渠道化生存
渠道化生存 背景　放棄代工，向銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)型 　　當(dāng)２００１年底，迪比特開始做自有品牌手機(jī)的時(shí)候，國內(nèi)手機(jī)市場已出現(xiàn)國外品 牌和國內(nèi)品牌兩大陣營群雄爭霸的局面了。應(yīng)該怎么做，將自己定于怎樣的位置讓從沒 有做過自有品牌的迪比特高層左右為難。 　　此時(shí)，國產(chǎn)手機(jī)在國內(nèi)市場上已經(jīng)開始顯現(xiàn)出強(qiáng)勢，１９９９年，摩托羅拉、諾基 亞、愛立信、西門子四家手機(jī)巨頭國內(nèi)市場的占有率達(dá)８４％，２００２年降到５０％ ，２００３年只有２４％。而國產(chǎn)手機(jī)１９９９年在國內(nèi)手機(jī)市場的占有率是２％，２ ００２年升到３０％，２００３年更躍升至６０％。 　?。玻埃埃蹦甑撞胚M(jìn)入市場的迪比特顯然已經(jīng)成為了一個(gè)后來者，國外手機(jī)有強(qiáng)大的 技術(shù)能力，國產(chǎn)手機(jī)有強(qiáng)大的營銷能力，迪比特被夾在兩者之間。但這并不意味這能簡 單地把這句話反過來說，比其他國產(chǎn)手機(jī)有技術(shù)優(yōu)勢，比國外手機(jī)有本土化優(yōu)勢?！皧A在 中間的戰(zhàn)略最危險(xiǎn)”，迪比特執(zhí)行副總經(jīng)理彭新淼認(rèn)為。 　　雖然迪比特是代工企業(yè)出身。迪比特的母公司臺灣大霸集團(tuán)是當(dāng)時(shí)世界最大的專業(yè) 通訊終端設(shè)備制造商之一，大霸的下游客戶都是“世界級的行業(yè)巨頭”，如西門子、摩托 羅拉、阿爾卡特、飛利浦、朗訊、北電，大霸成為他們的原始設(shè)計(jì)制造商（ＯＤＭ）； 從１９７９年到２００１年期間，大霸平均每年要給每個(gè)品牌研制６至８款新品。 　　但其代工的日子卻并不好過，大霸和其他為別人代工的企業(yè)相同，由于市場中產(chǎn)品 數(shù)量的增多，產(chǎn)品整體價(jià)格下降，下游客戶為了保證自己的利益，拼命打壓代工企業(yè)的 產(chǎn)品價(jià)格，幾乎壓到無利潤可言的地步。更為可怕的是，這些下游客戶拖欠代工費(fèi)。據(jù) 稱，當(dāng)時(shí)手機(jī)巨頭就拖欠代工費(fèi)超過一億美元，并在美國狀告大霸違反代工協(xié)議以及非 法使用其營業(yè)機(jī)密，致使大霸和該公司的關(guān)系破裂。 　　在這種情況下，大霸產(chǎn)生了做自有品牌手機(jī)的想法，然而此時(shí)的大霸卻并不十分自 信。因?yàn)殡m然經(jīng)過２０多年的代工歷練，大霸獲益匪淺，為世界級大企業(yè)代工使其獲得 了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、質(zhì)量、流程等制造方面的專業(yè)知識。但大霸的弱點(diǎn)也是十分明顯，缺乏 市場營銷和運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，而且在由生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售型企業(yè)時(shí)又面臨著更多的困難 ，在采購物料方面不得不獨(dú)立完成，在議價(jià)、產(chǎn)品銷售預(yù)期、質(zhì)量、交貨等方面也需要 靠自己，而原來在這些方面會(huì)得到下游客戶的大力協(xié)助。 　　 　　在經(jīng)濟(jì)方面，大霸同樣要遭受到巨大損失，在２００１年～２００２年，將代工業(yè) 務(wù)全部切掉，大霸的損失達(dá)上億臺幣，股價(jià)由最高時(shí)的１５５元臺幣跌到最低時(shí)的１０ 元臺幣。之前，大霸每年銷售量是１０００萬臺手機(jī)和無繩電話。而切掉代工業(yè)務(wù)后， 失去主要收入的大霸，就像洶涌市場中一葉浮萍，誰也無法預(yù)料其最終的結(jié)果。 　　還好，內(nèi)地巨大的移動(dòng)通信市場近在咫尺，同根同種的文化基礎(chǔ)產(chǎn)生了很多便利， 更幸運(yùn)的是，大霸１９９３年在上海成立的上海迪比特實(shí)業(yè)有限公司取得了信息產(chǎn)業(yè)部 ３７張手機(jī)牌照中的一張，也是其中惟一的一家臺灣企業(yè)。因此，最終大霸制定了以內(nèi) 地為自有品牌迪比特的基礎(chǔ)，逐步推廣到中國臺灣、香港、東南亞以及歐美的品牌推廣 之路。 　　對策　現(xiàn)成渠道模式，易做大不易做強(qiáng) 　　生產(chǎn)是迪比特的強(qiáng)項(xiàng)，弱項(xiàng)是市場，而分析、研究和學(xué)習(xí)手機(jī)銷售的各種模式成為 迪比特更重的任務(wù)。 　　洋品牌手機(jī)在國內(nèi)市場主要依靠代理制，而且大多數(shù)是分機(jī)型分區(qū)域包銷，即一個(gè) 或幾個(gè)機(jī)型只授給一個(gè)或幾個(gè)代理商承包銷售，廠家設(shè)立辦事處，指導(dǎo)市場工作。譬如 三星手機(jī)分機(jī)型分區(qū)域分別授權(quán)與深圳全網(wǎng)、北京百利豐、深圳愛施德電訊、鷹泰數(shù)碼 等公司包銷。 　　這種模式造就了許多中國移動(dòng)電話市場上重量級的全國性總代理商，如中郵普泰、 蜂星電訊、天音、長遠(yuǎn)等，國外廠商在早期的市場競爭中看中的，第一是市場占有率， 第二是利潤。保障市場占有率的關(guān)鍵是代理商對品牌的忠誠度；而利潤的增長，核心的 影響指標(biāo)是出貨量的增長和價(jià)格的穩(wěn)定。這就不得不在增加渠道數(shù)量的同時(shí)，提高渠道 影響力，所以采用機(jī)型包銷是比較有效的辦法。 　　這種手機(jī)渠道架構(gòu)在國外手機(jī)廠商剛剛進(jìn)入中國手機(jī)市場的時(shí)候讓他們能夠盡量利 用多方資源，快速的進(jìn)入中國手機(jī)市場，但是這種渠道架構(gòu)也有很多缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在 ：各級代理層分銷的渠道結(jié)構(gòu)中，代理商的話語權(quán)較強(qiáng)，手機(jī)廠商對銷售的控制有限， 市場與銷售政策被執(zhí)行的力度弱；渠道層數(shù)多使手機(jī)售價(jià)降低困難，手機(jī)廠商的競爭力 減弱；手機(jī)廠商與消費(fèi)距離較遠(yuǎn)，廠商得到的市場信息不充分或滯后（比如：國外手機(jī) 廠商外觀滯后與中國市場需求）等方面。 　　而國產(chǎn)手機(jī)廠商通常采用“自建渠道”以及實(shí)施“國包（全國范圍的包銷商）”、“省包 （省級包銷商）”、“地包（地區(qū)包銷商）”一級級的批發(fā)零售“三包”兩種手機(jī)渠道銷售模 式，無論是充分利用自己的渠道資源還是利用代理商的渠道資源優(yōu)勢，其共同的目的都 是盡量實(shí)現(xiàn)銷售渠道扁平化，掌控終端。 　　其中自建渠道以波導(dǎo)、康佳、科健為代表，而最成功的是波導(dǎo)。波導(dǎo)從１９９９年 就建立了波導(dǎo)銷售公司，打造“自主通路”，放棄代理分銷方式，組建公司自己的銷售網(wǎng) 絡(luò)。經(jīng)過一年多的時(shí)間，波導(dǎo)建立了以２８家省級銷售公司、３００多個(gè)地市級辦事處 為基本架構(gòu)，和４０００余名營銷及售后服務(wù)人員、１５０００余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個(gè)零 售終端，并延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售網(wǎng)。這張網(wǎng)給它帶來了競爭優(yōu)勢 。 　　而國產(chǎn)手機(jī)的另一巨頭ＴＣＬ手機(jī)成功的原因也與渠道優(yōu)勢有很大關(guān)系。最早，Ｔ ＣＬ手機(jī)也曾引入全國總代理商，但后來逐漸改為以自有營銷網(wǎng)絡(luò)為主。它建立了２０ 余家分支機(jī)構(gòu)，１３００余人的銷售隊(duì)伍。由分公司劃區(qū)域負(fù)責(zé)省包、地包的管理。 國 產(chǎn)手機(jī)前期實(shí)現(xiàn)“渠道扁平化”的銷售模式，對初期國產(chǎn)手機(jī)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)覆蓋，提高市場占 有率起到了決定性的作用。 　　彭新淼認(rèn)為，隨著手機(jī)市場競爭的日益激烈、價(jià)格大戰(zhàn)等諸多因素的影響，國內(nèi)手 機(jī)廠商的“暴利”時(shí)代的遠(yuǎn)去，國產(chǎn)手機(jī)這種銷售模式的劣勢也十分明顯，龐大的銷售體 系如同一架耗油的笨重機(jī)器，巨大的銷售成本壓得手機(jī)廠家喘不過氣。 　　同時(shí)國產(chǎn)手機(jī)還共同面臨著這樣一些問題：國產(chǎn)手機(jī)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，價(jià)格競爭激 烈，手機(jī)利潤大幅下滑；手機(jī)芯片技術(shù)掌握在摩托羅拉、愛立信、諾基亞等跨國通信巨 頭手里，國產(chǎn)手機(jī)只能在一些無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)上作努力；手機(jī)市場格局混亂，國產(chǎn)品牌 作為一個(gè)整體而言，還沒有特別突出的，主流品牌的壟斷優(yōu)勢并不明顯。大而不強(qiáng)問題 顯著。 　　彭新淼認(rèn)為，市場上可參考的每一種銷售模式都有利有弊，如果僅僅克隆波導(dǎo)和Ｔ ＣＬ的銷售模式，迪比特必然會(huì)慢于競爭對手，這樣強(qiáng)大可控的營銷模式的背后蘊(yùn)涵著 沉重的成本之痛，而且還不能很好地將迪比特設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和制造優(yōu)勢融入進(jìn)去。好的模 式應(yīng)該把整個(gè)市場的成功進(jìn)行系統(tǒng)的操作，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、 內(nèi)部決策和信息化管理是一個(gè)整體，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要體現(xiàn)出自己的優(yōu)勢，要提高整體營 銷能力，這才是制勝的關(guān)鍵。迪比特需要打造的是一個(gè)更加完善高效的、面向客戶個(gè)性 需求的現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)。 　　推廣　從渠道和特色產(chǎn)品切入 　　在經(jīng)過初期的國包商買斷銷售和在各地建立分公司銷售的鋪墊階段之后，迪比特開 始建立一個(gè)由國包商（全國范圍的包銷商）、大包商（跨越幾個(gè)省的包銷商）、省包商 （省級包銷商）和地包商（地區(qū)包銷商）組成的復(fù)合式的手機(jī)營銷網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)迪比特從 全國招募了大量手機(jī)市場營運(yùn)人員，包括其大客戶部總經(jīng)理趙鵬宇，趙此前曾在多家地 區(qū)和全國性手機(jī)代理商出任高層，在手機(jī)銷售領(lǐng)域浸淫十?dāng)?shù)年。 　　“采用大包商的做法是出于成本的考慮”，趙鵬宇認(rèn)為，看似適應(yīng)了渠道扁平化的大 趨勢的自建渠道，可以省掉中間環(huán)節(jié)，提高效率，節(jié)約成本，但其實(shí)這里面存在很多問 題。自建銷售渠道模式典型的特點(diǎn)是“保姆式”的人海銷售戰(zhàn)術(shù)，這可以使國內(nèi)手機(jī)廠商 對二三級城市渠道的控制能力大大加強(qiáng)。但是，正是為了保持住這種強(qiáng)勢渠道的優(yōu)勢， 廠商一般會(huì)給代理商留下相對較高的利潤空間，加上“保姆式”的一條龍管理方式，國內(nèi) 廠商在渠道管理、渠道風(fēng)險(xiǎn)和市場投入上的成本都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國外廠商，此時(shí)支持一張 龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)就變得越來越難。 　　迪比特的做法是按“尊重專業(yè)、分工合作”的原則，分級招募有實(shí)力、有積累的經(jīng)銷 商（國包商），建立代理銷售體系。迪比特主要針對的是省級代理商，將一些型號手機(jī) 交給代理銷售，進(jìn)行區(qū)域性買斷包銷制，縮減層級的代理，降低成本，控制風(fēng)險(xiǎn)。在生 產(chǎn)領(lǐng)域善于控制成本的迪比特將成本控制沿伸到了渠道銷售，為此，迪比特做了專門的 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，研究表明，專業(yè)的經(jīng)銷商效率最高，單就鋪貨的速度就是一個(gè)很好的證明： 從手機(jī)出廠到鋪到貨架上，專業(yè)的代理只需要４８～７２個(gè)小時(shí)，而迪比特自己的銷售 隊(duì)伍以前需要的是１００～１５０個(gè)小時(shí)。通過合理的控制，將這些節(jié)約出的成本轉(zhuǎn)化 成渠道的合理利潤和較低的產(chǎn)品價(jià)格。 　　另外，較其他國內(nèi)手機(jī)廠商優(yōu)勢的是，迪比特的手機(jī)由于是自己研發(fā)和生產(chǎn)制造， 不是貼牌的產(chǎn)品，因此可以保持其手機(jī)在同等產(chǎn)品的銷售價(jià)格的優(yōu)勢。另外，迪比特在 根據(jù)市場需求量生產(chǎn)，以及產(chǎn)品升級更新速度和控制物流庫存等方面也有較大優(yōu)勢。 　　同時(shí)，迪比特也一直在嘗試直供，“其實(shí)與大包商的合作在某種程度上說已經(jīng)就是直 供”，趙鵬宇說，這些是手機(jī)專業(yè)銷售渠道的直供，而面向家電大賣場的直供我們也在進(jìn) 行中。 　?。玻埃埃材瓿?，迪比特就開始建立其全國范圍的銷售管理信息系統(tǒng)，各地分公司構(gòu) 建了大約３０個(gè)數(shù)據(jù)庫，分散化處理了迪比特各地分公司的信息資源，其全國銷售分公 司的銷售督導(dǎo)和業(yè)務(wù)督導(dǎo)每日的工作情況在系統(tǒng)中了然在目，總部可以直接了解到最新 的市場數(shù)據(jù)
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