目標管理和自我控制
目標管理和自我控制 引向錯誤方向的各種力量——技藝：既是必需的；又是一種危險——上司的錯誤指引——工資 報酬的錯誤指引——目標應該是什么?——靠突擊來管理——管理人員的目標應該如何制定？由 誰制定?—通過成就衡量來自我控制——它對個人提出了過高約要求嗎?——一種管理哲學 企業(yè)中的每一成員都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是為著一個共同的目標。： 他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻必須互相銜接而形成一個整體——沒有缺 口，沒有摩擦，沒有不必要的重復勞動。 每項職務都要朝著整個企業(yè)的目標，才能有所成就。特別是，每個管理人員的職務必 須把整個企業(yè)的成功作為中心。管理人員預期取得的成就必須朝著企業(yè)成就目標的方向 。他的成果是由他對企業(yè)成就所做出的貢獻來衡量的。管理人員必須知道和了解企業(yè)目 標要求于他的是什么成就，而他的上級必須知道要求和期望于他的是些什么貢獻。如果 這些要求不能實現(xiàn)，那么管理人員就搞錯了方向，浪費了精力。 目標管理需要很大的努力和特殊的工具。因為，企業(yè)中的管理人員并不會自動地指向 一個共同的目標。相反的，組織本身就包含著四種把人指向錯誤方向的因素：絕大多數(shù) 管理人員的專業(yè)化工作；管理的等級制結構；管理集團中不同等級在見識和工作上的差 異以及因而形成的隔絕狀態(tài)；以及管理集團的工資報酬結構。為了克服這些障礙，單有 良好的愿望、說教和告誡是不夠的，還需要有政策和結構，還要求有目的地進行目標管 理并使之成為整個管理集團的活生生的法則。 有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說，“我在謀生?！钡诙?個石匠一邊打石子一邊說，“我在做全國最好的琢石工作；第三個石匠眼中帶著想象的光 輝仰望著說，“我在造一所大教堂?！?第三個石匠當然是真正的管理人員。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設法得 到它。他很可能會“正當?shù)毓ぷ鳎员愕玫焦降膱蟪?。但他不是而且永遠不會是一位管 理人員。成問題的是第二個石匠。技藝是極為重要的。事實上，如果一個組織不要求其 成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險，一 個有真本事的工人或專業(yè)人員在修琢石塊或聚集了很多下腳料時，認為這本身就是成就 了。在企業(yè)中應該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始終應該同整體的需要相聯(lián)系。 任何一個企業(yè)中絕大多數(shù)的管理人員和專業(yè)人員，正像第二個石匠那樣，關心的只是 專業(yè)工作。的確，應該始終把職能經(jīng)理的數(shù)量保持在最低限度，而有盡可能多的“一般” 管理人員，他們使企業(yè)結合成為一個整體，對企業(yè)的成就和成果負有直接的責任。但是 ，即使盡可能地運用這一原則，絕大多數(shù)的管理人員所從事的還將是職能性的工作。 一個人在從事職能性和專業(yè)性工作時，一般作為一個管理人員的習慣、其眼界及其價 值現(xiàn)就形成了。從事職能工作的專門工作者要有高度的技術，要力爭成為“全國最好的石 匠”，這一點是極為重要的。因為，不以高標準來工作是不正當?shù)?，會使工作者本人及?周圍的人敗壞。強調和促進技藝會在管理的每一領域中產(chǎn)生創(chuàng)新和進步。應該鼓勵管理 人員努力從事“專業(yè)的人事管理”、經(jīng)營“最現(xiàn)代化的工廠”、從事“真正科學的市場研究” 、“推行最現(xiàn)代的會計制度”或做“最完善的工程工作”。 但是，這種在職能工作和專業(yè)工作中提高技藝的努力也是危險的。它可能使—個人的 眼界和努力從企業(yè)的目標轉移開來，而搞職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下 ，職能經(jīng)理不再以它對企業(yè)做出的貢獻、而以他的專業(yè)技藝標準來衡量自己的成就。他 常常會按照下屬的技藝來對他們評價并相應地付給報酬和提升。當為了企業(yè)的成就而對 他提出要求時，他感到惱怒，認為這妨礙了“良好的工程工作”、“均衡的生產(chǎn)”或“強力的 推銷”。職能經(jīng)理的這種合法的技藝要求，如果不予以調節(jié)，就會成為一種離心力，把企 業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個職能王國的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國只關心 自己的專業(yè)，妒忌地保守自己的“秘密”，熱衷于擴大自己的領域而不是熱心于建設整個 企業(yè)。 目前正在發(fā)生的技術變革和社會變革更大大加重了這種危險性。在企業(yè)中工作的有高 度教育水平的專家人數(shù)大大增加了。因而要求這些專家要有技藝水平。勞動力隊伍已日 益成為一種“有教育的”勞動力隊伍，其中大多數(shù)人以專業(yè)知識的形式來做出貢獻。因而 ，把工藝或職能本身作為一種目的的傾向將比目的更為顯著。而與此同時，新技術又要 求各種專家之間有更緊密的協(xié)作。這就要求職能人員，即使是在管理的最低一級的，也 把企業(yè)看成是一個整體并了解到企業(yè)要求于自己的是什么。新技術既要求有卓越的技藝 ，又要求各級管理人員堅定地朝著共同的目標。 大學發(fā)生危機的一個重要原因是，大學教師不再把大學看成是他們的“家”而是熱衷于 其專業(yè)。但是，這種傾向在包括工商企業(yè)在內的所有其它各種機構中也同樣存在。 上司的錯誤指引 管理的等級結構加重了這種危險。上司的一言一行，他的最隨便的講話，他的習慣， 甚至包括他的態(tài)度，他的下層都認為是經(jīng)過盤算的、計劃的、有意義的?！澳懵牭降亩际?些有關人際關系的談論。但當老板找你去訓斥時，那總是由于加班時間過多，而當提拔 哪個家伙時，總是由于他把會計部門的報表填得最好?！边@是經(jīng)常聽到的一種論調，以各 種不同的形式在各級管理人員中重復著。這種情況會使得工作成績不好——即使減少加班 時間，也是如此。它也表明對公司及其管理當局失去信心和尊重。 但是，把其下屬引向錯誤方向的這位經(jīng)理并不是存心要這樣做的。他真正地認為人際 關系是他那工廠管理人員的最重要的任務。他談到加班時間只不過由于他感到有必要使 他的下屬把他看成是一個“講究實際的人”，或者想通過“三句話不離本行”來表明自己熟 悉下屬的問題。他強調會計部門的報表只是因為他象他的下屬—樣對這些報表感到惱火— —或者只是由于他想盡可能地不同公司的主計長再有什么矛盾。但他的下屬卻不知道他的 這些想法，而只看到和聽到他談論加班時間、強調會計報表。 要解決這個問題需要一種使管理人員及其上司都把注意力放在職務的要求上而不是上 司的要求上的管理結構。目前有許多管理文獻強調風格和態(tài)度。但那樣只會使問題更為 嚴重。事實上，每一個熟悉目前企業(yè)的人都看到這樣的情況，一位管理人員試圖改變自 己的態(tài)度來避免錯誤的指引，結果卻把原來相當今人滿意的相互關系變成了更為復雜和 引起誤解的惡劣情況。管理人員本身對于不能同其下屬維持和睦關系極為敏感，而他的 下屬則感到：“我們敢打睹，老板又有了什么事。過去我們知道他要我們干什么，現(xiàn)在只 好瞎猜了。” 各管理階層之間的差異 錯誤的指引也可能是由于各不同管理階層在觀點和職能上的差異造成的。這個問題也 不能由態(tài)度及良好的愿望來解決。因為，其根源在于一些企業(yè)的結構。它也不能通過“改 進信息交流”來解決。因為，信息交流是以有共同的理解和共同的語言為先決條件的。而 通常卻缺乏這種共同的理解和共同的語言。 瞎子摸象這個故事在管理界人士中流傳甚廣，這不是偶然的。每一管理階層都從不同 的角度來看同一只“象”——企業(yè)。正像摸象腿的那個瞎子認為碰到了一棵樹那樣，生產(chǎn)工 長往往只看到當前的生產(chǎn)問題。那個摸到象鼻子的瞎子以為自己挨到了一條蛇，而高層 管理當局則往往只從整體來看企業(yè)，只看到股東、財務問題，一大堆極其抽象的關系和 數(shù)字。摸到象肚子的那個瞎子以為自己摸到了一塊平板，而作業(yè)管理階層往往只是從職 能觀點來看事情。每一管理階層必須有其特殊的眼界，否則就不能進行自己的工作。但 是，這些眼界的差異是如此之大，以致不同的管理階層在談論同一件事時卻常常并不知 道這一點——或者，象通常發(fā)生的情況那樣，認為彼此是在談同一件事，而實際上卻是南 轅而北轍。 工資報酬的錯誤指引 管理集團中最嚴重的錯誤指引力量可能是工資報酬制度。同時，它又是最難駕馭的。 不管怎樣，管理人員都必須有工資報酬，但每一種工資報酬制度都易于引向歧途。 工資報酬對企業(yè)來講是一種成本，而對其領取者來講則是一種收入。但工資報酬始終 還表示企業(yè)中和社會上的地位。它可據(jù)以判斷一個人價值的大小和成就的高低。它在感 情上同我們所有關于公平、正直、平等的概念聯(lián)系在一起。金錢當然是可以計量的。但 在任何一種工資報酬制度中，金錢都表示著最無形的但又是最敏感的價值和質量的概念 。由于這個原因，不可能存在著真正簡單或真正合理的工資報酬制度。 日本的工資報酬，至少在管理人員達到四十五歲以前，只以年資這個因素為依據(jù)。但 這也會把人、特別是年青人錯誤地引向取悅其上級而不是取得成果。目前的工資報酬并 不受成就的影響這一事實，只是更加推遲了對一些人的判斷，即當管理人員達到四十五 歲時，才被判定是提升到高層管理集團中去，還是留在中層管理集團而在十年退休。對 于那些在事業(yè)早期就決定不去爭取的人或認為不值得花那么大力氣去爭取的人，這當然 沒有什么影響。但是，對于那些有抱負、工作表現(xiàn)良好的人——而應予恰當激勵的正是這 些人——卻一定會受到日本這種制度的嚴重錯誤指引。他們的目標不是可靠的工作而是被 某一派系所接受。 任何一種工資報酬制度都決定著一個人在團體中的地位。他的工資報酬同其他人、特 別是他認為與自己地位相同的人的工資報酬相比較怎么樣，始終比工資的絕對金額更為 重要(關于這點見第十六章到第十八章)。工資報酬始終必須在以下兩項因素之間取得平 衡：一項因素是對個人價值的承認，另一項是團體的穩(wěn)定和維持。因此，不可能有一種 完全成功的工資報酬的“科學公式”。最好的工資報酬方案，對于個人和對于團體兩者來 說，也不可避免地是工資報酬的各種不同職能和意義的一個折衷物。即使是最好的工資 報酬方案，也是既能起組織作用，又能起瓦解作用；既能引向正確方向，又能引向錯誤 方向；既能鼓勵正確的行為，又能鼓勵錯誤的行為。 但是，對于管理人員來說，幾乎沒有比工資報酬和工資報酬制度作用更大的信號了。 其重要性遠遠超過了金錢的意義。它向他們表明他們的高層管理當局的價值現(xiàn)以及他們 自己在管理集團中所處的地位。它以明確而具體的形式表明一個人在團體中的地位、級 別以及別人對他的估價。在目前的高稅率制度下，對于地位較高的人來說，增加一些金 錢一般只有很小的經(jīng)濟意義。．事實上大都用來付了所得稅。但是，增加一些金錢作為 一種地位上的標志和感情上的影響，其作用卻是無法估量的。 最有破壞性的錯誤指引可能是由分權部門或企業(yè)的首腦們的那種表面上特別“合理的 ”工資報酬制度造成的。那種制度把一位經(jīng)理的工資報酬同其成績、通常用日歷年度中的 投資可得的利潤來衡量助成績直接聯(lián)系了起來。如果我們要衡量成績，那就沒有其它的 辦法。這位經(jīng)理及其同事，即一個公司中的分權企業(yè)的主管人員用本企業(yè)在一年中的盈 利或損失來衡量自己的成績。實際上，實行分權化的主要原因之一就是要他們這樣做。 但是，如果過于強調投資可得的利潤或目前利潤，。那就會把分權企業(yè)的管理人員錯誤 地指引向忽視未來。 一家化學公司的一個主要部門的能干的管理班子卻多年來未能開發(fā)出一種十分急需的 新產(chǎn)品。他們年復一年地向公司高層管理當局報告說，那種新產(chǎn)品的準備工作還沒有搞 好。最后，領導上直率地問那位部門經(jīng)理，他為什么拖延這項顯然對他那部門的成功至 關重要的方案。他回答說，“您看到了我們的工資報酬方案了嗎?我本人是領取保證薪水 的，但我那整個管理集團的主要收入部是來自同投資利潤率相聯(lián)系的紅利。這項新產(chǎn)品 是本部的未來，但在五年到八年之內卻只有投資而沒有收入。我知道，我們已經(jīng)耽誤了 三年。但您真的期望我會從我最親密的同事們的嘴中搶走他們的面包嗎?”這個故事有一 個良好的結局。對工資報酬方案作了修改——有點象杜邦公司多年來對新產(chǎn)品實行的方案 。杜邦公司在一項新產(chǎn)品投入市場以前，并不把其開發(fā)費用列入一個部門或子公司的投 資之中。結果，一兩年之內就研制出了這種新產(chǎn)品并投入銷售。 人們已開始廣泛地認識別這種危險性。例如通用電氣公司在幾年前徹底取消了以一個 部門的投資利潤率為依據(jù)的工資報酬制度，而代之以投資利潤率只作為部門經(jīng)理人員工 資報酬的決定因素之一的一種制度。反映為未來做準備的其它一些因素也被包含在部門 紅利的決定因素之中。這起了很好的作用。但在通用電氣公司中卻沒有人認為這種制度 已十分完善了。它至少是過于復雜了。 工資報酬制度與其復雜，不如簡單為好。工資報酬制度應該使得人們能做出判斷，...
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