渠道關(guān)系：從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變
渠道關(guān)系：從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變 關(guān)系型營銷渠道的理論的興起及特征　 　　關(guān)系型營銷渠道是指：為了提高整條營銷渠道的質(zhì)量和效率，在保證制造商、中間 商雙贏局面的情況下，制造商從團(tuán)隊(duì)的角度來理解和運(yùn)作廠家與商家(批發(fā)商、零售商) 的關(guān)系，以協(xié)作、雙贏、溝通為基點(diǎn)來加強(qiáng)對銷售渠道的控制力，為零售商、消費(fèi)者創(chuàng) 造更具價值的服務(wù)，并最終達(dá)到本公司的戰(zhàn)略意圖。其價值在于： 　　一、協(xié)同效應(yīng)　 　　制造商和分銷商能夠從彼此信任的關(guān)系中獲取更高的利益而不損雙方的利益。瑞士 國際學(xué)院的Nirmalga Kwmar教授的一個實(shí)證研究表明，能夠與經(jīng)銷商保持良好依賴關(guān)系的制造商可以獲取更多 的競爭優(yōu)勢。該研究將零售商分成兩類：對制造商信用度高的銷售商；對制造商信任度 低的銷售商。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在零售商尋找新的供應(yīng)貨源、銷售商對制造商的信用兌現(xiàn)、銷 售商銷售制造商的產(chǎn)品線寬度以及由制造商評估的零售商業(yè)績方面，不同的信任關(guān)系有 較大的差異： [pic] 　　二、分享詳細(xì)的顧客信息 　　毋庸置疑，信息在企業(yè)市場競爭中正發(fā)揮著越來越至關(guān)重要的作用。美國當(dāng)代創(chuàng)意 權(quán)威塔克爾在《未來贏家》一書中指出，企業(yè)成功的方程式的解在于：盡量接近顧客，真 正的接近，是每一分鐘都要接近。要做到每一分鐘都接近，掌握信息是關(guān)鍵，20世紀(jì)80 年代以來，由于條形碼、POS、EOS、VAW等系統(tǒng)的廣泛使用，使得零售商能以非常低的成 本獲取全面的顧客信息，信息中心的地位已經(jīng)悄然由制造商轉(zhuǎn)移到零售商。通過零售商 的數(shù)據(jù)庫，制造商可以以非常低廉的成本建立起相當(dāng)完備的客戶資料庫，可以精確到對 每一個消費(fèi)者的購買行為、消費(fèi)行為進(jìn)行量化分析，這與制造商通過樣本調(diào)查得來的統(tǒng) 計(jì)數(shù)據(jù)在信度、效度及功能上有天壤之別。因此，如果制造商與零售商能建立起良好的 關(guān)系型的、協(xié)同的渠道關(guān)系，通過相應(yīng)機(jī)制共享信息，則能夠更接近和了解消費(fèi)者，從 而降低經(jīng)營決策的非理性程度。制造商通過相關(guān)信息改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、調(diào)整促銷策略，并 把有關(guān)產(chǎn)品、促銷的信息及時反饋給零售商，也將對零售商的業(yè)績產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用 。 　　從另一個角度講，制造商及時獲取零售商各種不同規(guī)格產(chǎn)品的即時銷售、存貨數(shù)量 的信息，既使得制造商可以預(yù)測產(chǎn)品的銷售，合理調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃，也使得零售商能夠把 庫存降到最低程度并杜絕缺貨現(xiàn)象。 　　三、分享對方企業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力的遞增收益 　　關(guān)系型營銷渠道的另一個貢獻(xiàn)之源來自于成員間彼此可以借用對方的企業(yè)能力。由 于企業(yè)能力的內(nèi)部培育是一個漫長且要大量耗費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力的過程，另外由 于企業(yè)能力的不可知性，如因果模糊性等，企業(yè)能力的內(nèi)部培育往往是不可能的，這就 意味著每個企業(yè)應(yīng)該集中在其涉足的領(lǐng)域內(nèi)培育和拓展自己的企業(yè)能力。與其他有用資 源不同的是，它遵循知識產(chǎn)品的收益遞增規(guī)律，而非收益遞減，而關(guān)系型營銷渠道提供 了這么一種可能性，成員之間可以互相分享對方的企業(yè)能力，一定程度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遞增 收益。 關(guān)系型營銷渠道策略的實(shí)證分析 　　實(shí)際上，如P&G，通用汽車等知名公司在某些方面已經(jīng)實(shí)施了關(guān)系型營銷渠道策略， 下面我們就以它們?yōu)槔怨芨Q豹，從中或許可以領(lǐng)略到關(guān)系型營銷渠道策略的魅力所 在。 　　一、P&G的分銷規(guī)劃策略 　　P&G公司在每一地區(qū)通常發(fā)展少數(shù)幾個分銷商，通過分銷商對下級批發(fā)商、零售商進(jìn) 行管理，分銷商與批發(fā)商的區(qū)別在于，分銷商與P&G簽訂，雙方明確權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任， 并進(jìn)行合理分工，分銷商的選擇標(biāo)準(zhǔn)主要包括：規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、商譽(yù)、銷售額及增長 速度、倉儲能力、運(yùn)輸能力及客戶結(jié)構(gòu)等指標(biāo)。其中需要解釋的是客戶指標(biāo)：該經(jīng)銷商 必須具備一個較完善的、有一定廣度和深度的客戶網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)中必須包括一定數(shù)量和一 定層次的二級批發(fā)商和零售商，并且能夠較為完善地覆蓋一個區(qū)域城市。發(fā)展為分銷商 后，P&G公司將協(xié)助其制定銷售計(jì)劃和促銷設(shè)計(jì)，乃至于派駐銷售經(jīng)理直接在分銷商公司 內(nèi)辦公。 P&G和經(jīng)銷商職能分工一覽 |渠道主要 |　 |經(jīng)銷|說 明 | |職能 | |商 | | |商業(yè)計(jì)劃 |主持|參與|P&G的銷售經(jīng)理直接進(jìn)駐各地| |制定 | | |的主要批發(fā)商公司內(nèi)，他們 | | | | |負(fù)責(zé)制定銷售目標(biāo)、計(jì)劃并 | | | | |評估經(jīng)銷商的業(yè)績。 | |庫存管理 |主持|參與|P&G已經(jīng)在經(jīng)銷身上投資建立| | | | |經(jīng)銷商商業(yè)系統(tǒng)(Distributo| | | | |r Business Sys.)，該系統(tǒng) | | | | |有助于經(jīng)銷商更有效地管理 | | | | |庫存 。 | |倉儲提供 |　 |負(fù)責(zé)|P&G的產(chǎn)品和促銷品全部存儲| | | | |在經(jīng)銷商的倉庫內(nèi) 。 | |零售覆蓋 |參與|主持|P&G零售覆蓋大部分由經(jīng)銷商| | | | |完成，即由經(jīng)銷商去拓展并 | | | | |管理二級批發(fā)商和零售商。 | |實(shí)體分配 |　 |負(fù)責(zé)|與P&G合作的經(jīng)銷商都是當(dāng)?shù)貄 | | | |實(shí)力雄厚的批發(fā)商，他們不 | | | | |但擁有自己的倉庫，而且擁 | | | | |有一定的運(yùn)輸能力，可以負(fù) | | | | |責(zé)產(chǎn)品運(yùn)輸。 | |信用提供 |　 |負(fù)責(zé)|對于下級批發(fā)商和零售商的 | | | | |信用均由經(jīng)銷商提供 | |促銷設(shè)計(jì) |負(fù)責(zé)|　 |所有P&G產(chǎn)品的促銷活動都由| | | | |P&G自己設(shè)計(jì) | |促銷執(zhí)行 |參與|主持|對于促銷活動的執(zhí)行，P&G只| | | | |提供提供指導(dǎo)，具體操作由 | | | | |經(jīng)銷商完成 | 二、P&G公司的信息聯(lián)動策略 　　為加強(qiáng)與沃瑪特的信息溝通，P&G通過一個復(fù)雜的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)與沃瑪特聯(lián)接， 這一聯(lián)網(wǎng)使P&G有責(zé)任監(jiān)控沃瑪特商場的存貨管理，通過數(shù)據(jù)傳送，P&G將連續(xù)收到來自 眾多獨(dú)立的沃瑪特商場的其各種不同規(guī)格產(chǎn)品的即時銷量、需求數(shù)量， 并自動傳送訂單及整個交易循環(huán)使用的發(fā)票和電子貨幣。由于訂單處理周期的縮短，沃 瑪特在產(chǎn)品賣給最終消費(fèi)者之后的結(jié)算非常迅速。這種信息聯(lián)動同時為經(jīng)銷商、顧客創(chuàng) 造了巨大的價值。 　　三、克萊羅公司的零售商教育策略 　　美國克萊羅公司是生產(chǎn)系列化妝品的大企業(yè)，該公司成立了一個永久性培訓(xùn)中心， 免費(fèi)培訓(xùn)經(jīng)銷商及全國各地的美容師，讓他們充分了解新產(chǎn)品的特點(diǎn)、使用方法、美容 技巧、產(chǎn)品最新搭配效果等知識，凡受訓(xùn)結(jié)業(yè)人員均可獲得一本證書、一本教材和一本 操作規(guī)程手冊。雖然公司每年培訓(xùn)費(fèi)用支出高達(dá)100多萬美元，但產(chǎn)品銷量在10年內(nèi)提高 了25倍。 　　四、土星公司的一體化經(jīng)銷商管理與支持策略 　　土星公司是美國通用公司一個業(yè)績優(yōu)秀的子公司，該公司生產(chǎn)的土星牌轎車曾在美 國市場上取得巨大成功。在大多數(shù)汽車經(jīng)銷商舉步維艱的時候，“土星”的經(jīng)銷商90%以上 都能盈利，甚至可以說是大把大把撈著鈔票。人們擠破了經(jīng)銷店大門想要買上一輛“土星 ”車，以致于“土星”車供不應(yīng)求，將近90%的“上帝”居然對要為新車支付全額固定價這樣 苛刻的條件毫無怨言。每個“土星”經(jīng)銷商一年的銷量大大超過1000輛，而同樣銷售季節(jié) 情況下每個豐田經(jīng)銷商只能賣出650輛，日產(chǎn)僅340輛。據(jù)波士頓咨詢公司研究分析，這 得益于該公司的一體化經(jīng)銷商管理與支持策略。土星公司在經(jīng)銷商管理、支持方面，從 甄選、培訓(xùn)、評價激勵一直到訂貨、發(fā)貨、市場營銷支持、品牌內(nèi)部競爭管理，有其一 套系統(tǒng)化的、較為獨(dú)特的管理模式。其運(yùn)作模式如下圖示： [pic] 土星公司一體化經(jīng)銷商管理與支持策略 　　五、土星公司的“無議價”價格策略 　　經(jīng)銷商之間的惡性價格競爭，最終將嚴(yán)重影響廠家利益，目前已成為眾廠家的一塊 心病，但土星公司以其獨(dú)特的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)及價值取向?yàn)榛A(chǔ)，成功地避免了這一痼 疾的困擾。
渠道關(guān)系：從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變