渠道決策的三個(gè)核心問題
渠道決策的三個(gè)核心問題 [pic] 在這個(gè)過剩經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，好酒也怕巷子深，營銷成為每一個(gè)企業(yè)關(guān)注的話題，營銷中最 重要的是銷售渠道，有所謂”渠道為王”之說。什么樣的渠道規(guī)劃適合企業(yè)呢？渠道規(guī)劃 的依據(jù)是什么。為什么同一個(gè)行業(yè)不同的企業(yè)，銷售渠道規(guī)劃的情況不同？到底是要自 己開辦分公司，還是要借助當(dāng)?shù)乜偨?jīng)銷的力量？到底是用獨(dú)家分銷還是用小區(qū)域獨(dú)家代 理？以上所有的問題都是企業(yè)的渠道決策，在決策時(shí)要把握住三個(gè)核心問題：經(jīng)銷商追 求的和企業(yè)追求的不一致，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期需要什么樣的經(jīng)銷商，也就是渠道由 誰來做的問題；有什么做市場的方法，也就是怎么做渠道的問題；渠道建設(shè)是企業(yè)的重 要投資，也就是渠道成本是多少的問題。 1、渠道由誰來做？ 　　隨著零售終端談判力量的逐步增強(qiáng)，廠家品牌的地位的逐漸增高，消費(fèi)者逐漸理性 化，經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐氖袌龅匚辉絹碓轿⒚?。很多?jīng)銷商都清楚地知道，作為中間渠道的 經(jīng)銷商，在未來的市場夾縫中生存將很艱難。因此每一個(gè)經(jīng)銷商都面臨眼前怎么賺錢， 今后怎么發(fā)展。下面用一個(gè)需求矩陣來說明不同經(jīng)銷商的不同心態(tài)和經(jīng)營理念：　 [pic] 　 　　A象限的經(jīng)銷商：重視長遠(yuǎn)發(fā)展，忽視短期利益。對于企業(yè)來說，最好的是選擇A象 限的經(jīng)銷商作為客戶，如果企業(yè)的發(fā)展前景比較好，客戶追求和企業(yè)共同發(fā)展，追求遠(yuǎn) 期利益，短期利益只要得到適當(dāng)?shù)臐M足就可以了，企業(yè)付出的代價(jià)也不會很大。但是正 因?yàn)檫@樣的客戶追求長遠(yuǎn)的發(fā)展，因此學(xué)習(xí)性也比較強(qiáng)，企業(yè)要能給客戶帶來新鮮的知 識和經(jīng)驗(yàn)，真正幫助客戶成長，同時(shí)企業(yè)的未來是美好的，否則客戶會感到和企業(yè)合作 沒有提升，很可能把企業(yè)“淘汰”。 　　B象限的經(jīng)銷商：重視長遠(yuǎn)發(fā)展，重視短期利益。這樣的經(jīng)銷商是長遠(yuǎn)利益和短期利 益都要兼顧的，可以說是一個(gè)完美主義者。往往會對上家提出一些不切合實(shí)際的要求， 和這樣的經(jīng)銷商合作要引導(dǎo)對方看到和企業(yè)合作的長遠(yuǎn)利益，而把對短期利益的追求轉(zhuǎn) 化到其他的企業(yè)上面去。 　　C象限的經(jīng)銷商：忽視長遠(yuǎn)發(fā)展，忽視短期利益。這樣的經(jīng)銷商是沒有追求的人，把 生意當(dāng)作兒戲。我們的一個(gè)客戶就是這樣的，老公看她沒有事情做，就投了40多萬，在 通信市場開了批發(fā)手機(jī)的檔口，別的檔口9點(diǎn)鐘上班，她的檔口9：30上班，別的檔口給 零售店送貨，她的檔口讓零售店來提貨，賺錢與否她也不著急。所以這樣的經(jīng)銷商可能 由于激情，在一段時(shí)間配合比較好，但是長遠(yuǎn)來看，只能是放棄。 　　D象限的經(jīng)銷商：忽視長遠(yuǎn)發(fā)展，重視短期利益。這樣的客戶現(xiàn)在是大多數(shù)，只要現(xiàn) 在有錢賺就可以，不考慮長遠(yuǎn)的發(fā)展。哪里便宜就從哪里進(jìn)貨，不理睬廠家的所謂“竄貨 管理”等規(guī)定。他們主要和上家談價(jià)格、談返利、要政策，而不是怎樣來擴(kuò)大這個(gè)市場。 如果你說：“我們聯(lián)合搞一個(gè)促銷活動(dòng)吧?！彼麜δ阏f：“還不如把費(fèi)用打到價(jià)格里，降 價(jià)好了。”勉強(qiáng)執(zhí)行了活動(dòng)，很可能把活動(dòng)的獎(jiǎng)品扣下。所以這樣的客戶只有短期合作的 價(jià)值，如果短期的激勵(lì)到位，這樣的客戶可以創(chuàng)造出銷售奇跡，企業(yè)在以后的合作過程 中要不斷改變這樣經(jīng)銷商的觀念，使他符合企業(yè)的發(fā)展趨勢。 企業(yè)選擇合適的經(jīng)銷商還要注意企業(yè)的發(fā)展階段，不同發(fā)展階段的企業(yè)選擇經(jīng)銷商的標(biāo) 準(zhǔn)是不一樣的。這個(gè)就是所謂“打江山是一批人，坐江山是另外一批人?！?　　在企業(yè)的孕育期和高速成長時(shí)期，企業(yè)是靠找到一個(gè)市場空缺，或者是擁有一種新 產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候企業(yè)需要的是快速占領(lǐng)市場，進(jìn)行資本的原始積累。因此這個(gè)時(shí)候選擇 的經(jīng)銷商往往是D象限的經(jīng)銷商，企業(yè)采取的銷售政策是現(xiàn)在被很多營銷界人士所不屑的 “做大戶”，企業(yè)給出去大量返利，比較低的價(jià)格。任憑這些追求短期利益的經(jīng)銷商在市 場上開路，拼殺。 　　在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的市場地位已經(jīng)確定，產(chǎn)品已經(jīng)成為暢銷產(chǎn)品。產(chǎn)品的銷售 主要是靠消費(fèi)者的指名購買，而不是主要靠市場的推力，企業(yè)的利潤已經(jīng)降低，不可能 給出來高返利和低價(jià)格。這個(gè)時(shí)候企業(yè)要規(guī)范市場，要選擇A象限的經(jīng)銷商，這樣企業(yè)要 強(qiáng)化自己的核心優(yōu)勢，向客戶輸出管理、輸出文化，帶領(lǐng)客戶長久發(fā)展。 　　綜合上述經(jīng)銷商的四種心態(tài)和企業(yè)不同的發(fā)展階段，我們知道在企業(yè)不同的發(fā)展階 段，企業(yè)要選擇不同經(jīng)營理念的經(jīng)銷商。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)和經(jīng)銷商的思維模式一致，才會 溝通順暢，這樣在相互配合的過程中減少交易成本，經(jīng)銷商和企業(yè)才是雙贏。 　　其次要選擇有一定的資金實(shí)力的經(jīng)銷商。中國是一個(gè)沒有建立起“企業(yè)信用”和“個(gè)人 信用”的社會，企業(yè)要對經(jīng)銷商的信用進(jìn)行評估，只能是靠企業(yè)自己的力量去做?？墒墙?jīng) 銷商分布在全國的各個(gè)地方，企業(yè)總部的信用管理人員不可能準(zhǔn)確地對每一個(gè)經(jīng)銷商進(jìn) 行評估。而委托當(dāng)?shù)氐匿N售代表對經(jīng)銷商的信用進(jìn)行評估，又有一個(gè)問題，誰對銷售代 表的信用進(jìn)行評估？誰能保證銷售代表的公正性？因此企業(yè)在選擇經(jīng)銷商的時(shí)候要選擇 在當(dāng)?shù)厣探缬行抛u(yù)的，同時(shí)要選擇有資金實(shí)力的經(jīng)銷商。否則一定會在正常的合作過程 中出現(xiàn)不信任的局面，企業(yè)可能拿50%的精力關(guān)注客戶的信用狀況，只有50%的精力投入 業(yè)務(wù)，損害正常的業(yè)務(wù)關(guān)系。與其選擇一個(gè)資金實(shí)力不強(qiáng)的經(jīng)銷商，承擔(dān)壞帳的風(fēng)險(xiǎn)， 不如選擇實(shí)力強(qiáng)的經(jīng)銷商，把主要的精力放在業(yè)務(wù)上。 　　第三經(jīng)銷商要有相對健全的管理體系。一般來說經(jīng)銷商的管理體系是不健全的，大 多是家族企業(yè)，叔叔做采購，弟弟做銷售，老婆管帳。不可能按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立管 理體系，作為小企業(yè)也沒有這個(gè)必要。盡管這樣，這個(gè)管理體系一定要團(tuán)結(jié)，一定要職 責(zé)分明，權(quán)利到位。否則經(jīng)銷商的運(yùn)做就是低效率的，就失去了他存在的意義。 2、怎么做渠道： 　　實(shí)際上，企業(yè)在開發(fā)市場的時(shí)候往往有兩種辦法。 　　一種是倒著做市場，企業(yè)到一個(gè)地方開發(fā)市場，因?yàn)樵诋?dāng)?shù)刂缺容^低，經(jīng)銷大 戶不愿意經(jīng)銷，小戶又沒有能力和信心來做市場。于是企業(yè)直接和零售終端發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān) 系，直接面對零售店做促銷活動(dòng)，吸引消費(fèi)者到零售店購買產(chǎn)品，爭取到零售店的忠誠 ，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候在當(dāng)?shù)亻_展招商活動(dòng)，評比經(jīng)銷商，把零售店交還到經(jīng)銷商的手中。 　　另外一種是直接在當(dāng)?shù)剡x擇合適的經(jīng)銷商，企業(yè)協(xié)助當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商拜訪零售店，幫 助經(jīng)銷商和零售店做促銷活動(dòng)，打開當(dāng)?shù)氐氖袌觥?　　以上的兩種辦法那一個(gè)好呢？這是企業(yè)經(jīng)理人要決策的問題。關(guān)鍵是看企業(yè)的實(shí)力 ，銷售渠道的不同做法是企業(yè)實(shí)力和市場機(jī)會的平衡，企業(yè)要知道自己的核心優(yōu)勢是什 么。小企業(yè)適合采用第一種辦法，因?yàn)閷τ谛∑髽I(yè)來說投入小，風(fēng)險(xiǎn)小。大企業(yè)適合采 用第二種辦法，因?yàn)榇笃髽I(yè)能在一開始就能找到合適的經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商做市場，形 成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成功的機(jī)會大，企業(yè)投入的費(fèi)用比較小。 3、渠道成本是多少 　　渠道建設(shè)是企業(yè)的一項(xiàng)投資，作為一項(xiàng)投資要考慮投資回報(bào)率的問題，也要考慮投 資的成本問題，最好是用最少的投資換取最大的銷量。這里面的成本有固定成本也有變 動(dòng)成本，固定成本是不隨著銷量變動(dòng)的成本，包括房租、基本工資、辦公費(fèi)等；變動(dòng)成 本是隨著銷量變動(dòng)的費(fèi)用，包括廣告費(fèi)、提成、運(yùn)輸費(fèi)等。合理的渠道規(guī)劃就是在相同 的銷售量下面，成本最低。 　　企業(yè)在當(dāng)?shù)刂苯釉O(shè)立分公司，直接做市場就有一個(gè)比較大的前期固定成本投入，但 是企業(yè)的變動(dòng)成本都可以投入到當(dāng)?shù)氐牧闶鄣辍?dāng)?shù)氐南M(fèi)者上面，因此長遠(yuǎn)看來，企 業(yè)在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分公司，可以掌控當(dāng)?shù)厥袌觯窈蟮匿N售量會大。如果利用經(jīng)銷商企業(yè)就 可以減少固定成本的投入，企業(yè)投入變動(dòng)成本變大，而且變動(dòng)成本是通過經(jīng)銷商再投到 零售店和消費(fèi)者上面的，經(jīng)銷商會首先考慮自己的利益，其次才會考慮到零售店的利益 ，這就是所謂“肥水不流外人田”。因此短期看來企業(yè)投入小，但是長期可能影響企業(yè)的 銷量和品牌的樹立。具體見下表： [pic] 　　如果以企業(yè)的投入為橫軸，銷售量為縱軸，作出利用分公司和利用經(jīng)銷商的兩條銷 售線。兩條線的交點(diǎn)的銷售量是P。 　　假設(shè)： 　　利用分公司做市場的時(shí)候，投入分公司的固定成本是T1。 　　利用分公司做市場的時(shí)候，投入分公司的變動(dòng)成本是X1。 　　利用經(jīng)銷商做市場的時(shí)候，投入分公司的固定成本是T2。 　　利用經(jīng)銷商做市場的時(shí)候，投入分公司的變動(dòng)成本是X2。 　　在P 點(diǎn)的時(shí)候，利用分公司做市場和利用經(jīng)銷商做市場，企業(yè)的投入是一樣的，銷量也是一 樣的，公式如下： 　　T1+P*X1=T2+P*X2。 　　P=（T2-T1）/（X1-X2） 　　企業(yè)在選擇利用分公司還是采取經(jīng)銷商的時(shí)候要做銷售預(yù)計(jì)，如果預(yù)計(jì)無論用什么 方式，銷量都大于P，則說明由分公司做市場則銷售成本比較低，做分公司更合理。如果 預(yù)計(jì)銷量小于P，則說明經(jīng)銷商做市場銷售成本比較低，在當(dāng)?shù)卣掖砀侠?。這個(gè)模型 不但可以用來考慮是成立分公司還是選擇總代理，也可以用來考慮選擇一家總代理還是 選擇多家代理。 　　總之，渠道決策是企業(yè)最重要的一項(xiàng)決策之一，企業(yè)認(rèn)識到自己的發(fā)展階段和不同 客戶的經(jīng)營理念，選擇適合企業(yè)不同發(fā)展階段的合作伙伴，如果伙伴不成長就要淘汰它 ，如果自己不成長，也會被客戶淘汰掉。還要確定開拓市場的具體方法，是順著做市場 還是倒著做市場，這些方法要靠銷售代表對市場的把握。在具體規(guī)劃渠道的時(shí)候不但要 使用成本估計(jì)工具，來考慮銷售渠道的成本，還要用戰(zhàn)略的眼光來看渠道，要考慮競爭 對手的渠道策略。最好搶在競爭對手之前降低銷售重心，拉近和經(jīng)銷商的物理距離、心 理距離，有的時(shí)候要暫時(shí)承擔(dān)較高的成本壓力，設(shè)立分公司，培養(yǎng)人員，為今后的發(fā)展 打下基礎(chǔ)。考慮到了這三個(gè)核心的問題，結(jié)合系統(tǒng)的渠道規(guī)劃辦法，企業(yè)的渠道決策一 般不會出現(xiàn)什么差錯(cuò)，渠道投資風(fēng)險(xiǎn)會降低到最低。
渠道決策的三個(gè)核心問題