激勵(lì)技術(shù)：提升下屬的工作意愿
激勵(lì)技術(shù)：提升下屬的工作意愿（上） 【本講重點(diǎn)】 　　激勵(lì)信號：員工們怎么了 　　關(guān)注下屬的工作動(dòng)力 　　金錢在激勵(lì)中的作用 　　激勵(lì)信號：員工們怎么了 　　什么是激勵(lì) 　　激勵(lì)是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使 其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)。 　　對領(lǐng)導(dǎo)者而言，理解員工的行為方式是不容易的事情。預(yù)測他們對領(lǐng)導(dǎo)層最新計(jì)劃 有何反應(yīng)更是困難。但是領(lǐng)導(dǎo)者可以采用有效的激勵(lì)技巧來提高員工的工作投入和績效 。 　　激勵(lì)是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力行為的驅(qū)動(dòng)力。所有的行為都是受激勵(lì)而產(chǎn)生。 受到高度激勵(lì)的人會努力工作以實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，如果加上足夠的工作能力及對工作的充 分認(rèn)識，就會有出色的業(yè)績。 　　員工需要激勵(lì)時(shí)表現(xiàn)出來的信號 　　一些激勵(lì)思想能幫助領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)員工投入建設(shè)性的行為。員工的工作績效不高，往 往是因?yàn)閱T工沒有工作的動(dòng)力或者缺乏積極性導(dǎo)致的。員工是否需要激勵(lì)，都是有跡可 循的。 　　當(dāng)員工們表現(xiàn)出表 11－1所列舉出的反應(yīng)時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該意識到：該是對員工進(jìn)行適當(dāng)激勵(lì)的時(shí)機(jī)了 ！ 　　表 11－1 員工消極癥狀表 | |員工需要激勵(lì)時(shí)的信號 | |癥狀 1 |需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)出不合 | | |作 | |癥狀 2 |不愿自動(dòng)做額外的工作 | |癥狀 3 |遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意 | | |的解釋 | |癥狀 4 |午餐時(shí)間拖長，盡量逃避工作 | |癥狀 5 |不能按時(shí)完成工作 | |癥狀 6 |不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn) | |癥狀 7 |常抱怨雞毛蒜皮的瑣事 | |癥狀 8 |工作出問題時(shí)盡埋怨別人 | |癥狀 9 |拒絕服從指示 | 　　3.激勵(lì)的對象 　　在前面的內(nèi)容中曾經(jīng)講過，要對處于不同發(fā)展階段的員工實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。事 實(shí)上，采用激勵(lì)方法也是很有針對性的。能力低但意愿高的員工可以采取教練式的方法 培養(yǎng)；對待能力高而意愿低的員工，則需要通過適當(dāng)?shù)募?lì)手段來提高工作意愿，增強(qiáng) 工作動(dòng)力。如圖 11－1所示。 [pic] 圖 11－1 激勵(lì)與員工發(fā)展階段關(guān)系圖 　　關(guān)注下屬的工作動(dòng)力 　　工作動(dòng)力來自于需求 　　什么是動(dòng)力？通常把它定義為一種促使人們做某事的力量。人們總是有動(dòng)力去做那 些對他們有利的事情。工作動(dòng)力是激勵(lì)的一個(gè)核心問題。 　　員工的動(dòng)力來自于需求，不同人的需求是不同的。有什么樣的需求就可能產(chǎn)生什么 樣的工作動(dòng)力。例如：有的人可能為了錢，有的人為了一份穩(wěn)定的工作，有的為了獲得 一技之長，有的是為了成就感，還有一些人是為了工作中的挑戰(zhàn)性。 　　因此，需求不一樣就可能影響到工作動(dòng)力，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要想增強(qiáng)員工工作動(dòng)力，就 必須從員工的具體需求來進(jìn)行判斷，這就是先診斷后開發(fā)。 [pic] 　　【自檢】 　　小劉是個(gè)失業(yè)青年。他每個(gè)月靠領(lǐng)政府的救濟(jì)金為生，但他并不甘于這樣的生活， 他希望自己的生活能和其他人那樣美好。 　　小劉目前處于需求的第 _________層次，他目前最主要的需求是_________。 　　經(jīng)過自己若干年的辛勤奮斗和自己靈活頭腦，小劉不再是以前那個(gè)窮光蛋，他已經(jīng) 成為了百萬富翁。但他并不滿足，最近又出巨資興建了一個(gè)中型的工廠，知名度越來越 高。 　　小劉目前處于需求的第 _________層次，他目前最主要的需求是_________。讀了這個(gè)案例，你認(rèn)為促使小劉奮 斗幾年的動(dòng)力是什么？ 　　內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力 　　1.內(nèi)在動(dòng)力 　　所謂內(nèi)在動(dòng)力就是自我的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，在追求目標(biāo)過程中表現(xiàn)出來的自身的意志力 。 　　有些人的成就動(dòng)機(jī)非常強(qiáng)烈，做事情總是不成功誓不罷休，這說明這部分人的內(nèi)在 動(dòng)力非常強(qiáng)。 　　內(nèi)在動(dòng)力往往受外在動(dòng)力的影響，如：報(bào)酬、提升、賞識等。 　　2.外在動(dòng)力 　　所謂外在動(dòng)力就是領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和方法對下屬的影響。 　　◆正激勵(lì) 　　如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不斷地認(rèn)可下屬，關(guān)懷下屬，那么將加強(qiáng)下屬的工作動(dòng)力，稱為正 激勵(lì)。 　　◆負(fù)激勵(lì) 　　如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法不恰當(dāng)，出現(xiàn)問題后，往下屬身上推卸責(zé)任；如果 這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者從來只要求員工干活，而永遠(yuǎn)不關(guān)心員工的需要，那么將會削弱員工的工作 動(dòng)力，稱為負(fù)激勵(lì)。 　　領(lǐng)導(dǎo)者往往忽略這一點(diǎn)，不管你的形式方法如何，領(lǐng)導(dǎo)行為如何，其實(shí)都在影響員 工的工作動(dòng)力，從這個(gè)意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者本身的行為就在影響下屬的工作動(dòng)機(jī)和狀態(tài) 。 　　3.內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力的相互作用 　　內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力只有互相一致的時(shí)候才能起正向的激勵(lì)作用。外在激勵(lì)影響著 員工做事的內(nèi)在動(dòng)力。但任何外部環(huán)境的激勵(lì)因素只有和個(gè)人的內(nèi)在目標(biāo)相契合時(shí)，才 能產(chǎn)生激勵(lì)作用。如果員工們希望能夠在工作中掙到更多的錢，而給予他精神鼓勵(lì)不能 加強(qiáng)其工作動(dòng)力時(shí)，只有給錢才符合需求，動(dòng)力才能夠上升；如果員工們在工作中需要 的是認(rèn)同感，那么績效不錯(cuò)的時(shí)候沒有獲得領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可，將會削弱下屬的工作動(dòng)力。 　　從這個(gè)意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解下屬的需求，根據(jù)需求來增強(qiáng)下屬的工作動(dòng)力 。 　　激勵(lì)的循環(huán)圖 　　在激勵(lì)過程中，個(gè)人的需求決定了工作動(dòng)力；有了足夠的工作動(dòng)力才會去努力追求 目標(biāo)；只有達(dá)成目標(biāo)，才能滿足個(gè)人的需求，獲得相對的滿足感。 　　在滿足了一定的需求后，在此基礎(chǔ)上催生出新的需求，又開始新一輪的激勵(lì)循環(huán)。 如圖 11－2所示過程。需求永遠(yuǎn)也不會得到滿足，領(lǐng)導(dǎo)者可以利用這些因素，反復(fù)地刺激和激 勵(lì)。 [pic] 圖 11－2 激勵(lì)的循環(huán)過程 　　【案例】 　　小張是一位個(gè)體工商戶。在大多數(shù)人一個(gè)月工資才幾百塊錢的時(shí)候，她已經(jīng)擁有自 己的小轎車了。因?yàn)樗瞎亲雠Ｗ醒澟l(fā)生意的，一個(gè)月能賺十幾萬塊錢，對于她來 說，錢已經(jīng)不是什么問題。但是她為什么還要來企業(yè)上班呢？她的回答很簡單，就是學(xué) 一技之長，她不想在家里做全職太太。她想學(xué)點(diǎn)本事，也許有一天等她老公可以把生意 做大的時(shí)候，她能夠成為這個(gè)公司的有效的管理者。所以學(xué)一技之長，對于她來說是她 目前最大的需求。 　　影響動(dòng)力的三種方法 　　1.威脅激勵(lì) 　　威脅激勵(lì)指的是當(dāng)員工沒有達(dá)到工作要求時(shí)即遭到處罰。威脅激勵(lì)有利于員工的優(yōu) 勝劣汰，能者上，無能者下。當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條并且合格員工數(shù)量多于工作機(jī)會時(shí)，這種方法 使用較多。 　　但是，如果過多地使用威脅激勵(lì)將會使員工長期處于緊張和巨大的工作壓力下。在 這種情況下，員工沒有歸屬感，也沒有安全感，甚至可能會出現(xiàn)集體跳槽的現(xiàn)象，所以 要慎重使用威脅激勵(lì)的方法。 　　【案例】 　　北京現(xiàn)代城過去有 6個(gè)銷售總監(jiān)和副總監(jiān)?，F(xiàn)代城采用末位淘汰制：每一個(gè)銷售副總監(jiān)都有自己的任務(wù)，業(yè) 績最差的銷售副總監(jiān)就將被降級成為銷售經(jīng)理；業(yè)績最好的銷售經(jīng)理將被提升成為銷售 副總監(jiān)，年年如此。最終，現(xiàn)代城的銷售副總監(jiān)集體辭職，6個(gè)副總監(jiān)一共走了4個(gè)，他 們集體跳槽到了第一山城。到了第一山城以后，每個(gè)人的口袋里揣了一張25萬元的支票 。他們跳槽的同時(shí)將現(xiàn)代城最優(yōu)秀的骨干全部帶走了，現(xiàn)代城最后成了一個(gè) “ 空城 ” 。 　　所以，經(jīng)常使用威脅激勵(lì)的方式會造成人們?nèi)狈w屬感和安全感。 　　2.獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì) 　　獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)就是當(dāng)員工工作績效好的時(shí)候給予獎(jiǎng)勵(lì)。 　　經(jīng)理們會把幾種激勵(lì)的方式展現(xiàn)出來，達(dá)到了工作要求就能獲得相應(yīng)的精神獎(jiǎng)勵(lì)甚 至物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。例如海爾公司，如果有一些維修創(chuàng)新的做法，那么海爾就會用他的名字來 命名這個(gè)計(jì)劃，同時(shí)還給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的方式能激發(fā)員工的積極性。 　　3.個(gè)人發(fā)展的激勵(lì) 　　威脅激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)都有其不足之處，最好的激勵(lì)方式是采用個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)方式 。這種激勵(lì)方式是最大限度地激勵(lì)員工的辦法，它將員工追求自我發(fā)展的本能容納于其 中。 　　只有讓員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)融為一體，企業(yè)跟員工就成為一種合 伙人。很多企業(yè)采取股票期權(quán)的一種方式，就是一種很好的個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)。 　　動(dòng)力 3Ｃ 　　研究人員ＡｌｆｉｅＫｏｈｎ曾建議經(jīng)理們必須密切注視影響內(nèi)部動(dòng)力的三個(gè)要素 ： [pic] 　　◆協(xié)作（Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｅ）。當(dāng)人們感受到相互幫助、鼓舞和合作成功時(shí)， 會激勵(lì)人們更加努力地工作。 　　◆滿意（Ｃｏｎｔｅｎｔ）。如果能幫助下屬覺得自己工作有價(jià)值且非常重要時(shí)，員 工會覺得這種投入很值得。 　　◆抉擇（Ｃｈｏｉｃｅ）。如果人們在工作中得到授權(quán)，有權(quán)選擇自己希望的工作方 法及資源支持時(shí)，也會受到極大的激勵(lì)。 　　金錢在激勵(lì)中的作用 　　個(gè)人工作動(dòng)機(jī)調(diào)查 　　工作中最重要的激勵(lì)因素就是工作動(dòng)機(jī)。任何員工在不同的發(fā)展階段都有不同的工 作動(dòng)機(jī)，工作保障、高薪酬、高福利，這并不是員工工作動(dòng)力的全部，錢并不是激勵(lì)下 屬的一個(gè)最重要的因素，企業(yè)必須挖掘隱藏在員工深層次的心理原因，例如：學(xué)習(xí)的機(jī) 會和個(gè)人的成就感等。 　　金錢是激勵(lì)還是保健因素 　　有很多人把錢看作是激勵(lì)的首要因素。事實(shí)上，錢對于每個(gè)人來說雖然很重要，但 并不是最重要的激勵(lì)因素。這里將向大家介紹赫茨伯格的激勵(lì)的雙因素理論：激勵(lì)因素 和保健因素。 　　1.激勵(lì)因素 　　激勵(lì)因素和工作內(nèi)容是息息相關(guān)的。包括：認(rèn)可，表揚(yáng)，感興趣的工作，增大職責(zé) 范圍，個(gè)人發(fā)展機(jī)會以及個(gè)人成就感等。這些內(nèi)容是和工作內(nèi)容相關(guān)的，所以把它稱作 為激勵(lì)因素。激勵(lì)因素得不到滿足，工作滿意度必然會下降。 　　2.保健因素 　　保健因素是和工作環(huán)境有關(guān)的因素。包括：公司的政策，公司提供的硬件環(huán)境，公 司福利等等。保健因素如果得不到改善，會引起員工的不滿，但是員工士氣的增加并不 跟保健因素的增加成正比。 　　士兵為何視死如歸 　　士兵的工資并不高，士兵為什么視死如歸，士兵為什么也能夠創(chuàng)造很好的績效呢？ 　　[pic] 　　雖然士兵的工資根本不高。很顯然，有比錢更重要的東西在激勵(lì)著他們?nèi)ネ瓿晒ぷ?，這些因素就是價(jià)值觀，是政策在起作用，培訓(xùn)在起作用。士兵在工資不高的情形之下 照樣可以創(chuàng)造出高績效，那么企業(yè)也應(yīng)該在這方面吸取一些經(jīng)驗(yàn)，不見得很高價(jià)值的人 就一定能帶來更高的績效。 　　所以從這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該慎重地對待錢的問題，錢給得越高，士氣也不一 定能成正比地提升。 　　【本講小結(jié)】 　　在本講中主要講述了提高下屬工作動(dòng)力的激勵(lì)方法。提到了員工在需要激勵(lì)時(shí)的種 種表現(xiàn)，并且探討了工作動(dòng)力的根源：工作動(dòng)力來自于需求，需求產(chǎn)生了工作動(dòng)力，不 同的需求有不同的奮斗目標(biāo)，工作動(dòng)力的產(chǎn)生是為了更好地滿足需求。 　　在本講中還將動(dòng)力區(qū)分為內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力。內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力只有互相一致 的時(shí)候，才能夠產(chǎn)生正面的激勵(lì)效果。還講述了影響動(dòng)力的三種不同的激勵(lì)方法。 最后，提出了金錢不是最主要激勵(lì)因素的觀點(diǎn)，并通過赫茨伯格的雙因素理論來論證 這個(gè)觀點(diǎn) 不同層級領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序 　　馬斯洛的需要層次 　　馬斯洛將人的需求分為五個(gè)層次，如圖 12－1所示。需求層次表明了馬斯洛的觀點(diǎn)：人的需要是從低到高依次得到滿足的。這些 需要自下而上分別是： [pic] 圖 12－1 馬斯洛的需求層次圖 　　◆生理需要（食物、水和住所）。 　　◆安全的需要（保護(hù)自己不受威脅和侵害的需要）。 　　◆社交的需要（友誼、影響力、歸屬感及愛的需要）。 　　◆尊重的需要（自立權(quán)、成就感、自由、社會地位、認(rèn)可和自尊的需要）。 　　◆自我實(shí)現(xiàn)的需要（發(fā)揮自身潛力和最大限度實(shí)現(xiàn)理想）。 　　根據(jù)馬斯洛的觀點(diǎn)，人總是先滿足低層次需要再滿足高層次需要。一旦某種需要已 得到滿足就不能產(chǎn)生高激勵(lì)力。例如，工會為了提高薪水、增加福利、提高安全標(biāo)準(zhǔn)和 就業(yè)保障而進(jìn)行談判，談判焦點(diǎn)總是與滿足低層次需要直接相關(guān)。只有在生理和安全需 要得到合理滿足之后，人們才會關(guān)心社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 　　各級人員的需求排序 　　激勵(lì)中最重要的概念就是：先診斷、確定需求，再采取相應(yīng)的激勵(lì)方式。 　　針對不同人的不同的工作動(dòng)機(jī)，需要采用不同的激勵(lì)方式。但是領(lǐng)導(dǎo)者在診斷下屬 需求的時(shí)候，可能會犯一個(gè)錯(cuò)誤：將自己的意志摻雜在里面。大部分的領(lǐng)導(dǎo)者覺得，下 屬的需求跟自己的需求是一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者如果不能正確診斷下屬的需求，就很難有針對 性地進(jìn)行有效的激勵(lì)。 　　各級領(lǐng)導(dǎo)者是如何看待需求的排序的呢？ 　　1.高級主管眼中的需求排序 　　從表 12－1可以看出，高級主管者自身的最高需求是獲得足夠的成就感，他們樂于接受具有挑 戰(zhàn)性的工作；高級主管者認(rèn)為中層主管者最主要...
激勵(lì)技術(shù)：提升下屬的工作意愿