矩陣式管理模式探討（七）
用友轉(zhuǎn)型的代價(jià) ■本報(bào)記者 孫小羽 徐萍 [pic] | | |用友從財(cái)務(wù)軟件向管理軟件廠商的轉(zhuǎn)型必須成功。手握王文京“接| |力棒”的何經(jīng)華假如能在此刻放上一枚關(guān)鍵的“籌碼”，在慣性力量| |和新勢力之間激烈博弈的用友轉(zhuǎn)型“天平”，就能徹底地倒向成功 | |的一邊。 | |用友在這個(gè)時(shí)期暴露出的所有矛盾沖突，不僅是推動(dòng)企業(yè)向前發(fā) | |展的力量，也將成為處于大轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國IT企業(yè)的“標(biāo)本性”問 | |題被更多的人借鑒?？傄衅髽I(yè)來承載中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史 | |。作為這場“盛會”中的重要一員，用友應(yīng)當(dāng)感到榮幸。 | |職業(yè)經(jīng)理人“空降”入民營企業(yè)是一個(gè)極不平凡的過程，只有真正 | |在民營企業(yè)做過的人才不會“脆弱”。 | |何經(jīng)華的“融入術(shù)” | |王文京侃侃而談。何經(jīng)華心情波瀾起伏。 | |[pic] | |用友今天的成功，某種程度 | |上說也是用友股份公司 | |董事長王文京做人的成功。 | | | |[pic] | |用友股份公司總裁何經(jīng)華感覺 | |到自己正在向“漸入佳境”前進(jìn)。 | | | |何經(jīng)華感到一下子觸摸到了走近總裁會的捷徑。就在何經(jīng)華“空降| |”入用友不久，王文京找何經(jīng)華肝膽相照地長談了一次，他把用友| |總裁會上的每一個(gè)成員的特點(diǎn)為何經(jīng)華做了通通透透的分析。這 | |些客觀的分析結(jié)果是王文京10多年來對每一個(gè)人的接觸中形成的 | |，雖無所謂對與錯(cuò)，但王文京的凌厲卻隱藏其中了。 | |何經(jīng)華融入用友的過程并非一帆風(fēng)順。盡管王文京曾經(jīng)對何經(jīng)華 | |一諾千金地說過“我絕對不會讓你在用友水土不服”，盡管何經(jīng)華 | |過去有將近20年為軟件企業(yè)供職的經(jīng)歷，也經(jīng)歷過好幾家不同類 | |型的公司，但是用友與這些具有硅谷“DNA”的美商公司截然不同的| |運(yùn)作與管理方式，和尚處于軟件企業(yè)初級階段的現(xiàn)狀，還是讓何 | |經(jīng)華感受到了強(qiáng)烈的震撼和沖擊。 | |“用友是一個(gè)很不同的企業(yè)啊！”何經(jīng)華神色復(fù)雜地說。 | |盡快理解用友總裁會的每一位成員的思維方式和行事習(xí)慣，是何 | |經(jīng)華首先面臨的問題。何經(jīng)華剛來之時(shí)，發(fā)現(xiàn)每次總裁會都是自 | |己一個(gè)人唱“獨(dú)角戲”，講完話問大家有沒有問題，通常沒有反響 | |，然后就散會了。王文京曾經(jīng)以很委婉的方式提醒過何經(jīng)華要發(fā) | |揮總裁會團(tuán)隊(duì)的力量，何經(jīng)華當(dāng)時(shí)不太理解，現(xiàn)在回想起來自己 | |的確與總裁會的成員有了距離。而這些距離如不消除，將是何經(jīng) | |華推進(jìn)工作的最大障礙。 | |何經(jīng)華采取了另一個(gè)方式，他讓一位副總裁做會議主持，自己開 | |始不講話，慢慢大家發(fā)言多了。在合適的地點(diǎn)做出合適的妥協(xié)， | |是何經(jīng)華融入用友的關(guān)鍵。過去何經(jīng)華在美商企業(yè)形成了直接的 | |溝通方式，碰到問題不會拐彎抹角地講話，如今何經(jīng)華改變了自 | |己這種溝通方式。何經(jīng)華已經(jīng)不需要向任何人證明自己是不是能 | |干，這一“關(guān)”何經(jīng)華早已邁過了，但是，如果新加盟者或者原有 | |團(tuán)隊(duì)有任何一方過于強(qiáng)勢，其結(jié)果必定雙輸。過去的職業(yè)生涯讓 | |何經(jīng)華明白了一個(gè)道理：任何的企業(yè)機(jī)器都會有一個(gè)慣性，如果 | |逆慣性而行，機(jī)器肯定不轉(zhuǎn)；如果抓住慣性并做適當(dāng)?shù)摹皩?dǎo)正”， | |機(jī)器會轉(zhuǎn)得更好。 | |職業(yè)經(jīng)理人“空降”入民營企業(yè)是一個(gè)極不平凡的過程，只有真正 | |在民營企業(yè)做過的人才不會“脆弱”。 從2002年4月份剛剛進(jìn)入用 | |友時(shí)躊躇滿志下的紅光滿面、聲音洪亮，到去年七八月份思想斗 | |爭激烈時(shí)的頭發(fā)稍亂、面孔蒼白，再到今年3月份已磨礪為波瀾不| |驚的神色，何經(jīng)華經(jīng)歷了一個(gè)跌宕起伏的適應(yīng)過程。好在，何經(jīng) | |華以自己極強(qiáng)的適應(yīng)能力和策略性的“融入術(shù)”快速地找到了“感覺| |”。 | |何經(jīng)華感覺到自己正在向“漸入佳境”前進(jìn)。他甚至找到了在跨國 | |企業(yè)中找不到的對經(jīng)營團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的“感情牽絆的那種感覺”。更重 | |要的是，何經(jīng)華不僅對用友的目標(biāo)、市場、客戶有了深刻的了解 | |，“摸”到了用友的文化脈膊，也對用友未來的發(fā)展從系統(tǒng)上有了 | |一個(gè)清晰的認(rèn)識。2003年1月，何經(jīng)華提出了加盟用友后首次發(fā)布| |的“施政綱領(lǐng)”：推行五大工程和矩陣式管理。他說，“一個(gè)好政策| |是真正用腳踩在地面上做出的寫實(shí)性的調(diào)整?！? | |然而，肩負(fù)著實(shí)現(xiàn)用友順利轉(zhuǎn)型重任的何經(jīng)華沒有想到，五大工 | |程和矩陣式管理給用友帶來了什么樣的波瀾。 | |售前顧問的專業(yè)水準(zhǔn)，決定著ERP公司銷售的成本規(guī)模和利潤規(guī)模| |。 | |“火車頭”先行 | |2003年1月23日，北京連日多雪天氣讓氣溫冰徹入骨。然而，用友| |來自總部、大區(qū)和分、子公司參加首期售前支持培訓(xùn)班的數(shù)百名 | |業(yè)務(wù)骨干卻感到心里暖洋洋的。在以何經(jīng)華為代表的公司高層授 | |課結(jié)束后，這些員工通過考試獲得了結(jié)業(yè)證書。 | |何經(jīng)華正在讓用友的銷售模式發(fā)生深刻的變革。 | |賣財(cái)務(wù)軟件好比賣鍋碗瓢盆，“一槍”就可以俘獲“獵物”。但是， | |賣管理軟件如同要選土、培土、育種的“農(nóng)夫”，銷售周期長、流 | |程復(fù)雜、變數(shù)也多，既需要非常高的能力與技巧，又需要龐大的 | |團(tuán)隊(duì)協(xié)同攻關(guān)。SAP公司員工的名片上經(jīng)常印有“生產(chǎn)顧問”、“財(cái) | |務(wù)顧問”等標(biāo)識，這一般是從事縱向研究的實(shí)施顧問專業(yè)人員。SA| |P還有大批行業(yè)專家是從事橫向研究的售前顧問，他們同時(shí)擁有產(chǎn)| |品與企業(yè)管理知識，用戶通常會透過售前顧問來感覺其所在公司 | |的水平和質(zhì)量，并決策自己的投資方向。何經(jīng)華推出五大工程中 | |有兩大工程——售前工程和實(shí)施工程——涉及重塑用友的銷售模式和 | |體系。這兩大工程的實(shí)施將使用友的銷售人員們最終可以與國際E| |RP巨頭們玩同樣的“游戲規(guī)則”。 | |從某種意義上說，售前顧問的專業(yè)水準(zhǔn)，決定著ERP公司銷售的成| |本規(guī)模和利潤規(guī)模。過去國內(nèi)ERP廠商面臨的費(fèi)用上升、項(xiàng)目虧損| |、風(fēng)險(xiǎn)加大的原因之一就是沒有建立規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)的售前體系。臺灣 | |省最大的軟件供應(yīng)商鼎新公司董事長孫藹斌說過這樣一句話：“把| |教育客戶的任務(wù)交給競爭對手”，言外之意是指當(dāng)競爭對手把工作| |做到可以簽約的時(shí)候，鼎新再進(jìn)入并一舉拿下，足見其對自己售 | |前能力的自信。在何經(jīng)華到來之前，用友產(chǎn)品市場部門有專門做 | |售前支持的隊(duì)伍，但售前工作做得既不專業(yè)，更不成體系。“當(dāng)時(shí)| |我們的認(rèn)識還是不夠，”何經(jīng)華的前任郭新平無限感慨地說。 | |用友正在馬不停蹄地推進(jìn)售前工程。這些計(jì)劃包括：成立企業(yè)大 | |客戶部負(fù)責(zé)組建專業(yè)的售前團(tuán)隊(duì)；建立ERP行業(yè)解決方案中心; | |今年第一季度完成售前團(tuán)隊(duì)管理辦法、認(rèn)證制度建立與集中培訓(xùn) | |工作；第二季度使全國售前團(tuán)隊(duì)建設(shè)初具規(guī)模。盡管當(dāng)前用友的 | |售前能力和建設(shè)與國際ERP巨頭們比較起來僅僅是“初級班”，要過| |的難關(guān)還很多，但用友野心勃勃的行動(dòng)卻讓對手們感到了少許寒 | |意。 | |實(shí)施顧問團(tuán)隊(duì)是ERP“保命”的根本，也是過去用友的“軟肋”。何經(jīng)| |華推出的五大工程無一不指向用友的薄弱環(huán)節(jié)。“銷售可以說得天| |花亂墜，但是總有人要去兌現(xiàn)，這個(gè)關(guān)鍵人物就是實(shí)施人員”，何| |經(jīng)華要組建一個(gè)將近600人的實(shí)施顧問的團(tuán)隊(duì)，并在用友全面啟動(dòng)| |建立ERP行業(yè)的知識庫和實(shí)施方法論。 | |何經(jīng)華曾經(jīng)是一個(gè)非常優(yōu)秀的銷售人員。當(dāng)年他在美國北卡羅萊 | |州開展業(yè)務(wù)時(shí)，下飛機(jī)走在40號公路上看到了很多公司的路牌廣 | |告。何經(jīng)華將這些信息記錄了下來。兩年之后，這些企業(yè)全成了 | |何經(jīng)華的客戶。銷售技巧爐火純青的何經(jīng)華清楚，銷售就是一個(gè) | |公司的火車頭，如果火車頭的馬力足了、方向?qū)α?，它就能牽?dòng) | |火車“轟轟”前行。 | |銷售能力的提高，帶動(dòng)用友走上了過去從來沒有走過的“擂臺”。 | |但更深層次的轉(zhuǎn)型，卻要從用友的核心地帶開始。 | |由于渠道能力滯后于產(chǎn)品發(fā)展，使得用友ERP軟件的知識和能力在| |傳遞中出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的衰竭過程。 | |構(gòu)造多面體渠道 | |渠道能力不足是用友轉(zhuǎn)型過程中面臨的另一個(gè)困境。 | |用友過去14年在財(cái)務(wù)軟件上取得的成功，很大部分依賴于用友擁 | |有中國第一個(gè)專業(yè)的軟件銷售服務(wù)渠道。然而，在用友全面向ERP| |轉(zhuǎn)型的今天，用友渠道的發(fā)展卻有些滯后了。這也是許多國內(nèi)企 | |業(yè)面臨的共同問題。由于渠道能力滯后于產(chǎn)品發(fā)展，使得用友ERP| |軟件的知識和能力在傳遞中出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的衰竭過程。這就 | |是何經(jīng)華在2003年專門成立渠道與合作伙伴部、推動(dòng)“渠道工程” | |運(yùn)行的原因，“我們要在這個(gè)領(lǐng)域搶下有限的資源?！焙谓?jīng)華說。 | |從賣財(cái)務(wù)軟件到賣ERP軟件，渠道與合作伙伴部門新任總監(jiān)蔣蜀革| |要按照不同的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)開展不同業(yè)務(wù)內(nèi)容的方式，對整個(gè)渠道進(jìn) | |行重新規(guī)劃。ERP產(chǎn)品本身已經(jīng)非常復(fù)雜，所以與之對應(yīng)的渠道體| |系通常也異常復(fù)雜（見下圖）。目前用友的渠道是一個(gè)多面體， | |總共有500多家渠道代理商，既有直銷渠道，也有分銷渠道。其中| |，構(gòu)成直銷渠道的細(xì)胞就是用友多年來經(jīng)營發(fā)展起來的各個(gè)分、 | |子公司。 | |這種模式在別人看來很“怪”，而事實(shí)上占整個(gè)渠道較大比重的直 | |銷渠道對市場具有較強(qiáng)的掌控能力，它就像用友的一個(gè)“雷達(dá)”， | |對整體業(yè)務(wù)起到了巨大的推動(dòng)作用。但是，蔣蜀革也清晰地認(rèn)識 | |到，中國市場那么大，分銷渠道的覆蓋和補(bǔ)充力量同樣非常重要 | |。 | |蔣蜀革認(rèn)為，在低端市場用友將采取產(chǎn)品渠道化戰(zhàn)略。用友U8／E| |RP的定位具有一定的通用性，主要面向中低端，NC／ERP面向高端| |則勢必定位在某些行業(yè)市場。在渠道的規(guī)劃上，用友的代理渠道 | |分布廣、數(shù)量多，U8中某些業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品通過代理渠道去推 | |廣，具有很強(qiáng)的成本優(yōu)勢，容易產(chǎn)生規(guī)模效益，所以蔣蜀革將這 | |一塊市場完全放手交給代理商去做。 | |中端市場用友將采取產(chǎn)品行業(yè)化的戰(zhàn)略。中端是相對比較復(fù)雜的 | |市場，又是目前成長性最大的市場，競爭非常激烈。這個(gè)市場上 | |最核心的問題是，產(chǎn)品雖然應(yīng)當(dāng)是通用產(chǎn)品，但在應(yīng)用層面上具 | |有行業(yè)特征，這就要求用友在中端市場上必須提供平臺產(chǎn)品，由 | |一系列的合作伙伴去做二次開發(fā)。從渠道上來看，蔣蜀革要把這 | |部分業(yè)務(wù)交給分公司和代理商共同去做，但這樣一來用友在業(yè)務(wù) | |區(qū)隔和協(xié)調(diào)上面臨很大的挑戰(zhàn)，很可能存在代理和分公司相互搶“| |單”的情況。所以用友在這一區(qū)間上的渠道策略必須進(jìn)行行業(yè)差異| |化，分公司和代理要逐漸找到自己的行業(yè)優(yōu)勢，進(jìn)行分工。 | |[pic] | |高端市場用友將采取產(chǎn)品項(xiàng)目化的戰(zhàn)略。這個(gè)市場行業(yè)化特征明 | |顯，項(xiàng)目化的產(chǎn)品因?yàn)橛泻芨叩幕貓?bào)率，用友甚至可以為某些行 | |業(yè)用戶做專項(xiàng)開發(fā)。從渠道上看，蔣蜀革希望將這部分業(yè)務(wù)交給 | |分公司與咨詢公司合作去做，用友目前有自己主攻的幾個(gè)行業(yè)如 | |金融、電力、煙草、傳媒等行業(yè)，這些行業(yè)由用友的直銷體系“操|(zhì) |刀”銷售，其他行業(yè)則會借助系統(tǒng)集成商、咨詢公司等合作伙伴的| |力量銷售軟件。 | |渠道的轉(zhuǎn)型深入到了用友的中樞。然而，企業(yè)組織能力的轉(zhuǎn)型， | |方才決定了用友能否從根本上轉(zhuǎn)型成功。 | |用友今天的成功，某種程度上說也是王文京做人的成功。 | |做“大生意”的結(jié)構(gòu) | |[pic] ...
矩陣式管理模式探討（七）