激發(fā)員工工作熱情的二十種非經(jīng)濟(jì)手段[1]
激發(fā)員工工作熱情的二十種非經(jīng)濟(jì)手段 “你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果他們 不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。” ——GE 杰克·韋爾奇 員工激勵是企業(yè)管理中的核心和永恒課題。對此國內(nèi)外眾多專家已有許多論述，相關(guān) 著作也是浩如煙海。但這些論述歸納起來不外乎兩個方面：合理的薪酬制度和科學(xué)、系 統(tǒng)的管理制度。 但我們經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，人的需求是多層次的，物質(zhì)需求只是最低層次的需求，因而薪酬 制度對員工的激發(fā)員工工作熱情所起的作用是有限的；而管理一但制度化就變得僵硬， 用死的東西去管活的人不一定有效。 因此我們嘗試從一個全新的角度——人性出發(fā)，去探索人們行動背后真正的動力源泉。 我們最終發(fā)現(xiàn)，危機(jī)、榮譽(yù)、使命、競爭、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強(qiáng)大 的行動力。 基于這八種動力源泉，我們開發(fā)出二十種激發(fā)員工工作熱情的非經(jīng)濟(jì)手段。 同時我們也總結(jié)出為了保證這些激勵措施取得預(yù)期效果必須堅(jiān)持的兩個基本原則。 激勵員工工作熱情的非物質(zhì)方法 員工激勵基本原則之一——公平性 　　公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率 和工作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理 ，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎 勵或者不處罰。 　　管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好， 不能有任何不公的言語和行為。員工只要存有不平的心態(tài)，許多以前能激勵員工的方法 ，現(xiàn)在都變得不管用了。 員工激勵基本原則之二——因人而異 按能力和心態(tài)劃分，所有類型企業(yè)的員工都可以分為四個級別，在采取激勵措施時應(yīng) 因級別而異。 |等級| 標(biāo) 準(zhǔn) | 評 價 | 激 勵 對 策 | |A級 |高熱情、 |這是企業(yè)最理想的|重用——給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)| | |高能力 |杰出人才。 |任。 | |B級 |低熱情、 |這類人才一般對自|1．挽救：不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯 | | |高能力 |己的職位和前程沒|定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要| | | |有明確目標(biāo)。 |求；特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷| | | | |和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。 | | | | |2．勿留：對難以融入企業(yè)文化和管理模式 | | | | |的，干脆趁早辭退。 | |C級 |高熱情、 |這是較常見的一種|充分利用員工熱情，及時對他們進(jìn)行系統(tǒng)、| | |低能力 |，尤其年輕人和新|有效的培訓(xùn)；提出提高工作能力的具體要求| | | |進(jìn)員工。 |和具體方法；調(diào)整員工到其最適合的崗位或| | | | |職務(wù)。 | |D級 |低熱情、 |這類人才對企業(yè)作|1．有限作用：不要對他們失去信心，但控 | | |低能力 |用不大。 |制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)；首先激發(fā)| | | | |其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合| | | | |適崗位。 | | | | |2．解雇辭退 | 一、使命法 1．自我激勵 A．方法： 激勵斗志的方法可以多種多樣。如：由公司老總或其他事業(yè)有成的人士為員工講解創(chuàng)業(yè) 經(jīng)歷，讓員工認(rèn)識到事業(yè)成功的可能行和艱難性；邀請成功學(xué)方面的專家到公司演講； 訂購成功學(xué)方面的書刊給員工閱讀；讓員工講出自己心中的理想，以及實(shí)現(xiàn)這些理想的 打算等。 B．原理： 每個人都有自己的夢想，都渴望成功，都希望過上美好的生活。當(dāng)員工心中被塵封已久 的理想再次被點(diǎn)燃時，他們會表現(xiàn)出很大的爆發(fā)力。而他們心里明白，要成功就必須從 付出，必須從做好手頭上的工作開始。 2．個人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃 A．方法： 讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務(wù)開展計(jì)劃，向公司立下“軍令狀”。由其直接主管負(fù) 責(zé)考察業(yè)績完成情況、執(zhí)行力度及團(tuán)隊(duì)精神，并予以必要的指導(dǎo)、協(xié)助和鼓勵。 提出你的建議，而我會為你提供各種資源。這樣你給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能 會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意。 不要給員工制定太多的目標(biāo)，而要鼓勵他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。 B．原理 根據(jù)期望機(jī)率理論，一個人從事某項(xiàng)活動的動力或激勵力的大小，取決于該項(xiàng)活動所產(chǎn) 生的成果的吸引力和該項(xiàng)成果實(shí)現(xiàn)的機(jī)率的大小。完全的目標(biāo)導(dǎo)向激發(fā)了員工奮斗和創(chuàng) 新的動力，計(jì)劃的一步步完成使他們充滿成就感，團(tuán)隊(duì)的扶持讓他們感受到動力和寬慰 。 3．組建臨時團(tuán)隊(duì) A．方法： 將某個重要的業(yè)務(wù)計(jì)劃或項(xiàng)目交由一個臨時組建的團(tuán)隊(duì)去做。 B．原理： 臨時團(tuán)隊(duì)之所以可以產(chǎn)生較高的工作效率，其組織形式對組織成員造成的激勵功不可 沒。臨時小組有以下的特點(diǎn)：人少（最佳規(guī)模為3~7人），志愿組成，目標(biāo)導(dǎo)向，通 常完成任務(wù)之后自行解散。臨時團(tuán)隊(duì)是易于行使目標(biāo)激勵，自我管理的典型組織。適 當(dāng)?shù)?、具有一定挑?zhàn)性又有可能達(dá)成的目標(biāo)能很好地激發(fā)臨時團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新激情。 同時臨時團(tuán)隊(duì)實(shí)行自我管理，即團(tuán)隊(duì)成員從本來的被控制變成具有一定的決策權(quán)。人 的控制權(quán)、決策權(quán)和人的責(zé)任感是成正比的。當(dāng)一個人充滿責(zé)任感的時候，他將會全 身心地投入進(jìn)去。 二、生存法 4．生存競爭 A．方法： 對員工進(jìn)行動態(tài)評估，讓每個人都知道自己所處的位置。 B．原理： 讓員工明白，如果他們不努力工作或者工作沒有業(yè)績的話，就有可能被公司淘汰出局 。在生存競爭異常激烈的現(xiàn)代社會，可能失去飯碗的壓力將會極大地激發(fā)員工的工作熱 情。 C．范例： 美國通用電氣將其所有的員工分為五類。第一類是頂尖人才，占10%；次一些的是第 二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大，他們有機(jī)會選 擇何去何從；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是 最差的，占10%，只能毫不留情地辭退他們。這種淘汰機(jī)制給了全體員工充分的緊迫感， 也給了他們充足的動力。 GE公司員工分類激勵措施 |員工分類 |描 述 |所占比例 |激勵措施 | |第一類 |頂尖人才 |10% |傾斜 | |第二類 |比第一類稍差一些 |15% |激勵 | |第三類 |中等水平 |50% |引導(dǎo) | |第四類 |變動彈性最大 |15% |警告 | |第五類 |最差 |10% |辭退 | 三、競爭 5．新陳代謝機(jī)制 A．方法 制定公司、部門及個人工作目標(biāo)，建立相應(yīng)的考核機(jī)制，達(dá)不到則相關(guān)的責(zé)任人員無 論級別、資歷、以往貢獻(xiàn)都得下臺。 B．原理 許多公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃在制定時意氣風(fēng)發(fā)，可是在執(zhí)行過程中卻因種種原因不斷打折扣 ，最后即使完不成也不了了之，使得制定業(yè)務(wù)計(jì)劃本身已經(jīng)失去意義，領(lǐng)導(dǎo)喪失權(quán)威， 員工喪失緊迫感和責(zé)任敢。 6．分組競爭機(jī)制 A．方法： 將公司業(yè)務(wù)部門劃分為若干小組，每天（周）公布業(yè)績排行榜，月終總結(jié)，獎勵先進(jìn) ，激勵后進(jìn)。 B．原理 最好的機(jī)制不是試圖去“讓懶人變得有生產(chǎn)力”，而是在企業(yè)中形成高績效的環(huán)境，使 員工天生的敬業(yè)精神得以發(fā)揚(yáng)光大。使不勞而獲者無處藏身。即使企業(yè)不想解雇那些生 產(chǎn)力不佳的管理者和員工，他們也會自己動手。基于真誠合作和責(zé)任承諾上的內(nèi)部競爭 ，來自同級的壓力比來自上級的命令更能促進(jìn)員工的積極性和工作熱情。 7．在內(nèi)部引入外來競爭 A．方法： 允許內(nèi)部機(jī)構(gòu)向外界采購產(chǎn)品或服務(wù)，使內(nèi)部相關(guān)的供應(yīng)部門不能再依靠獨(dú)家生意，舒 舒服服過日子而不思進(jìn)取。 B．原理： “鐵飯碗”變成“泥飯碗”。內(nèi)部機(jī)構(gòu)不努力就會沒飯吃，當(dāng)然會加倍努力改善產(chǎn)品或服 務(wù)質(zhì)量，并努力降低成本以增強(qiáng)競爭力。 四、興趣法 8．鼓勵“非法行動” A．方法 允許和鼓勵員工做一些正常工作、常規(guī)程序以外的嘗試。 B．原理 很多時候，員工在工作中的新想法、新創(chuàng)意是突如其來的，并不在公司的計(jì)劃之內(nèi)。 但是這一部分計(jì)劃外的想法卻同很多計(jì)劃內(nèi)的想法同樣具有價值，需要被企業(yè)重視并予 以資金支持。有些耗資不多的新構(gòu)思，技術(shù)人員可以經(jīng)過自己私下的簡單試驗(yàn)進(jìn)行測試 。類似情況經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)的基層。基層員工常常是最了解產(chǎn)品、客戶和市場的，他們 由于成年累月的實(shí)際操作，對這些方面有獨(dú)到的了解，知道怎樣提高生產(chǎn)和市場拓展效 率。 B. 范例： 通用電器公司的巨大成功，例如在工業(yè)用塑料和飛機(jī)發(fā)動機(jī)早先得到的成功，就是“非法 活動”的直接結(jié)果。IBM甚至在管理制度上故意設(shè)計(jì)得有一點(diǎn)“漏洞”，以便讓一些人有點(diǎn) 挪用錢的途徑，在預(yù)算之外做點(diǎn)事，執(zhí)行計(jì)劃以外的計(jì)劃。在長達(dá)二十五年中，IBM重要 產(chǎn)品的的生產(chǎn)沒有任何一項(xiàng)是該公司的正式系統(tǒng)搞出來的。 9．給員工完全自由發(fā)揮的空間 A．方法： 如對公司科研人員而言，可以允許其花費(fèi)公司時間的15%，在自己選定的領(lǐng)域內(nèi)從事 研究和發(fā)明創(chuàng)造活。 B．原理： 興趣是最好的老師，也是最好的工作推進(jìn)劑。員工只有對自己所從事的工作真正感興趣 ，能從中獲得快樂，才會竭盡全力把工作做好。 五、空間 10．培訓(xùn)機(jī)會 A．方法： 為員工提供全方位、多層次的培訓(xùn)機(jī)會，增加企業(yè)人力資源的價值和員工自身的價值。 B．原理： 在知識更新越來越快的信息時代，“終身學(xué)習(xí)”和建立“學(xué)習(xí)型組織”已成為個人與企業(yè)在 激烈競爭中立于不敗之地的要求。企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)開發(fā)來挖掘員工潛力，實(shí)現(xiàn)員工人 力資源的保值增值。這既是調(diào)動員工積極性的需要，也是維護(hù)和提高企業(yè)市場競爭力極 為重要的一環(huán)。 11．崗位輪換 A．方法： 員工定期（比如一年）輪崗，嘗試不同的工作崗位。 B．原理： 在傳統(tǒng)管理時代，強(qiáng)調(diào)組織分工明確，強(qiáng)調(diào)設(shè)備和方法的重要性，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格按預(yù)先設(shè) 定的標(biāo)準(zhǔn)操作，結(jié)果員工每天重復(fù)單調(diào)的工作，雖然在一定程度上提高了生產(chǎn)率，但成 員的滿意度下降。人本思想問世后，對人的激勵有了新的認(rèn)識，開始注意完善人的能力 ，開發(fā)人的潛力，并在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人才市場的作用，健全崗位輪換制度 使員工能更加充分，更加主動地選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使工作內(nèi)容橫向豐富化和 縱向擴(kuò)大化。這樣，工作產(chǎn)生的樂趣和挑戰(zhàn)性就成為了工作本身對員工的回報。 12．給予員工暢順的事業(yè)發(fā)展渠道 A．方法： 在干部選拔上，企業(yè)要給員工更多的機(jī)會，從以前對外聘用為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷ν馄赣门c 內(nèi)部選拔并重，最后過渡到內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，變“伯樂相馬”為“在賽馬中選馬”。 B．原理： 事業(yè)發(fā)展是員工內(nèi)在報酬體系的重要組成部分。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需 要是人類較低層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人 的自我實(shí)現(xiàn)需要的范疇，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用。 13．減少審批程序 A．方法 減少一個產(chǎn)品研發(fā)或市場拓展計(jì)劃的審批程序和時間，不要設(shè)置過于高的審查標(biāo)準(zhǔn)，留 給相關(guān)人員更多的空間。 B．原理 復(fù)雜性引發(fā)冷漠及惰性。根據(jù)期望機(jī)率理論，只有當(dāng)一個人預(yù)計(jì)自己有相當(dāng)?shù)目赡苄酝?成某件事的時候，才會對他的行動產(chǎn)生相應(yīng)的激勵。如果技術(shù)人員預(yù)計(jì)自己拿出的研究 方案無法通過公司嚴(yán)格的審批制度，如果業(yè)務(wù)人員的一項(xiàng)雄心勃勃的拓展計(jì)劃面臨公司 的層層把關(guān)，他自然會降低工作的熱情。而事實(shí)上很多劃時代的產(chǎn)品或營銷方案只是出 于一個看似荒謬的點(diǎn)子。 14．員工參與決策 A．方法： 建立員工參與管理、提出合理化建議的機(jī)制，提高員工主人翁參與意識。如讓員工參 與公司發(fā)展目標(biāo)、方向的分析研討，讓員工參與項(xiàng)目確定，參與保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的各 項(xiàng)規(guī)章制度的制定。 B．原理： 沒有人喜歡別人強(qiáng)加于自己身上的東西。但如果讓員工參與公司經(jīng)營目標(biāo)、管理制度等 的制定，他們就會覺得那就是自己的目標(biāo)和行為規(guī)則，就會充滿期待地投入工作。 六、榮譽(yù)法 15．榮譽(yù)激勵 A．方法 對有突出表現(xiàn)或貢獻(xiàn)的員工，對長期以來一直在為公司奉獻(xiàn)的員工，毫不吝嗇地授予一 些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認(rèn)同感，從而激勵起員工的干勁。 B．原理 如果說自我實(shí)現(xiàn)是人類最高層次的需要，那榮譽(yù)就是一種終極的激勵手段。每個人都對 歸屬感及成就感充滿渴望，都希望自己的工作富有意義。榮譽(yù)從來都是人們激情的催化 劑。當(dāng)年林彪只說了一句“別忘了，你們是紅四團(tuán)的！”，就讓飛奪陸定橋的勇士們完成 了不可能的任務(wù)；拿破侖“為法蘭西而戰(zhàn)！...
激發(fā)員工工作熱情的二十種非經(jīng)濟(jì)手段[1]