi)功」反對的意見很多，大概 意思是，輕輕松松拿幾個(gè)錢也不行？甚至有人哭，什么都沒有弄清楚，聽別人一傳心就 慌，一慌連眼淚都流下來了。 「三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換」并不是置誰于死地，而是讓大家一起承擔(dān)把海爾建設(shè)得更好， 為海爾盡到義務(wù)和責(zé)任。管理部門負(fù)責(zé)將這個(gè)道理講給員工聽，員工們心里就有個(gè)底。 , 一位干部這么說：「不少人頭腦中引進(jìn)了國外企業(yè)的高收入，就是不引進(jìn)人家的危機(jī)意 識，說來說去無非是想把個(gè)人應(yīng)對海爾承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)減到最小。或者根本沒有做好 ，而很少去考慮：倘若海爾在競爭中敗北，員工個(gè)人的利益到哪里去實(shí)現(xiàn)？」海爾經(jīng)過 三工改革后，最后流行的一句話是「今天工作不努力，明天努力找工作」，透過現(xiàn)象看 本質(zhì)，這一制度促成員工思想的改變。 檢驗(yàn)科有位老員工，有一次工作疏忽，將一臺應(yīng)換側(cè)板的脈箱蓋上了周轉(zhuǎn)章，轉(zhuǎn)到下道 工序，沒有把嚴(yán)品質(zhì)關(guān)，造成損失達(dá)2000元以上，因此被按規(guī)定由合格工轉(zhuǎn)為試用員工 。這對他的震動很大，他拿出「三工」轉(zhuǎn)換制度手冊，一趟趟地到有關(guān)部門詢問上轉(zhuǎn)之 標(biāo)準(zhǔn)。在那四個(gè)月中，他針對本崗位的薄弱環(huán)節(jié)，提出合理化建議數(shù)十條，有三分之二 被相關(guān)部門采用。并在一次生產(chǎn)中及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理了上一班員工生產(chǎn)的七個(gè)廢箱體，避 免了一次重大品質(zhì)的事故。由于他的積極表現(xiàn)，他按規(guī)定轉(zhuǎn)換為合格員工。這位師傅接 到通知后，激動地說：「自己的努力沒有白費(fèi)」，自己更具信心，工作干勁也更大了， 后來也為自己爭取成為優(yōu)秀員工的工種。 張瑞敏曾說：「一個(gè)企業(yè)，上對國家負(fù)責(zé)，交納稅金；下則應(yīng)對員工負(fù)責(zé)，幫助每個(gè)員 工實(shí)現(xiàn)他個(gè)人所不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。做為員工，貢獻(xiàn)是什么呢？就是主動地承擔(dān)起企業(yè)在 發(fā)展中賦予員工的歷史責(zé)任。只有每一個(gè)員工關(guān)心企業(yè)，我們的目標(biāo)才能順利實(shí)現(xiàn)?！?
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