目標(biāo)管理：怎樣獲得一個(gè)好“目標(biāo)”
目標(biāo)管理：怎樣獲得一個(gè)好“目標(biāo)”？ 欄目主持人： 　　中國(guó)人向來(lái)是不缺目標(biāo)的，諸如制訂超英趕美、進(jìn)軍全球500強(qiáng)之類的目標(biāo)中國(guó)人向 來(lái)不怵，但中國(guó)企業(yè)的目標(biāo)管理卻做得并不好，歸結(jié)到兩點(diǎn)，一個(gè)是目標(biāo)訂完了就完了 ，既沒(méi)有把目標(biāo)變成相應(yīng)的計(jì)劃，也不能及時(shí)有效地追蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。另一個(gè)更普 遍的問(wèn)題則是，目標(biāo)可能只是一個(gè)口號(hào)式的目標(biāo)，而不是一個(gè)真正的“好目標(biāo)”。 　　今天，我們和章哲老師一起來(lái)討論關(guān)于目標(biāo)管理的制訂目標(biāo)的問(wèn)題，談?wù)勅绾沃朴?一個(gè)“好目標(biāo)”?——企業(yè)培訓(xùn)師：劉捷 　　企業(yè)每到年底工作總結(jié)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況：各部門年初的時(shí)候已經(jīng) 明確了目標(biāo)，也制定了年度工作計(jì)劃，但一年過(guò)去了，好像大家的工作情況和上一年比 沒(méi)什么兩樣，目標(biāo)早不知跑哪兒去了。 　　之所以出現(xiàn)這樣的情況，一個(gè)非常主要的原因是：開始的時(shí)候，目標(biāo)就沒(méi)定好，甚 至在定目標(biāo)的時(shí)候，就已經(jīng)注定目標(biāo)是完不成的。 有目標(biāo)，但不是好目標(biāo) 　　任何企業(yè)都希望自己定的目標(biāo)是個(gè)好目標(biāo)，能充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源獲得最好的 發(fā)展，但是在如何得到一個(gè)“好目標(biāo)”上，企業(yè)經(jīng)常犯各種各樣的錯(cuò)誤： 　　第一、最常見(jiàn)的問(wèn)題是，老板把自己的目標(biāo)當(dāng)成是企業(yè)的目標(biāo)。 　　很多企業(yè)不是沒(méi)目標(biāo)，他們都覺(jué)得自己有目標(biāo)。問(wèn)題是：這個(gè)目標(biāo)是老板的目標(biāo)， 而不是企業(yè)的目標(biāo)，很多老板把自己的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)搞混了，老板的目標(biāo) 是與個(gè)人的理想、抱負(fù)和興趣有直接關(guān)系，但它往往與企業(yè)自身的資源和能力并不完全 一致。比如，有的老板為了滿足自己的虛榮心，希望自己的企業(yè)規(guī)模越大越好，于是不 計(jì)成本地兼并、擴(kuò)張，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常危險(xiǎn)的。 　　第二、目標(biāo)總是變來(lái)變?nèi)ァ?　　我曾聽到有人很形象地比喻他們老板的目標(biāo)，“我們老板的目標(biāo)是一個(gè)移動(dòng)靶，他給 了我一個(gè)目標(biāo)，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個(gè)地方了，沒(méi)幾天他又變方向了，我 們就在不停地追他的目標(biāo)。”有些經(jīng)理還說(shuō)，“現(xiàn)在不僅是移動(dòng)靶， 簡(jiǎn)直是飛靶，我們根本不知道下一步它會(huì)往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計(jì)算 一個(gè)拋物線的軌跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們老板的目標(biāo)變化一點(diǎn)軌跡都沒(méi)有，這靶你說(shuō) 怎么打。” 　　第三、目標(biāo)十分模糊。 　　最常見(jiàn)的情況是有總體的目標(biāo)，沒(méi)有具體的目標(biāo)。比如，企業(yè)談得最多的就是明年 的銷售額在增長(zhǎng)到5000萬(wàn)還是5個(gè)億、利潤(rùn)要達(dá)到多少多少，卻沒(méi)有規(guī)劃過(guò)具體的目標(biāo)， 如成本如何控制、銷售費(fèi)用如何投放、營(yíng)銷部門是要增加人員還是通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高人員 的水平，這都沒(méi)有具體的方向。說(shuō)白了，這種目標(biāo)完全是一種口號(hào)式的目標(biāo)，沒(méi)法具體 指導(dǎo)企業(yè)的工作。 　　另外一種情況就是只注重定量的目標(biāo)，定性的目標(biāo)卻很模糊。 要特別強(qiáng)調(diào)定性的目標(biāo) 　　在企業(yè)里面，大家關(guān)注最多的是定量目標(biāo)。我在給企業(yè)做咨詢的時(shí)候，安排他們制 定一個(gè)定性的目標(biāo)、一個(gè)定量的目標(biāo)，定量目標(biāo)大家一般都能寫得不錯(cuò)，但定性的目標(biāo) 呢，大部分寫不好。 　　營(yíng)銷部門可以定銷量，生產(chǎn)部門可以定產(chǎn)量，但對(duì)于行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源這 些部門，不知道如何定目標(biāo)，結(jié)果營(yíng)銷部門經(jīng)常抱怨這些部門不配合工作，拖了他們的 后腿，到年終總結(jié)的時(shí)候，這些部門的工作做得好不好，吵成一鍋粥，還是說(shuō)不清。 　　即使在定量目標(biāo)定得比較明確的銷售部門，也往往是只注重銷售額、費(fèi)用等這些定 量目標(biāo)，而像營(yíng)銷管理水平的提高、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、營(yíng)銷培訓(xùn)體系建設(shè)等等定性 目標(biāo)，基本沒(méi)定過(guò)。 　　為什么一定要有這類定性目標(biāo)，因?yàn)槿绻N售經(jīng)理只是為了完成一個(gè)所謂的定量目 標(biāo)，他有可能會(huì)透支公司的所有資源來(lái)完成。公司給他定了一個(gè)7000萬(wàn)的銷售額目標(biāo)， 為了拿到獎(jiǎng)金，他也許不會(huì)管要透支公司多少的資源，比如人員加班加點(diǎn)、對(duì)大客戶竭 澤而漁，結(jié)果可能是：今年大家沒(méi)有時(shí)間接受培訓(xùn)，明年可能他能力就差了；今年只顧 沖銷量，營(yíng)銷管理也顧不上標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，結(jié)果幾個(gè)重要員工離職就可能造成一大片 市場(chǎng)的丟失……。很多老板意識(shí)不到這種透支資源的后果，以為任務(wù)完成了今天就萬(wàn)事大 吉。 　　實(shí)際上，通過(guò)不斷地實(shí)踐，企業(yè)會(huì)慢慢總結(jié)出制定定性目標(biāo)的方法。 　　例如，人事部制定如下目標(biāo): 　　6月10日之前，為了符合公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是協(xié)助人事 經(jīng)理召開一次招聘會(huì);面試應(yīng)聘人員;制訂出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。 　　這個(gè)目標(biāo)雖然是定性，但基本上符合了SMART的原則，是一個(gè)好目標(biāo)。 制定目標(biāo)的七個(gè)步驟 　　第一步，理解公司的整體目標(biāo)是什么。 　　第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。 　　第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。 　　這前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問(wèn) 題才剛剛開始。 　　第四步，確認(rèn)可能碰到的問(wèn)題，以及完成目標(biāo)所需的資源。 　　當(dāng)上司給我們確定目標(biāo)的時(shí)候，我作為一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，我應(yīng)該提出，完成這些目 標(biāo)，我會(huì)遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工 作。 　　為什么很多公司年終總結(jié)的時(shí)候容易扯皮？老板說(shuō)你沒(méi)完成目標(biāo)就沒(méi)有獎(jiǎng)金，下面 人卻說(shuō)沒(méi)完成有原因，廣告預(yù)算說(shuō)好1500萬(wàn)，你最后批款的時(shí)候，只拔了750萬(wàn)，完成7 000萬(wàn)的目標(biāo)，我算好要1500萬(wàn)的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務(wù)當(dāng)然沒(méi)法完成……說(shuō) 了一大堆，吵成一鍋粥。 　　目標(biāo)管理就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。但每一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要有一個(gè)過(guò)程，需要很 多資源和條件，所以談目標(biāo)，一定要談條件約束。什么樣的條件達(dá)成什么樣的目標(biāo)，如 果事先不約束條件，大家來(lái)談這個(gè)目標(biāo)根本就沒(méi)有意義。 　　第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。 　　現(xiàn)在很多老板定目標(biāo)的時(shí)候，只管描繪美好的大餅，而不考慮人的能力能不能達(dá)到 。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，有可能保持原來(lái)的200萬(wàn)，他的能力都需要有個(gè)很大的提高 ，更別說(shuō)去增加目標(biāo)了。如果目標(biāo)是400萬(wàn)，怎么辦呢，它需要的能力與200萬(wàn)的目標(biāo)是 不一樣的，或者是提前培訓(xùn)，提高他的技能，或者可能就得換人了。 　　我認(rèn)識(shí)一個(gè)企業(yè)的老總，年初的時(shí)候他跟人力資源部的經(jīng)理說(shuō)，你把公司的考核制 度重新修訂一下，這項(xiàng)工作作為人力資源部的目標(biāo)，寫到2002年度的工作計(jì)劃中去。結(jié) 果呢，到四、五月份的時(shí)候，出問(wèn)題了，人力資源部經(jīng)理根本就沒(méi)有這個(gè)能力寫考核制 度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還是不滿意……，現(xiàn)在都6月份了，考核制度的 影子還沒(méi)有呢，各級(jí)經(jīng)理還眼巴巴地等著用這個(gè)作為依據(jù)，來(lái)給下邊進(jìn)行考核呢！這時(shí) 開始找專家了，找專家也得有一個(gè)周期啊，一來(lái)二去又拖過(guò)去幾個(gè)月，這目標(biāo)肯定是達(dá) 不成了。 　　所以，在開始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，必須考慮到，要完成這個(gè)目標(biāo)，需要什么樣的知識(shí) 技能。 　　另外，授權(quán)也非常重要。目標(biāo)管理有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果 。如果你不授權(quán)，事事都等老板的指示，那就不叫目標(biāo)管理了。 　　比如說(shuō)公司今年打算招聘500個(gè)新員工，這是人力資源部的一個(gè)目標(biāo)，但招聘涉及到 要參加招聘會(huì)，需要老總批，招聘要登廣告，這也需要老總批，件件事情都需要批。最 后，招來(lái)的這些人，怎樣進(jìn)入崗位，開始工作，還需要與老板與各部門討論批準(zhǔn)……層層 、事事都需要請(qǐng)示，老板覺(jué)著累，下面的人也覺(jué)著累，事情也沒(méi)辦好。 　　如果企業(yè)不做好授權(quán)的工作，企業(yè)就不是在做目標(biāo)管理。 第六步，制定目標(biāo)的時(shí)候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。 　　有個(gè)公司想開拓華東市場(chǎng)，設(shè)立了一個(gè)大的華東區(qū)，下面要設(shè)五個(gè)辦事處，任務(wù)是 完成3000萬(wàn)的銷售額，這是公司給定的目標(biāo)。然而，都到年中了，五個(gè)辦事處，才到了 三個(gè)經(jīng)理，還有很多的業(yè)務(wù)人員和銷售人員都沒(méi)到，而且這三個(gè)辦事處的主任也是剛到 。也就是說(shuō)，人事部門根本就沒(méi)有及時(shí)為他們招到人，銷售經(jīng)理很生氣，就找人力資源 部：你看這都到年中了，你讓我怎么完成目標(biāo)？ 　　這個(gè)事情應(yīng)該說(shuō)是人力資源部的責(zé)任，但人力資源部的經(jīng)理一句話就擋回去了：我 們確實(shí)想把事情做好，但我們只有兩個(gè)人，老板不給我增加人，我整天加班還忙不過(guò)來(lái) 呢！問(wèn)題就出在這了，我們事先是設(shè)定了目標(biāo)，但我們沒(méi)有考慮到人力資源部只有兩個(gè) 人，人手不夠。 　　所以，在這里我們有必要強(qiáng)調(diào)一個(gè)內(nèi)部客戶的概念。我們都知道要向供應(yīng)商事先定 貨，供應(yīng)商要向客戶事先訂貨，這就是所說(shuō)的要進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話。人員招聘要找人力資源 部，財(cái)務(wù)結(jié)算要找財(cái)務(wù)部，產(chǎn)品銷售可能還要涉及到市場(chǎng)部等等，你需要這么多部門的 支持，你的目標(biāo)才能完成。 　　要解決這個(gè)問(wèn)題，就要在制定目標(biāo)的時(shí)候，通過(guò)目標(biāo)對(duì)話的方式，使大家了解互相 的需求，關(guān)鍵是要雙方互相訂貨。所以企業(yè)應(yīng)該把年末制定目標(biāo)的會(huì)議，變成一個(gè)內(nèi)部 訂貨會(huì)?！?　　第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解。 　　公司把年度計(jì)劃往下分解的時(shí)候，起碼是嚴(yán)肅的，是要開會(huì)，做正式傳達(dá)的。但問(wèn) 題是，很多老總以為把目標(biāo)分解到部門就完事了。而中層則通常是把目標(biāo)領(lǐng)回來(lái)之后， 不再往下分解。為什么中層不愿意往下分解目標(biāo)呢？ 　　一、有些人認(rèn)為沒(méi)有必要分解，每周靠例會(huì)給下面的人布置工作。 　　二、認(rèn)為基層的人素質(zhì)比較低，不適宜做目標(biāo)管理。他老覺(jué)得很多人能力不行，讓 這些人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，到時(shí)候做得一蹋糊涂，還是自己來(lái)收拾爛攤子。 　　在這個(gè)地方，我覺(jué)得要澄清幾個(gè)問(wèn)題。 　　1、確實(shí)有一些工作不宜進(jìn)行目標(biāo)分解。企業(yè)里確實(shí)有一些重復(fù)性的、事務(wù)性的工作 是不必進(jìn)行目標(biāo)分解的，如打字員就是每天按上級(jí)指令把工作保質(zhì)保量地完成。 　　2、遵循80/20法則。目標(biāo)管理就是抓重點(diǎn)，就是抓那個(gè)能給我們帶來(lái)80%價(jià)值的那個(gè) 20%的工作。 　　3、管理方式有問(wèn)題，習(xí)慣于指揮命令式。企業(yè)里任務(wù)重，經(jīng)理們弦都繃得很緊，每 天像打仗一樣給下屬布置任務(wù)，最常見(jiàn)的就是，某某某你明天去見(jiàn)哪個(gè)客戶，甚至告訴 他去拜訪的時(shí)候，該怎么進(jìn)門，怎么說(shuō)話…… 　　有一次我去一個(gè)企業(yè)，問(wèn)他們的經(jīng)理，你今天表?yè)P(yáng)誰(shuí)了沒(méi)有？沒(méi)有。那你今天都批 評(píng)誰(shuí)了？都批評(píng)了。中國(guó)的管理者最擅長(zhǎng)就是指揮、下命令，批評(píng)、指責(zé)下屬。這種管 理不適合目標(biāo)管理。 　　4、員工的素質(zhì)并非想象中那么差。老總和經(jīng)理們?yōu)槭裁磿?huì)感到?jīng)]法授權(quán)，就是覺(jué)得 下面的人不行，所以不給授權(quán)、不給機(jī)會(huì)、不給訓(xùn)練，但事實(shí)上，很多員工并不是能力 真得差，而是沒(méi)有鍛煉的機(jī)會(huì)和展現(xiàn)的舞臺(tái)。
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