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激勵(lì)不能靠錢買 (發(fā)表日期：1998年01月01日) [pic] 那么，你為何還得付錢呢? Bob Filipczak 著 錢與我們的工作有著不可名狀的聯(lián)系。簡(jiǎn)單說來，人們?yōu)槠髽I(yè)工作，企業(yè)付錢就給他們 。但是，當(dāng)企業(yè)要求人們更努力工作，在工作中盡職盡責(zé)、發(fā)揮自己的創(chuàng)造性時(shí)，原來 付給他們的報(bào)酬就不足以籠住他們的心了。因此，如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作， 多給錢就能解決問題嗎？ 如果對(duì)員工態(tài)度的大量調(diào)查能說明問題，那么對(duì)上面問題的答案是否定的。民意調(diào)查中 ，每次問到工作中員工最看重什么，是什么激勵(lì)著他們或使他們對(duì)工作感到滿意時(shí)，所 有答案中錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)排在后面。但當(dāng)你問經(jīng)理激勵(lì)員工的因素時(shí)，他們幾乎不約而同地一致 認(rèn)為，錢是主要的激勵(lì)因素。 難道這些接受調(diào)查的人在撒謊？要是錢沒那么要緊，為什么我們還這么看重錢？它到底 在我們的工作中扮演什么角色？ 差不多30年前，F(xiàn)rederick Herzberg（赫茲堡）就在One More Time: How Do You Motivate Employees?（再談激勵(lì)員工）一文中對(duì)金錢和激勵(lì)之間的關(guān)系提出質(zhì)疑。他指出，與工 作滿意相對(duì)的不是不滿意，而是缺少滿意感。 同樣，他寫道，不滿意的反面也不是滿意，而是缺乏使員工產(chǎn)生抱怨的因素。他把體現(xiàn) 在薪酬上的錢歸為后一類。也就是說，我們付給員工的錢只是為了讓他們不要缺乏動(dòng)力 。 避免麻煩 管理顧問Alfie Kohn（科恩）著有Punished By Rewards（獎(jiǎng)勵(lì)是懲罰）一書。他強(qiáng)烈反對(duì)利用金錢激勵(lì)員工。他指出，用金錢誘使員工 提高業(yè)績(jī)，純屬浪費(fèi)且不利于提高生產(chǎn)率，不能用于致力提供質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。 “錢最多能避免一些問題的出現(xiàn)，”科恩說，“但這并不意味著，我們應(yīng)該不惜時(shí)間和資源 為企業(yè)買來高質(zhì)量，或用錢鼓勵(lì)個(gè)人努力工作。畢竟天不隨人愿。” 但是，金錢起不到激勵(lì)作用，這種觀念也存在很深刻的問題?！罢f來說去，如果我把你的 工資減半，你肯定怒火萬丈，”科恩說道，“但是，即使給你工資加倍，你也不會(huì)一下變 得更稱職、更勤奮或更有可能干好工作。” 那么，不用錢激勵(lì)員工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，即每個(gè)員工 內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望?？贫髡f，能夠激起員工內(nèi)在動(dòng)力的因素有：讓員工在 自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作?？贫饕?赫茲堡的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做。” 公平付酬 薪酬在一份“好工作”中是什么角色？科恩認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)付酬優(yōu)厚、公平，然后經(jīng)理人應(yīng)盡 力讓員工不要關(guān)盯著錢。他說，錢把員工的注意力引向外部激勵(lì)因素，因而無法專心于 手頭的工作。 美國(guó)德州一石油公司Lyondell- CITGO（編者譯：利昂德公司）的業(yè)績(jī)管理經(jīng)理Craig Redding（雷?。Q定在公司推行科恩的一些想法。他正在設(shè)法砍掉公司原有的多重激勵(lì) 機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)制度，希望盡可能把員工的所有報(bào)酬包括在基本薪資中。 雷丁把報(bào)酬與業(yè)績(jī)脫鉤的初步措施之一就是，放棄業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，對(duì)所有員工的薪酬進(jìn) 行一次普調(diào)。他遍訪這家擁有1,200名員工的煉油廠所有部門，向他們推銷普調(diào)薪酬的好 處。“我們費(fèi)了很大的勁來給員工分級(jí)，結(jié)果真正出色的員工僅比一般員工的收入高半個(gè) 百分點(diǎn)，”雷丁說道。 與此同時(shí)，他還幫助實(shí)施一個(gè)360度反饋系統(tǒng)，使員工能真正了解自己的業(yè)績(jī)?！拔覀冋f ，‘既然我們不再采用業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，你就能得到一些確實(shí)的信息，’”他說道。 含義不同 既然錢不能激勵(lì)員工，為什么我們還抱著錢能通神的觀念久久不放？主要在于激勵(lì)與行 為這兩個(gè)詞太易混淆了。 薪酬顧問公司Hay Group（編者譯：海氏集團(tuán)）駐芝加哥副總裁兼執(zhí)行董事David Hofrichter（大衛(wèi)）指出：“報(bào)酬可以指導(dǎo)人的行為。因此，我覺得人們把行為與激勵(lì)弄 混了?！贝笮l(wèi)與人合著過People, Performance and Pay（員工、業(yè)績(jī)與薪酬）一書。他說：“激勵(lì)不能從個(gè)人以外去尋找。它的本意就是指 一種個(gè)人希望有所成就的內(nèi)在欲望?！崩锥⌒Q，盡可能擴(kuò)大基礎(chǔ)薪資的比重可以解決假 意把薪資與業(yè)績(jī)掛鉤給員工積極性帶來的打擊。但其他人則認(rèn)為這種戰(zhàn)略只能使員工當(dāng) 一天和尚撞一天鐘。 亞利桑那州全國(guó)銷售專業(yè)人士協(xié)會(huì)（National Association of Sales Professionals）主席Mike Reagan (雷根)指出，員工的這種行為是“混日子”，即只要人在干活就能拿工資。暴露這種心態(tài) 越來越常用的一個(gè)詞是”份內(nèi)權(quán)利“。許多人認(rèn)為，這完全背離了我們激勵(lì)員工隊(duì)伍的初 衷。 雷根說道，他的生產(chǎn)員工原來只是些拿工資的活人。他們沒有動(dòng)力多出一份力或遲點(diǎn)下 班、完成訂單。即使加班，也根本不能保證他們會(huì)干出多少活。 因此，雷根把收到的每筆訂單都與一定的金額掛鉤并把訂單掛在公告牌上。如果員工的 產(chǎn)量按天算超過一定量，他們就可以拿到一定金額自己生產(chǎn)的價(jià)值。工廠的總經(jīng)理確定 好訂單生產(chǎn)的順序，這樣員工就不能單挑那些金額高的訂單進(jìn)行生產(chǎn)。 同時(shí)，雷根還嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。如果產(chǎn)品質(zhì)量差被退回，負(fù)責(zé)該產(chǎn)品生產(chǎn)的員工就必須返工 。訂單上會(huì)被釘上一個(gè)大大的“$0.00”讓員工知道他們沒達(dá)到指標(biāo)。 結(jié)果，生產(chǎn)員工密切關(guān)注送來的是什么樣的訂單和他們生產(chǎn)的產(chǎn)品。他們的效率也得到 提高，甚至主動(dòng)問雷根他們?cè)撛趺磶兔?。例如，公司生意清淡時(shí)，員工與銷售人員一起 拜訪顧客，回答顧客的疑問，以爭(zhēng)取更多的訂單。在生意清淡時(shí)期，雷根還把廠內(nèi)的設(shè) 備維修等工作與報(bào)酬掛鉤，使員工們所做的一切工作都可納入按業(yè)績(jī)付酬的制度。 合理運(yùn)用 這種做法聽來非常簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)直不可能，但要明白絕不止這些。首先，上文提到的是一間 小企業(yè)。讓每個(gè)人了解有關(guān)信息不象在通用汽車（General Motors）這種大公司那么難。其次，雷根融入了按勞付酬制中一些不可或缺的因素：明 確的目標(biāo)、周詳?shù)臉?biāo)準(zhǔn)、及時(shí)的回報(bào)以及一種讓員工參與企業(yè)多方面工作的方法。這樣 一來就可以除掉員工那種份內(nèi)應(yīng)得的心態(tài)。而且作為意外收獲，員工會(huì)對(duì)從事的工作很 興奮。這種興奮是雷根所實(shí)行的整套系統(tǒng)帶來的，而不是多給錢的結(jié)果。 其實(shí)，按勞付酬制并無新穎之處。年度加薪本來應(yīng)當(dāng)與業(yè)績(jī)掛鉤，但實(shí)際上這種加薪更 多是與通貨膨脹，而不是業(yè)績(jī)有關(guān)。 專家們說，并不是錢不能使員工按我們想要的去做，只是我們利用錢的方式不對(duì)。Supe r Motivation: A Blueprint For Energizing From Top to Bottom（超級(jí)激勵(lì)：振興整個(gè)企業(yè)的藍(lán)圖）一書的作者Dean Spitzer（斯皮策）極力推崇按勞付酬。他認(rèn)為，很少企業(yè)關(guān)注除錢以外能夠激勵(lì)員工的 其它因素?！袄缅X最痛快。許多企業(yè)寧愿用錢激勵(lì)員工，也不想對(duì)其內(nèi)部的激勵(lì)環(huán)境做 大的變革?！彼蛊げ哒f。 他的建議？了解企業(yè)內(nèi)各種激勵(lì)因素的作用。任何激勵(lì)都包含了三個(gè)因素：貨幣價(jià)值、 表彰價(jià)值（對(duì)員工業(yè)績(jī)表示認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)因素）以及激勵(lì)價(jià)值（促使員工想再做一次的獎(jiǎng) 勵(lì)因素）。他認(rèn)為，多數(shù)企業(yè)過分重視第一個(gè)因素而忽視了另外兩個(gè)更為重要的因素。 科恩也認(rèn)為，錢成為一種避免利用其它激勵(lì)因素的逃避方式?！罢l都能隨口說出‘多做點(diǎn) ，我會(huì)多付你錢’這話。一點(diǎn)不費(fèi)勁，不需動(dòng)腦子，無需什么技巧和勇氣，”他說。 在我們的工作生活中，對(duì)金錢的作用，我們并沒有一個(gè)輕松現(xiàn)成的答案。對(duì)有些人而言 ，薪資是為了生存。對(duì)另一些人來說，錢是衡量自我價(jià)值的尺度，是一種評(píng)價(jià)方式。 也許，我們可把錢形象地比作噴氣機(jī)燃油。這種油料危險(xiǎn)、易爆、能量大，但把它灌入 設(shè)計(jì)精良的飛機(jī)后就不一樣了。同理，如果把錢用在一個(gè)精心設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)有方的企業(yè)里 ，也許能使企業(yè)如虎添翼。但是，如同油箱處理不當(dāng)會(huì)立即爆炸一樣，光想用錢勵(lì)員工 也會(huì)使你的好夢(mèng)瞬間化為烏有。 原文摘自Training雜志，1996年1月號(hào)。Lakewood Publications公司（Minneapolis, MN 55402）1996年登記版權(quán)。 作者Bob Filipczak是Training雜志的編輯。李秉勤譯。
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