矩陣式管理模式探討（三）
矩陣式管理模式探討（三） | | | | |2001-05-23 16:27:00 | | | | | |解決問(wèn)題的方向 | | | |1．合公司自身的特點(diǎn)和發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時(shí)采用 | | | |·產(chǎn)品線(xiàn)單一、經(jīng)營(yíng)規(guī)模小不宜選用矩陣式管理架構(gòu)。只有公司發(fā)展到具備| |一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，產(chǎn)品線(xiàn)繁多，需要采用不同的策略去面對(duì)不同的市場(chǎng)， | |內(nèi)部出現(xiàn)強(qiáng)烈的擴(kuò)張壓力，傳統(tǒng)的根狀組織架構(gòu)已制約了公司的進(jìn)一部發(fā) | |展時(shí)，采用矩陣式管理架構(gòu)才能發(fā)揮其優(yōu)越性，即使經(jīng)營(yíng)成本上升也是值 | |得的。 | | | |·獲利能力不足、財(cái)務(wù)狀況緊張，在引入大矩陣式架構(gòu)后營(yíng)業(yè)額難有較大增| |長(zhǎng)的公司，宜慎重采用。因?yàn)槿藛T、費(fèi)用開(kāi)支的膨脹將增加公司的財(cái)務(wù)負(fù) | |擔(dān)，除非經(jīng)科學(xué)判斷引入矩陣式管理架構(gòu)后短期內(nèi)營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度 | |可超過(guò)費(fèi)用、成本增長(zhǎng)幅度。 | | | |·人力資源不足，管理跟不上，宜推遲采用 | | | |2．取循序漸進(jìn)的過(guò)渡方式 | | | |由傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式轉(zhuǎn)換到較復(fù)雜的矩陣模式，操作難度大，引起的震動(dòng)也 | |很大，原有的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售體系更是首當(dāng)其沖，對(duì)經(jīng)營(yíng)工作的影響不容低估 | |。因此，應(yīng)該采用循序漸進(jìn)的過(guò)渡方式，避免一蹴而就，出現(xiàn)重大失誤。 | |例如，處理區(qū)域機(jī)構(gòu)的組織形式和地位問(wèn)題，是以非法人地位的業(yè)務(wù)部、 | |區(qū)域總部初級(jí)形式出現(xiàn)，還是一步到位以具有法人地位的分公司高級(jí)形式 | |出現(xiàn)，應(yīng)慎重推敲。前者僅涉及指令流、信息流的內(nèi)部管理問(wèn)題，后者是 | |牽涉到庫(kù)存、成本、資金、利潤(rùn)、稅收的法人之間交易問(wèn)題，因而情況遠(yuǎn) | |比前者復(fù)雜得多。如果對(duì)問(wèn)題的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足，在條件不具備的情況下 | |過(guò)渡，管理跟不上，資金流、物流、信息流混亂、失控，所造成的損失將 | |是巨大的。因此，機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)化應(yīng)從低級(jí)到高級(jí)，由非法人單位逐步向法人 | |單位過(guò)渡，先在條件具備的區(qū)域試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)，成熟一個(gè)發(fā)展一個(gè)，逐 | |步推廣，避免冒進(jìn)鑄成大錯(cuò)。 | | | |3．可能壓縮機(jī)構(gòu)規(guī)模，降低矩陣式管理架構(gòu)的運(yùn)作成本 | | | |在矩陣式架構(gòu)初建階段，減少產(chǎn)品事業(yè)部個(gè)數(shù)，適當(dāng)擴(kuò)大與市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度較 | |小的資源的共享成分從而減少矩陣的結(jié)點(diǎn)數(shù)，有效緩解機(jī)構(gòu)、費(fèi)用膨脹的 | |沖擊。例如：研發(fā)資源共享可以減少所需的產(chǎn)品研發(fā)、部品認(rèn)證、技術(shù)支 | |持人員數(shù)量；生產(chǎn)平臺(tái)的共享可避免重復(fù)投資；區(qū)域行政資源共享可壓縮 | |行政人員建制、減少費(fèi)用開(kāi)支；客戶(hù)群相同的渠道資源、客戶(hù)資源共享可 | |減少渠道開(kāi)拓費(fèi)用；某些產(chǎn)品線(xiàn)剛發(fā)育生成，規(guī)模較小，可以寄生在其他 | |事業(yè)部，某些業(yè)務(wù)線(xiàn)、節(jié)點(diǎn)可以合并，人員可以兼職等。但發(fā)展是個(gè)動(dòng)態(tài) | |過(guò)程，市場(chǎng)在變化、產(chǎn)品線(xiàn)有興衰，必須不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，有分有合， | |使之更合理、精干，以滿(mǎn)足市場(chǎng)對(duì)效率的要求，避免機(jī)構(gòu)過(guò)分膨脹。 | | | |4．區(qū)域機(jī)構(gòu)建成橫向利益共同體，彌補(bǔ)縱向切割帶來(lái)的橫向關(guān)系弱化 | | | |建立區(qū)域利益共同體是建立區(qū)域內(nèi)密切高效管理體制的前提。也就是說(shuō)， | |區(qū)域機(jī)構(gòu)應(yīng)該是某種形式的利益團(tuán)體，例如，作為一個(gè)整體接受公司考核 | |、分配所得的區(qū)域總部，或者是員工參股的分公司（法人單位）。只有當(dāng) | |員工的利益與區(qū)域機(jī)構(gòu)緊密相聯(lián)，有效的管理體制才能建立。在區(qū)域總部 | |的模式下，可以考慮區(qū)域總部作為模擬利潤(rùn)中心，將各產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)營(yíng) | |指標(biāo)分解下達(dá)給區(qū)域總部，并由各產(chǎn)品事業(yè)部對(duì)其進(jìn)行考核。區(qū)域機(jī)構(gòu)可 | |以采用“準(zhǔn)”股份制，區(qū)域機(jī)構(gòu)、上級(jí)公司是兩個(gè)“股東”，年初就把“股權(quán)” | |比例談好，一年一訂，按“股”分紅，超額有獎(jiǎng)。在分公司模式下，員工可 | |以參股，徹底解決產(chǎn)權(quán)關(guān)系。各產(chǎn)品事業(yè)部通過(guò)區(qū)域機(jī)構(gòu)緊密的內(nèi)部組織 | |有機(jī)的聯(lián)系在一起。 | | | |5．區(qū)域總部模式--建設(shè)分公司的芻形 | | | |區(qū)域總部模式的管理屬于公司內(nèi)部的管理范疇。為了降低經(jīng)營(yíng)成本，區(qū)域 | |機(jī)構(gòu)人員當(dāng)?shù)鼗潜仨毑扇〉拇胧?，因?yàn)楣就馀扇藛T始終面臨人工費(fèi)用 | |高、家庭拖累、不安心的實(shí)際問(wèn)題。而當(dāng)?shù)鼗置媾R人員對(duì)公司的忠誠(chéng)度 | |問(wèn)題，畢竟區(qū)域總部不是當(dāng)?shù)鼐哂蟹ㄈ速Y格的公司，除工資外，股權(quán)、福 | |利難有寄托。因此，區(qū)域總部應(yīng)創(chuàng)造條件逐步向經(jīng)濟(jì)實(shí)體的分公司模式過(guò) | |渡。創(chuàng)造條件的做法就是區(qū)域總部作為模擬經(jīng)濟(jì)實(shí)體（模擬利潤(rùn)中心）運(yùn) | |作，培養(yǎng)、鍛煉領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍。 | | | |6．分公司模式——按市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)作 | | | |分公司是公司發(fā)展到一定規(guī)模必然要采用的模式，當(dāng)產(chǎn)品主要以分銷(xiāo)、代 | |理、專(zhuān)賣(mài)店方式銷(xiāo)售時(shí)更是如此。分公司必須像分銷(xiāo)商一樣的運(yùn)作。原因 | |有以下幾點(diǎn)：（1）以分公司取代分銷(xiāo)商的地位，參與區(qū)域內(nèi)分銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)、| |招投標(biāo)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，解決經(jīng)營(yíng)合法化、異地建庫(kù)提高配送效率問(wèn)題，節(jié)約 | |分銷(xiāo)費(fèi)用；（2）實(shí)現(xiàn)總公司、分公司資本雙層積累，解決人員當(dāng)?shù)鼗蛦T| |工參股問(wèn)題，發(fā)展才有后勁。 | | | |分銷(xiāo)商以有限資金成功經(jīng)營(yíng)快速多變的PC分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)值得我們研究、 | |學(xué)習(xí)，他們可觀的經(jīng)濟(jì)收益、很高的資金運(yùn)作效率、成功的庫(kù)存控制源自 | |于強(qiáng)烈的主人意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、成本意識(shí)和強(qiáng)烈的獲利欲望，來(lái)源于按市 | |場(chǎng)規(guī)則辦事。他們能做到，我們的區(qū)域機(jī)構(gòu)（分公司）為什么做不到！我 | |們應(yīng)該把分公司放到分銷(xiāo)商的環(huán)境中去，讓他們學(xué)做主人，按分銷(xiāo)商的方 | |式思維，像分銷(xiāo)商一樣當(dāng)家理財(cái)，按市場(chǎng)原則、經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，讓分公司 | |成為小利潤(rùn)中心。核心問(wèn)題是產(chǎn)權(quán)關(guān)系問(wèn)題，員工應(yīng)成為分公司主人。母 | |公司則掌握絕對(duì)控股權(quán)。 | | | |7．經(jīng)濟(jì)規(guī)律加強(qiáng)對(duì)共享平臺(tái)的管理以提高辦事效率 | | | |資源共享可壓縮人員編制，減少投資，節(jié)省費(fèi)用。與市場(chǎng)的產(chǎn)品特性關(guān)聯(lián) | |不大的資源，例如生產(chǎn)平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)、行政平臺(tái)、開(kāi)發(fā)平臺(tái)等都可以共 | |享。但共享部分與市場(chǎng)的結(jié)合度較小，管理環(huán)節(jié)增加，在某種程度上會(huì)影 | |響效率。因此，共享是有選擇的，必須以滿(mǎn)足市場(chǎng)需要為準(zhǔn)繩，市場(chǎng)對(duì)效 | |率特別敏感的部分不宜共享。共享要解決的最大問(wèn)題是效率問(wèn)題，必須建 | |立跨產(chǎn)品事業(yè)部（子公司）的強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)機(jī)制，例如機(jī)構(gòu)或例會(huì)等，協(xié) | |調(diào)市場(chǎng)策略、產(chǎn)品策略、資源共享問(wèn)題。要簡(jiǎn)化辦事規(guī)則，培養(yǎng)市場(chǎng)意識(shí) | |、服務(wù)意識(shí)，但更重要的是要解決辦事高效的原動(dòng)力問(wèn)題，用經(jīng)濟(jì)利益紐 | |帶、考核機(jī)制將平臺(tái)與各產(chǎn)品事業(yè)部（或子公司）聯(lián)系在一起，事業(yè)部（ | |子公司）成為平臺(tái)的客戶(hù)，實(shí)行子公司（包括平臺(tái)）互相參股、員工參股 | |子公司、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算制、交叉考核等。 | | | |矩陣式管理架構(gòu)是一種先進(jìn)的組織形式，1999年實(shí)達(dá)集團(tuán)變革失敗的根源 | |我認(rèn)為在于對(duì)矩陣式架構(gòu)的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足，人力資源準(zhǔn)備不充分，缺少 | |科學(xué)的程序化的管理流程，匆忙上馬，導(dǎo)致物流、資金流混亂，信息流中 | |斷，對(duì)銷(xiāo)售造成巨大沖擊。如果把當(dāng)時(shí)的架構(gòu)比作一個(gè)巨人，那他就是個(gè) | |經(jīng)脈不通的殘疾人。其中，最大的問(wèn)題是忽視了分公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系問(wèn)題， | |放松了對(duì)分公司經(jīng)營(yíng)狀況的過(guò)程監(jiān)督，對(duì)分公司（法人單位）的過(guò)度操作 | |也違背了經(jīng)濟(jì)規(guī)律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。以上分析 | |是筆者對(duì)矩陣式管理架構(gòu)利弊與解決辦法的探討，不當(dāng)之處歡迎指正。 |
矩陣式管理模式探討（三）