看看微軟怎么樣挖人
看看微軟怎么樣挖人 | | |[pic] | | | | 美國(guó)微軟公司從成立到現(xiàn)在已經(jīng)走過(guò)了25年的歷程.從最初的兩個(gè)人發(fā)| |展到現(xiàn)在的3萬(wàn)多人，并從屈指可數(shù)的資金一躍成為世界第二大富豪。有人| |說(shuō)，微軟公司之所以一路順風(fēng)，是與比爾.蓋茨高超的用人制度分不開的。| | | |　　低薪高股，留住頂尖人才 | | | | 　微軟是第一家用股票期權(quán)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)。微軟公司職員可以 | |擁有公司的股份，并可享受15％的優(yōu)惠，公司高級(jí)專業(yè)人員可享受巨大幅 | |度的優(yōu)惠，公司還給任職一年的正式雇員一定的股票買賣特權(quán)。微軟公司 | |職員的主要經(jīng)濟(jì)來(lái)源并非薪水，股票升值是主要的收益補(bǔ)償。公司故意把 | |薪水壓得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還低，創(chuàng)立了一個(gè)“低工資高股份”的典范，微軟公司 | |雇員擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不過(guò)給股票持有者股息 | |，持股者回收到的利潤(rùn)純粹來(lái)自于市場(chǎng)價(jià)格的攀升。這種不向員工保證提 | |供某種固定收入或福利待遇，而是將員工的收益與其對(duì)企業(yè)的股權(quán)投資相 | |聯(lián)系，從而將員工個(gè)人利益同企業(yè)的效益、管理和員工自身的努力等因素 | |結(jié)合起來(lái)的做法，具有明顯的激勵(lì)功效。 | | | |　　在當(dāng)今這個(gè)跳槽普遍盛行的時(shí)代，為什么微軟能夠“生產(chǎn)”數(shù)以千計(jì)的 | |百萬(wàn)富翁，且對(duì)公司忠心耿耿？原因只有一個(gè)，那就是微軟建立了一套網(wǎng) | |羅頂尖人才，珍惜頂尖人才的機(jī)制，建立了一種“寧缺毋濫，人盡其才”的 | |選人用人模式。難怪蓋茨坦言：“如果把我們公司頂尖的20個(gè)人才挖走，那| |么我告訴你，微軟會(huì)變成一家無(wú)足輕重的公司?！币苍S，這就是微軟成功的| |秘訣所在。 | | | |　　精挑細(xì)選，不讓最優(yōu)秀的人才“漏網(wǎng)” | | | |　　根據(jù)微軟的記錄，公司每年接到來(lái)自全世界各地的求職申請(qǐng)達(dá)12萬(wàn)份 | |。面對(duì)如此眾多的求職者，比爾.蓋茨并不滿足，他認(rèn)為許多令人滿意的人| |才沒(méi)有注意到微軟，因而會(huì)使微軟漏掉一些最優(yōu)秀的人。于是，在微軟的 | |發(fā)展史上曾發(fā)生了許多較比爾.蓋茨的財(cái)產(chǎn)快速增長(zhǎng)更加激動(dòng)人心的尋找人| |才的故事。據(jù)說(shuō)，不論世界上哪個(gè)角落有他滿意的人才，他便不惜任何代 | |價(jià)將其弄到微軟公司。他安排的很多“面試”，不是在考人家，而是在求人 | |家。用微軟研究院副院長(zhǎng)杰克.巴利斯的話說(shuō)，是在“推銷式面試”。有趣的| |是，微軟“考官”們“求人家”的時(shí)候所迸發(fā)出來(lái)的那種興奮感，甚至還要超 | |過(guò)“考人家”。他們知道誰(shuí)是值得他們“懇求”的人，其“懇求”的方式常常會(huì) | |出人預(yù)料。在西方記者撰寫的關(guān)于微軟的書籍中，多次提到一件事情：加 | |州“硅谷”的兩位計(jì)算機(jī)奇才———吉姆.格雷和戈登.貝爾，在微軟千方百計(jì)的| |說(shuō)服下終于同意為微軟工作，但他們不喜歡微軟總部雷德蒙冬季的霏霏陰 | |雨。比爾.蓋茨說(shuō)，這好辦，就在“硅谷”為他們建立了一個(gè)研究院。 | | | |　　知識(shí)地圖，協(xié)調(diào)員工與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展 | | | |　　有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機(jī)。在這座知識(shí)工廠里，蓋茨 | |是全球知識(shí)精英的超級(jí)工頭。在其帶領(lǐng)下，員工的心血智慧結(jié)晶為眾多暢 | |銷軟件，使微軟成為有史以來(lái)最具價(jià)值的知識(shí)創(chuàng)造型企業(yè)。 | | | |　　為了讓這一群知識(shí)精英能夠合作無(wú)間，微軟的IT團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了相當(dāng)多的 | |時(shí)間和精力，建構(gòu)起一套敏捷的知識(shí)管理系統(tǒng)，微軟的人員“知識(shí)地圖”可 | |以說(shuō)是這套知識(shí)管理系統(tǒng)的最佳代表之一。 | | | |　　這張“知識(shí)地圖”是1995年10月開始制作的。當(dāng)時(shí)，微軟的資訊系統(tǒng)小 | |組開展了一項(xiàng)“技能規(guī)劃與開發(fā)計(jì)劃”。他們把每個(gè)系統(tǒng)開發(fā)人員的工作能 | |力和某特定工作所需要的知識(shí)制作成地圖，以便協(xié)助公司維持業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地 | |位的能力，同時(shí)讓員工與團(tuán)隊(duì)的配合更加默契。微軟的這一計(jì)劃分為5個(gè)主| |要階段：為知識(shí)能力的形態(tài)與程度建立起架構(gòu)，明確某特定工作所需要的 | |知識(shí)；為個(gè)別員工在特定工作中的知識(shí)能力表現(xiàn)評(píng)分；在線上系統(tǒng)執(zhí)行知 | |識(shí)能力的搜尋；將知識(shí)模型和教育訓(xùn)練計(jì)劃結(jié)合起來(lái)。對(duì)于員工的知識(shí)能 | |力，微軟采用了基礎(chǔ)水準(zhǔn)能力、地區(qū)性或獨(dú)特性的知識(shí)能力、全球水準(zhǔn)能 | |力和普遍性能力等四種知識(shí)結(jié)構(gòu)形態(tài)來(lái)評(píng)估。當(dāng)管理者想為新專案建立團(tuán) | |隊(duì)時(shí)，他無(wú)須知道所有員工中誰(shuí)符合工作條件，而只要向這個(gè)系統(tǒng)咨詢就 | |可以了。微軟推動(dòng)“知識(shí)地圖”的做法，表現(xiàn)出公司管理階層重視知識(shí)，并 | |支持知識(shí)的交流?！爸R(shí)地圖”不但使員工更容易找到所需的知識(shí)，也表明 | |企業(yè)知識(shí)屬于企業(yè)全體而非個(gè)人。 |
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