渠道新概念
渠道新概念 廠家——總經(jīng)銷商——二級分銷商——三級分銷商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統(tǒng) 銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而，這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著先天不足，在許多產(chǎn)品可實現(xiàn) 高利潤、價格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶” 使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超常發(fā)展，但眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎遺患”之感：多層次的銷 售網(wǎng)絡(luò)不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)銷 售等常常造成了嚴重的網(wǎng)絡(luò)沖突，更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了 廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡(luò)漂移、可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。 由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進入了一個多元化發(fā)展的新階段。 　　A、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變 　　傳統(tǒng)的銷售渠道體制呈金字塔式，因其強大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮 出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著 許多不可克服的缺點；一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的 提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢；三是單向式、多層次的流通使得 信息不能準(zhǔn)確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪 費；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實。因而，許多企業(yè)正將銷售渠道由金 字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短， 增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。 　　B、渠道運作：以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)橐越K端市場建設(shè)為中心 　　以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)橐越K端市場建設(shè)為中心的銷售工作千頭萬緒，但歸結(jié)起來， 銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是 如何把產(chǎn)品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂意買。 　　即便是在20世紀(jì)90年代后期，企業(yè)還多是處在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大 戶政策來展開銷售工作。當(dāng)市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I ”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r，這種市場運作方式的弊端越來越明顯：企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷 商，由經(jīng)銷商一級級地分銷下去，由于銷售網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場鋪市率不 高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標(biāo)市場上，廠家無 法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂意買。例如： 　　——產(chǎn)品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能 否及時等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終端銷售力。 　　——廠家的銷售政策無法得到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結(jié)果是廠家的促銷力度越來越大 ，但促銷的效果卻越來越差。 　　——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩(wěn)定市場，經(jīng)銷商無序經(jīng)營， 竄貨、降價傾銷現(xiàn)象屢禁不絕。 　　——廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越大，導(dǎo)致廠家無利經(jīng)營。 　　實踐證明，這種市場運作方式越來越成為銷售工作的桎梏，針對這些弊病，成功企 業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運作市場；廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商 等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終 端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到。另一方面，在終端市場進行各種各樣的促 銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲望，使消費者樂得買。 | | 　　C、渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變 　　傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體 ，以追求個性利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。 　　在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，由 油水關(guān)系變?yōu)椤棒~水”關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制，使 分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙 贏或多贏。廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如：1.聯(lián)合促銷。廠家與經(jīng)銷商共同進行促 銷，如合作廣告、陪同銷售、提供銷售工具等。2.專門產(chǎn)品：廠家為經(jīng)銷商提供專門產(chǎn) 品既可以增強銷售網(wǎng)絡(luò)凝聚力，也可以減少消費者購買時對價格的比較，如廠家對大的 零售商專門生產(chǎn)某一產(chǎn)品，以及經(jīng)銷商買斷某一品牌經(jīng)營等。3.信息共享。廠家與經(jīng)銷 商共享市場調(diào)查、競爭形勢、消費者動向等方面的信息。4.培訓(xùn)。即廠家為經(jīng)銷商提供 銷售和管理水平等等。 　　在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低 費用、管控市場，從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系（如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃） ，渠道成員責(zé)任共擔(dān)（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛。廠家的銷售 人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)，以確保 經(jīng)銷商與廠家共同進步、共同成長。 　　D、渠道重心：由大城市向地、縣市場下沉 　　以往許多企業(yè)是以大城市作為重點開發(fā)的目標(biāo)市場，在大城市，至少是在省會城市 設(shè)立銷售機構(gòu)。當(dāng)眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業(yè)則已 將市場重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發(fā)，在地、縣級市場上設(shè) 立銷售機構(gòu)；如企業(yè)以大城市為銷售重心，靠一個或幾個經(jīng)銷商來輻射整個省級市場， 受經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)寬度和深度的局限，容易出現(xiàn)市場空白點，造成市場機會的浪費。將 銷售重心下沉，在地區(qū)設(shè)立銷售中心，則可能做好地區(qū)市場；以縣為中心設(shè)立辦事處則 可能做好縣——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村級市場。重心下沉是一個細化市場的過程，這種細化也反映在對 經(jīng)銷商的選擇上，銷售機構(gòu)下沉，客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇經(jīng)銷 商，有一些經(jīng)銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個 縣選擇、設(shè)立經(jīng)銷商。企業(yè)對經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點扶持大客戶轉(zhuǎn)移 到重點扶持二、三批經(jīng)銷商。 　　E、渠道激勵：由讓經(jīng)銷商賺錢變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法 　　我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體的素質(zhì)不高。許多經(jīng)銷 商是在經(jīng)商大潮中靠著“敢干”而發(fā)家的，他們具有四點不足：一是市場開發(fā)能力不足， 二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。針對于此，廠家對渠 道的激勵措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商送“紅包”，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷 商進行培訓(xùn)。
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