矩陣式管理模式探討（四）
大象的探戈---解析IBM的矩陣式管理 | | | | |2003-02-26 11:24:00 新電子·IT經(jīng)理人商業(yè)周刊 張峰 | | | | | |　　在世界杯的科技賽場(chǎng)上，1993年脫胎換骨的IBM，被認(rèn)為是當(dāng)今“組織| |戰(zhàn)”最強(qiáng)的隊(duì)伍：它們改良過(guò)的全球矩陣式組織，就像是意大利足球隊(duì)強(qiáng) | |大后衛(wèi)群構(gòu)筑的十字鉗數(shù)組，牢牢夾住財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)半數(shù)以上客戶，對(duì) | |手很難攻入城池；而由于矩陣的全球化，IBM還可以隨時(shí)調(diào)兵遣將打“亞洲| |杯”、“歐洲杯”、“大中華杯”……連IBM的對(duì)手們都不得不承認(rèn)：IBM能由一 | |家低毛利的硬件大公司，成功轉(zhuǎn)向高附加價(jià)值的新服務(wù)巨人，這套“十字 | |鉗陣列”是攻守易位的關(guān)鍵。 | | | |　　什么是IBM式矩陣？簡(jiǎn)單地說(shuō)：任何一位IBM的現(xiàn)有或潛在客戶，都至| |少有兩個(gè)IBM人盯著你，一位來(lái)自IBM品牌事業(yè)群（硬件、軟件、PC……），| |另一位則來(lái)自產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（金融、交通、制造……）；而每一位IBM當(dāng)?shù)亟?jīng) | |理人，一樣有兩個(gè)IBM主管盯著你，一位是地區(qū)主管，另一位則是品牌或 | |產(chǎn)業(yè)的IBM總部主管。這套組織兵法的最大目的，就是不漏失任何一個(gè)客 | |戶的需要，而且當(dāng)客戶有了需要，IBM可以動(dòng)用全球資源、以最快速度來(lái) | |服務(wù)它；“我到這兒來(lái)的目的，”郭士納指出：“就是讓IBM開始跟顧客一起| |生活，我們要組織起來(lái)，成天繞在客戶身邊?！? | | | |　　金字塔之殤 | | | |　　在郭士納任CEO前，IBM是全球著名的金字塔型組織代表公司，那時(shí)，| |IBM成立無(wú)數(shù)銷售事業(yè)部，但彼此卻缺乏橫向的聯(lián)系。前CEO艾克斯要求每| |一個(gè)事業(yè)部都要有火箭式的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，每一個(gè)員工無(wú)不追求個(gè)人績(jī)效（有| |了舉世無(wú)匹的IBM主機(jī)，你就應(yīng)該是“蝴蝶腳”馬拉多納?。?，艾克斯像是 | |高高發(fā)令的將軍，但對(duì)客戶需求卻一無(wú)所知。許多客戶只能小聲抱怨：IB| |M不僅沒(méi)有服務(wù)品質(zhì)，而且決策流程超長(zhǎng)也超慢，反應(yīng)像科技博物館里的 | |恐龍。 | | | |　　那時(shí)，美國(guó)客戶購(gòu)買了大量IBM主機(jī)，但卻發(fā)覺系統(tǒng)整合問(wèn)題重重， | |在求助IBM得到冰冷響應(yīng)下，許多公司拒絕再買IBM產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而走向功能日| |益強(qiáng)大的“桌上型PC/服務(wù)器”的解決方案；許多系統(tǒng)整合和服務(wù)，它們也 | |不再找IBM，轉(zhuǎn)而向它的競(jìng)爭(zhēng)者EDS、Oracle、HP、Compaq等購(gòu)買；于是，| |藍(lán)色巨人財(cái)務(wù)報(bào)表開始出現(xiàn)血淋淋的紅字：1991年虧28.3億、1992年虧49| |.6億、1993年虧81億，1993那年的數(shù)字還打破華爾街歷史紀(jì)錄?！爱?dāng)IBM的| |客戶有75%不再投資買IBM的主機(jī)，原先圍在主機(jī)邊的IBM人，就成了最大 | |的包袱?！? | | | |　　當(dāng)市場(chǎng)的發(fā)號(hào)施令者由“IBM”變成了“客戶”，IBM除了換老板，組織也| |必須全盤轉(zhuǎn)變。 | | | |　　鉆研企業(yè)策略的臺(tái)灣大學(xué)國(guó)際企業(yè)研究所教授湯明哲分析：IBM必須 | |透過(guò)不斷的換人換血，更新企業(yè)組織里的固步自封，才有可能轉(zhuǎn)型成功。| |郭士納的上任，就是IBM董事會(huì)破釜沉舟的決定，因?yàn)樗且粋€(gè)科技管理 | |的生手，甚至部份資歷較長(zhǎng)的IBM人還戲稱：“這下我們真正是‘國(guó)際餅干 | |制造公司’（IBM, International Biscuit Manufacturer）了！”（郭士 | |納前職就是Nabisco餅干首席執(zhí)行官） | | | |　　沒(méi)有人想到，這個(gè)個(gè)頭不高的IBM新教練，竟然把矩陣式組織成功帶 | |進(jìn)31萬(wàn)人的超級(jí)公司，改造成意大利國(guó)腳般的超級(jí)聯(lián)軍。 | | | |　　矩陣式改造 | | | |　　首先，他把原本四散的事業(yè)體，改造成會(huì)盯“球”（也就是顧客）的超| |級(jí)后衛(wèi)，IBM歷史悠遠(yuǎn)的技術(shù)能力仍是首屈一指，只是球員太愛對(duì)觀眾作 | |秀，一旦他們把心思轉(zhuǎn)回到客戶身上，戰(zhàn)斗力立刻恢復(fù)大半，在這點(diǎn)上郭| |士納以身作則，親自搭飛機(jī)飛行全美拜訪客戶CEO，感動(dòng)了客戶也驚醒了I| |BM人；第二步，他以顧客為中心，重組原本各主其事的事業(yè)群，整合成以| |產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類（以客戶所在產(chǎn)業(yè)，作第一手垂直行銷）為主的兩大團(tuán)隊(duì)| |，讓他們既彼此競(jìng)爭(zhēng)又彼此合作，即使是出過(guò)5位諾貝爾獎(jiǎng)得主的研發(fā)實(shí) | |驗(yàn)室，也必須定位在客戶的需求上，才能激活研究進(jìn)度；第三步，為了讓| |CEO能快速掌握世界顧客需求，IBM把決策權(quán)由各地總公司回收到總部，但| |把官僚式的8、9個(gè)層級(jí)縮短到4層，同時(shí)各地業(yè)務(wù)分別由當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理、地 | |區(qū)總經(jīng)理與美國(guó)總部產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類總經(jīng)理共管，“就像兩把鉗子，不斷 | |會(huì)給你壓力?！盜BM大中華地區(qū)全球服務(wù)部總經(jīng)理曾元曦指出。 | | | |　　1996年，和IBM“失聯(lián)”已久的美國(guó)保德信人壽重回IBM懷抱，是郭士納| |帶隊(duì)勝利的里程碑。這家全美前10大的計(jì)算機(jī)買主，在90年代初憤而離開| |IBM，轉(zhuǎn)而向?qū)κ仲I硬件和軟件；但自從IBM動(dòng)員旗下金融事業(yè)群兵力，加| |上軟件實(shí)驗(yàn)室協(xié)同開發(fā)數(shù)據(jù)管理新軟件，保德信與IBM簽下一紙5年3.4億 | |美元的采購(gòu)合約，此后IBM一路過(guò)關(guān)斬將，生意由谷底V型反轉(zhuǎn)。 | | | |　　大象的探戈 | | | |　　臺(tái)灣網(wǎng)絡(luò)游戲公司“游戲橘子”CEO劉柏園回憶：1999年公司剛成立， | |找了IBM和Compaq來(lái)洽談主機(jī)與服務(wù)器購(gòu)買合約，由于開業(yè)時(shí)間緊迫，他 | |需要立即提供方案的供貨商?！皶?huì)議結(jié)束，我告訴他們，‘游戲橘子’3天后| |就要去韓國(guó)看合作伙伴NCsoft機(jī)房，回來(lái)就下決定，”劉柏園指出：“結(jié)果| |IBM當(dāng)下就組了4人團(tuán)隊(duì)，自己買機(jī)票和我們?nèi)?！”雖然NCsoft用的是康柏 | |的機(jī)器，但是“游戲橘子”還是把1.7億臺(tái)幣的合約，給了IBM。劉柏園坦承| |他對(duì)IBM印象深刻，因?yàn)椤坝螒蜷僮印蹦菚r(shí)還名不見經(jīng)傳，雖然1.7億是個(gè)大| |數(shù)目且要做的又是臺(tái)灣從沒(méi)人做過(guò)的游戲主機(jī)機(jī)房，“能在短期內(nèi)組成一 | |個(gè)團(tuán)隊(duì)投資在這項(xiàng)目上，顯然他們有一套。”在第一次會(huì)議中，劉柏園還 | |記得他“訕笑”IBM的業(yè)務(wù)員穿得太正式，“有點(diǎn)過(guò)時(shí)”，結(jié)果IBM人馬上解下| |領(lǐng)帶、扯開領(lǐng)口和袖子，開始學(xué)著“游戲橘子”的語(yǔ)言哈拉起來(lái)，同樣讓他| |印象深刻。 | | | |　　“那時(shí)人人都說(shuō)IBM是頭大象，一頭等著‘掛白旗’的大象，”IBM行銷推| |廣處經(jīng)理王仰安笑著說(shuō)：“現(xiàn)在它還活著，而且還會(huì)跳探戈，誰(shuí)也不知道 | |它哪天會(huì)跳起迪斯科？”的確，當(dāng)身型碩大的IBM動(dòng)起來(lái)，不僅在原有的地| |盤立刻稱王，還可以切入原本陌生的新領(lǐng)域，譬如近年受世界矚目的服務(wù)| |市場(chǎng)。 | | | |　　近年來(lái)由IBM跳槽至其它科技公司的人不計(jì)其數(shù)，但I(xiàn)BM大中華區(qū)全球| |服務(wù)部總經(jīng)理曾元曦卻是個(gè)例外，他由甲骨文到IBM，為的就是IBM搭起的| |舞臺(tái)“既新、又廣大”，以他的核心業(yè)務(wù)──服務(wù)為例，包含“系統(tǒng)整合”、“ | |創(chuàng)新模式”、“基礎(chǔ)搭建”3大項(xiàng)，這每一個(gè)單項(xiàng)中都有世界一流供貨商，但| |“3個(gè)都能做的，只有IBM！”他以號(hào)稱“中國(guó)思科”的客戶深圳華為舉例，為| |了建立客戶管理系統(tǒng)，華為的董事長(zhǎng)也會(huì)拋出這樣的問(wèn)題：“像我們這樣 | |高成長(zhǎng)的公司，卻只有30歲的總經(jīng)理，有沒(méi)有對(duì)應(yīng)的信息方案？”這個(gè)問(wèn) | |題當(dāng)然他解答不了，但是曾元曦循著矩陣式組織向美國(guó)總部請(qǐng)求支持，美| |國(guó)IBM馬上派遣專業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)飛到中國(guó)服務(wù)客戶，直到去年年底，IBM每天| |都有超過(guò)60人到深圳的華為“上班”，“而且是一個(gè)聯(lián)合國(guó)部隊(duì)，”曾元曦補(bǔ)| |充。 | | | |　　自從IBM示范出“大象跳探戈”的力量后，像一把鉗子牢牢夾住客戶的 | |矩陣式組織，已成為當(dāng)今最流行的組織改革潮流，臺(tái)灣東吳大學(xué)企管系教| |授黃家齊就指出：金字塔型組織強(qiáng)調(diào)部門功能性分工，抓的是效率；矩陣| |式除了功能分工外，更加強(qiáng)調(diào)橫向間的連結(jié)，強(qiáng)調(diào)彈性?！艾F(xiàn)在很多企業(yè) | |都轉(zhuǎn)向矩陣組織，例如最近動(dòng)作頻頻的宏基。”他指出。 | | | |　　揚(yáng)長(zhǎng)還需避短 | | | |　　但是別忘了事有正反，矩陣管理最明顯的缺失，就是內(nèi)部管理和客戶| |窗口容易出現(xiàn)多頭馬車。當(dāng)你有兩個(gè)主管，你該聽哪一個(gè)？當(dāng)我要找IBM | |買硬件或服務(wù)，面前有兩個(gè)銷售主管，哪一個(gè)才是我該找的？ | | | |　　IBM當(dāng)然也意識(shí)到矩陣的風(fēng)險(xiǎn)，近年來(lái)它也推出多項(xiàng)配套的管理原則 | |，例如主管“領(lǐng)導(dǎo)力”的訓(xùn)練，以及“組織決勝”的績(jī)效制度。 | | | |　　“IBM要求主管的領(lǐng)導(dǎo)能力，標(biāo)準(zhǔn)比軍隊(duì)還要高，”大中華區(qū)董事長(zhǎng)周 | |偉Yj強(qiáng)調(diào)。在IBM，主管們必須受過(guò)各式領(lǐng)導(dǎo)能力的訓(xùn)練，以“個(gè)人的氣魄| |和才識(shí)”來(lái)服人；而非以“你的薪水單，是由我來(lái)批的”權(quán)力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)；因此 | |即使有兩個(gè)主管，IBM人多半也都會(huì)信服，主管也會(huì)彼此照會(huì)，不會(huì)出現(xiàn) | |權(quán)力傾軋。IBM甚至有一套“360度績(jī)效評(píng)估”的辦法，每一個(gè)人的考績(jī)，是| |由主管、同事和部屬一起評(píng)分，只有真正獲得“上下左右”都滿意的IBM人 | |，才能坐穩(wěn)IBM主管的位子。 | | | |　　“組織決勝”的制度更是IBM組織高效運(yùn)作的核心，矩陣式組織最難落 | |實(shí)的步驟，就是怎么讓非同一部門（甚至分公司）的同仁都能拋掉本位主| |義，協(xié)同防守與攻擊。IBM的做法是：人事考核會(huì)將參與Team Win任務(wù)性 | |編組”（例如到深圳華為上班的美國(guó)顧問(wèn)師）的IBM人，通通納入項(xiàng)目的績(jī)| |效評(píng)比中，不會(huì)有人付出卻無(wú)法得到回報(bào)，這套系統(tǒng)經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)，連結(jié)世界| |160國(guó)家的各個(gè)項(xiàng)目。 | | | |　　“IBM一直都有一個(gè)最著名的口號(hào)——‘思考’，郭士納來(lái)后，他要我們‘ | |思考兩次’，”周偉Yj指出改造組織的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在1993年藍(lán)色巨人吹奏藍(lán)| |色悲歌之際，IBM前后總共裁掉了82000名員工；2001年初，IBM在9年間又| |新增錄用了97000位同仁。幾乎同樣的人數(shù)，但營(yíng)收成長(zhǎng)了260億美金，獲| |利來(lái)回差距160億美金。 | | | |　　你不能不說(shuō)：這套IBM風(fēng)格的矩陣組織，正牢牢鉗住華爾街、客戶和 | |每一家科技公司的神經(jīng)。 |
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