渠道的舞步
渠道的舞步 [pic] | | | | 　　企業(yè)界營銷渠道的建設(shè)競爭愈演愈烈。營銷渠道再也不是象人們簡單理解下的一級 經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商和專賣店了，2000年，它的花樣越來越多，越來越讓人眼花繚亂。 　　然而，與企業(yè)界近年來好多故弄玄虛的現(xiàn)象形成明顯對比的是，這次營銷渠道的變 革熱潮雖然“舞”得五彩繽紛，但一個個企業(yè)卻“跳”得實實在在。 扁平化的“舞姿” 　　要說把跳交誼舞“扁平化”，可能會讓人笑掉大牙，但營銷渠道扁平化卻是企業(yè)界今 年的“流行舞步”。在傳統(tǒng)模式下，企業(yè)的營銷渠道就是由一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、專 賣店等組成的立體狀物流網(wǎng)，但現(xiàn)在企業(yè)的管家們越來越明白，渠道的最終目的還是與 終端用戶溝通，過多的中間環(huán)節(jié)降低了效率，增加了糾紛，怎看也不符合“速度時代”的 要求。于是，進(jìn)入2000年來，壓縮中間環(huán)節(jié)、增強(qiáng)物流及信息流的效率、將營銷渠道進(jìn) 行“扁平化革命”的企業(yè)越來越多。 　　華為公司為此推出了“圓桌計劃”，旨在進(jìn)一步加強(qiáng)代理商隊伍建設(shè)。對現(xiàn)有的渠道 進(jìn)行調(diào)整，實行短渠道模式，進(jìn)行扁平化管理，使渠道更貼近用戶。華為推出的新渠道 政策是以二級代理商為核心的。它將在全國范圍內(nèi)發(fā)展500家二級代理商，把渠道體系覆 蓋到全國重點地市，最終形成多樣化格局?！?　　華為還推出了代理商認(rèn)證制度，其認(rèn)證考試分為三個等級：網(wǎng)絡(luò)工程師、高級工程 師和網(wǎng)絡(luò)專家，對參考人員依據(jù)相應(yīng)的考試頒發(fā)相應(yīng)的證書，最終達(dá)到技術(shù)培訓(xùn)的目的 。五月份，華為在全國十六個城市的巡回展覽活動開始展開，并在各展區(qū)對最終用戶、 下級代理商展開產(chǎn)品技術(shù)、解決方案和市場銷售各方面的培訓(xùn)，及時向代理商和用戶提 供最新、最先進(jìn)的技術(shù)資源，保證用戶和合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用水平，為用戶提供全方位 的解決方案，確保扁平化渠道的建成。 　　如果說華為的扁平化革命是這一趨勢的典型代表的話，那么志和電子的做法似乎顯 得更變通。今年初開始，志和電子開始在北京試點開展渠道調(diào)整工作。在此之前，志和 電子在零售市場上采取直接面對零售商的扁平化渠道策略，整個渠道結(jié)構(gòu)是志和——零售 商——用戶的代理體系。去年，志和光在北京就有二三十家代理商。年初進(jìn)行渠道調(diào)整后 ，志和在過去合作狀況的基礎(chǔ)上選擇了三家作為其直接供貨的代理商，再由他們?nèi)ス芾?零售商。雖然其結(jié)果使渠道比原來更長了，但從現(xiàn)在的銷售結(jié)果看，這種新的渠道模式 好處頗多：一方面，這種模式降低了渠道管理的復(fù)雜度，使志和可以有更多的精力做別 的事。負(fù)責(zé)北京市場的銷售人員也因此從70個人減少到了23人，人員費用顯著下降；另 一方面，由于直接面對的三家代理都是信用比較好的商家，資金風(fēng)險大大降低，過去因 零售商的信用問題而出現(xiàn)的死帳現(xiàn)象也已不再出現(xiàn)；與此同時，渠道對市場的覆蓋率比 過去有了進(jìn)一步的提高。 　　雖然從表面上看志和電子并沒“扁”也沒“平”，但其做法卻明顯是以“扁平化革命”的 根本原則為指導(dǎo)的。可見，“扁平化”并不是一個死板的模式，提升與客戶溝通的效率才 是其真正的精髓。 立體與一體的玩法 　　就在整個渠道建設(shè)觀點幾乎快要被“扁平化”的聲音所湮沒時，長城集團(tuán)跳出來說： “渠道立體化與扁平化并不矛盾?！?　　長城認(rèn)為，扁平化是必要的，但渠道僅僅實現(xiàn)扁平化，其深度是不夠的。真正的渠 道建設(shè)應(yīng)該包括兩部分：物流和增值服務(wù)，忽視任何一部分都是不完整的。目前大部分 廠商在“扁平化”渠道建設(shè)中，都注重于減少流通的中間環(huán)節(jié)，提高物流的通暢程度；從 根本意義上說，這僅僅是“物流”的扁平化，企業(yè)在快捷高效地向用戶提供產(chǎn)品的同時， 還應(yīng)該能夠同步提供全面整套的產(chǎn)品增值服務(wù)，如本地化、維護(hù)、升級、構(gòu)建方案等等 ，即實現(xiàn)完整渠道建設(shè)的一體化。從扁平化到一體化，才是真正扁平化概念在未來渠道 建設(shè)發(fā)展中的必然“升級”。 　　8月中下旬，長城公司與佳都（國際）簽約，佳都（國際）成為長城集團(tuán)最大分銷商 之一，這一點正與渠道“立體化”概念相吻合。縱觀長城渠道建設(shè)，在立體化建設(shè)中，其 渠道架構(gòu)由超級分銷商、中等的增值服務(wù)商、本地的服務(wù)商三個立體的層次構(gòu)成。根據(jù) 自身的規(guī)模和實力，他們有著不同的屬性和目標(biāo)：超級分銷商主要以物流的吞吐為主， 相當(dāng)于產(chǎn)品的一個大港口，集中在中心城市，向周邊輻射；中等增值服務(wù)商的資金和規(guī) 模相對較小，主要是在一級城市或者二級城市做產(chǎn)品的增值應(yīng)用，并為下一級的本地服 務(wù)商提供技術(shù)支持；而在每個點上的本地服務(wù)商則專注于做當(dāng)?shù)亻L城產(chǎn)品的本地服務(wù)。 渠道的每個層次都有目的地定位，把自己的優(yōu)勢發(fā)揮在應(yīng)該發(fā)揮的方面，最有價值的方 面。 　　在渠道的一體化建設(shè)方面，長城集團(tuán)在原有專賣店基礎(chǔ)上，提出金長城“特許”專賣 店概念，它不僅是將廠商的產(chǎn)品賣給用戶的直接中介，還利用它向當(dāng)?shù)氐挠脩籼峁┤?的、一體化的服務(wù)；即它不僅扮演了傳統(tǒng)渠道銷售中心的角色，同時還是一個展示中心 、推廣中心、培訓(xùn)中心、服務(wù)中心，在整個渠道體系中全面貼近消費終端，貼近客戶。 　　長城的做法似乎更技高一籌。難怪有專家總結(jié)時說：只有正確地把握渠道建設(shè)的本 質(zhì)，才能有先進(jìn)的策略。渠道建設(shè)的一體化和立體化“兩條腿走路”，在目前的具體情況 下，必將在激烈的市場變換中走出一條穩(wěn)健、高效的道路。 “倒著做”的奇招 　　某食品企業(yè)雖然是剛剛進(jìn)入市場，但它卻不象其它企業(yè)那樣先向一級批發(fā)商推銷產(chǎn) 品，再由一級批發(fā)商向二級批發(fā)商推銷產(chǎn)品，最終到達(dá)零售商和最終消費者手中。它是 先在零售商和消費者身上下功夫，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定銷量時，二級批發(fā)商就會聞風(fēng)而動， 要求經(jīng)銷該產(chǎn)品；當(dāng)二級批發(fā)商的銷量達(dá)到一定規(guī)模時，一級批發(fā)商就會爭相要求經(jīng)銷 該產(chǎn)品。于是，該企業(yè)開始在一級經(jīng)銷商之間進(jìn)行招標(biāo)，條件優(yōu)惠者獲得經(jīng)銷權(quán)。依靠 “倒著做渠道”這一奇招，這家企業(yè)居然無往不勝，令人大大刮目相看。 　　其實，“倒著做渠道”已經(jīng)成為新企業(yè)、新產(chǎn)品進(jìn)入市場的重要手段。新產(chǎn)品進(jìn)入市 場時，面臨的最大難題不是最終消費者對產(chǎn)品的排斥，而是其競爭對手與經(jīng)銷商（特別 是級別較高的經(jīng)銷商）結(jié)成的利益同盟，他們或者有意抬高市場門坎，阻礙新產(chǎn)品進(jìn)入 市場，或者故意使新產(chǎn)品經(jīng)營失敗，然后將責(zé)任推卸給生產(chǎn)廠家。 　　新企業(yè)、新產(chǎn)品進(jìn)入市場之初，由于其知名度和信用較低，與經(jīng)銷商談判的地位也 很低，如果按傳統(tǒng)的營銷渠道從高級別的經(jīng)銷商做起，可能不得不接受經(jīng)銷商苛刻的“市 場準(zhǔn)入”條件，如賒銷（或貨物鋪底）、大規(guī)模的宣傳促銷、降價、退貨等，答應(yīng)這些條 件無異于自殺，不答應(yīng)又難于進(jìn)入市場，很多新企業(yè)、新產(chǎn)品經(jīng)營失敗就在于此。 　　“倒著做渠道”為什么行之有效？原因就在于它繞過了大經(jīng)銷商（實際上是既得利益 的獲得者），直接對傳統(tǒng)上不受重視的最終消費者和終端經(jīng)銷商銷售，他們不是既得利 益的獲得者，他們?nèi)菀渍J(rèn)同新產(chǎn)品，他們的“市場準(zhǔn)入”條件很低，他們的經(jīng)銷熱情很高 。 　　“倒著做渠道”，其中還包含這樣的含義：從最終消費者和終端經(jīng)銷商做起，最后的 落腳點是規(guī)模較大、級別較高的一級、二級批發(fā)商。為什么最終還要做一級、二級批發(fā) 商呢？為什么不永遠(yuǎn)做最終消費者和終端經(jīng)銷商呢？規(guī)模較小的生產(chǎn)廠家可能就這樣做 下去了，適合于直銷或短渠道銷售的產(chǎn)品也可能這樣做下去了。但有些覆蓋面廣，消費 頻率高的產(chǎn)品最終還得依靠大批發(fā)商的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，他們的市場地位和作用仍然不容忽視 。倒著做渠道的目的是引起級別較高的經(jīng)銷商的注意，取得與經(jīng)銷商的談判地位，獲得 較低的“市場準(zhǔn)入”條件，增強(qiáng)經(jīng)銷商對新產(chǎn)品的信心。 　　“倒著做渠道”可稱渠道建設(shè)風(fēng)景線中的一朵奇葩，鮮艷中夾雜著冷烈，簡單中夾雜 著高深。 渠道之外的渠道 　　通過捆綁銷售“借”渠道似乎在IT界很時髦。今年的捆綁銷售典型，首推MUSTEK 的掃描儀與聯(lián)想PC的合作。 　　把渠道做寬是捆綁銷售現(xiàn)象出現(xiàn)的源點。家庭用戶在購買時考慮的是功能，而多媒 體時代，用戶會將掃描儀輸入當(dāng)作自己購置電腦的普遍要求。只是由于產(chǎn)品的特殊性， 掃描儀無法集成到主機(jī)內(nèi)，那么捆綁就成為唯一的選擇。 　　要企業(yè)自己去建立一個有規(guī)模有效率的渠道體系過程曠日持久，維護(hù)渠道和保證渠 道的靈活暢通，也需要人力物力的大量持續(xù)投入，如何保持渠道成員的銷售熱情，如何 防止競爭對手誘發(fā)的嘩變，種種不測都需謹(jǐn)慎對待。捆綁方式立竿見影的短期成效恰好 彌補(bǔ)了這方面的不足。一個成功的捆綁行為，可以輕易獲得另外一個產(chǎn)品經(jīng)銷渠道，渠 道投入幾乎是零。因此，從根本上說，捆綁是借船出海。讓一種產(chǎn)品借用另一種產(chǎn)品的 經(jīng)銷渠道，達(dá)到擴(kuò)大銷售的目的。 　　捆綁還有另外一層意義，那就是將現(xiàn)有渠道變得更加有效率。這一點，在MUSTEK此 次的捆綁中尤其明顯。通常情況下，人們總認(rèn)為如果能為自己的產(chǎn)品找一個擁有強(qiáng)大渠 道營銷體系的總代理，便可以萬事大吉，安享其成。其實未必，渠道總是與產(chǎn)品的特性 緊密結(jié)合在一起，經(jīng)銷一種產(chǎn)品非常有力的渠道未必在經(jīng)銷另外一種產(chǎn)品中也能顯示出 同樣的威力。一個從事軟件為主的營銷體系，在引入整機(jī)銷售后，能步履如昔嗎？經(jīng)銷 顯示器的渠道能直接用來做網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品嗎？顯然都不行。這些例子說明渠道具有一定的產(chǎn) 品限制性，如何突破這些限制就成為成敗的關(guān)鍵。　 　　自從聯(lián)想成為總代理后，MUS- TEK可以說擁有了國內(nèi)極為強(qiáng)大的渠道資源。但也并非這些渠道馬上就能全速運轉(zhuǎn)。如何 突破不同產(chǎn)品的渠道限制、有效利用這些渠道資源呢？捆綁是一個非常不錯的手段。經(jīng) 銷商們都賣聯(lián)想的PC，將MUSTEK 的掃描儀捆綁進(jìn)聯(lián)想的PC，就等于給了經(jīng)銷商一個熟悉MUSTEK掃描儀產(chǎn)品的機(jī)會。這樣 ，MUSTEK 掃描儀就可以進(jìn)入一家家從前只做整機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)范圍，在隨聯(lián)想PC最終流到 而客戶手中的時候，MUSTEK也就家喻戶曉了?！?　　難怪MUSTEK行銷企劃經(jīng)理黃申在此事件中表示：“好，在預(yù)料之中，但如此之好卻始 料未及?！?“e化渠道”與優(yōu)化渠道 　　2000年，各個廠商的“e化渠道”建設(shè)是另外一道亮麗的風(fēng)景線。這些“e化渠道”的基 本內(nèi)容是，由相關(guān)廠商通過Internet來整合其供貨商、代理商、銷售商等各方面資源， 期望在網(wǎng)上實現(xiàn)物流、信息流和資金流等一系列商業(yè)活動，從而提高效率，更好地利用 各方面資源。 　　聯(lián)想的做法則似乎與眾不同。聯(lián)想電腦公司渠道市場部總經(jīng)理高文平認(rèn)為：電子商 務(wù)對渠道并沒有大的改變，網(wǎng)絡(luò)只不過作為工具優(yōu)化了原來的業(yè)務(wù)模式。傳統(tǒng)分銷的業(yè) 務(wù)模式本身并不能通過電子化渠道改變，還是需要傳統(tǒng)伙伴去做那一套流程，如客戶的 挖掘、客戶關(guān)系的維護(hù)、物流配送、資金運作、售后服務(wù)等，除了咨詢可以e化外，別的 都要通過伙伴?！?　　換句話說，企業(yè)（至少在目前）不可能以“e化渠道”來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的分銷渠道，只能把 “e化”當(dāng)成一種優(yōu)化傳統(tǒng)分銷渠道的工具。 　　聯(lián)想的觀點是對的，別看電子商務(wù)公司現(xiàn)在還處于虧損狀態(tài)，可是運用電子化手段 改造渠道，聯(lián)想PC已經(jīng)實實在在地有了收獲。 　　說起實現(xiàn)渠道電子化的過程，聯(lián)想PC分成三步走：第一步完成于1998年6 月，實現(xiàn)靜態(tài)信息發(fā)布；第二步從1999年9月起，聯(lián)想與所有2000家伙伴的信息交流都是 通過Web來做的，所有訂單都是電子化的，雖然同時還必須用紙訂單備案，但是實現(xiàn)定單 的速度是電子化的，訂單確認(rèn)、資金審核、貨物發(fā)出都可以通過網(wǎng)絡(luò)。　 　　在聯(lián)想PC的渠道管理中，分銷商、經(jīng)銷商都可以直接從聯(lián)想拿貨，經(jīng)銷商拿貨的數(shù) 量記在相應(yīng)分銷商的業(yè)績上。聯(lián)想怎么讓600家經(jīng)銷商心甘情愿轉(zhuǎn)到網(wǎng)上去呢？用高文平 的話來說，是采用了 二刀切” 的辦法完成這個過渡過程。第一刀是要求有條件完成電子訂單的某一天都必須上網(wǎng)，第 二刀是不能實現(xiàn)電子訂單的經(jīng)銷商某一天下不了訂單就被淘汰。這個措施實現(xiàn)下來，溝 通信息果然大大加快?！?　　現(xiàn)在，聯(lián)想正在開始邁出第三步，就是實現(xiàn)“e- 庫存”，這個系統(tǒng)后端連到聯(lián)想PC的供應(yīng)商（比如Intel），前端連到他們的大分銷商， 現(xiàn)在正處于前期對象選擇系統(tǒng)開發(fā)階段。今年聯(lián)想PC選定了50 家大分銷商推廣?，F(xiàn)在要求這50個伙伴內(nèi)部先實現(xiàn)電子化管理，給他們做e- 庫存的培訓(xùn)，提供軟件，以后再逐步向經(jīng)銷商層面推出?！?　　聯(lián)想本著務(wù)實的原則，將網(wǎng)絡(luò)信息傳遞快速的特點與現(xiàn)實中龐大的營銷體系聯(lián)系在 一起，優(yōu)化了渠道的效率，取得了令人驚嘆的收獲，這也許能夠給那些還在為純虛擬的 “e化渠道”燒錢的夢想者們一些有益的啟示。
渠道的舞步