簡化、專注及前瞻＿＿宏基計算機的文化再造
簡化、專注及前瞻＿＿宏基計算機的文化再造 簡化、專注及前瞻 ＿＿宏基計算機的文化再造 文化變革工程是長期抗戰(zhàn)。宏基所采取的一系行動不斷向員工傳遞一個重要訊息－公司 是真的要轉(zhuǎn)型，有“簡化、專注與瞻的明確目標(biāo)，并在關(guān)鍵時刻一定會采取必要行動來達 成目標(biāo)”。 策略變革背景 宏基于2000年面臨變革的重大挑戰(zhàn)。個人計算毛利不斷降低，PC市場產(chǎn)量供過于求，激 烈的市場競爭造成惡性殺價，同時因網(wǎng)絡(luò)時代來臨，客戶對新的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用工具卻有相對 強大的潛在需求。很明顯，過去的產(chǎn)品和營運模式已無法保證公司在競爭中致勝。 為了力換狂瀾，重塑企業(yè)競爭力并留住優(yōu)秀人才，經(jīng)過內(nèi)部和種溝通會議與深入討論， 宏基集團董事長施振榮于2000年12月26日正式宣示改組計劃，將代工事業(yè)（緯創(chuàng)資通） 與品牌事業(yè)（宏基計算機）營運切分開來，各自專心服務(wù)不同的目標(biāo)客戶，并強調(diào)宏基 轉(zhuǎn)型的三大重點：簡化、專注及前瞻。凡員工手中沒有價值的重復(fù)工作一律簡化或e化以 提升組織效率，凡在各營領(lǐng)域中無法賺錢或沒有競爭力、不具前瞻性的事業(yè)單位一律重 整，使資源集中在利潤高或附加價值高的事業(yè)單位，確保營運使命之達成。 文化轉(zhuǎn)型步驟 為配合策略轉(zhuǎn)型，宏基所推行的文化改造行動過程如下: 一．明確勾勒出期望的文化輪廊 經(jīng)過高級主管不斷討論，為強化在現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭力和新產(chǎn)品的開發(fā)能力，高級主管認(rèn) 為績效導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向、及執(zhí)行力將是公司轉(zhuǎn)型 的重點。在這三個文化轉(zhuǎn)型方向之下 ，高級主管也具體列出希望在員工身上看到的理想行為。這幾項要強化的文化說來容易 ，但對已經(jīng)建立二十多年的制造界老大宏基而言，做起來并不容易。試想，光是將員工 心態(tài)從制造導(dǎo)向轉(zhuǎn)為顧客導(dǎo)向，就已經(jīng)是一項大工程。也正因為如此，核心文化的轉(zhuǎn)變 ，一定要取得高級主管的共識，才有機會順利推展到基層工身上，落實在組織深層中。 二．對現(xiàn)有企業(yè)文化進行審查及了解 在定出方向后，我們于12月初針對不同階層的員工數(shù)次深度訪談，并于12月底通過各種 渠道（email、問答、面對面說明）與員工進行溝通。 從員工深度訪談與各種溝通會議的結(jié)果看來，員工所認(rèn)為公司現(xiàn)況最大的問題可歸納為 三類： 1．是賞罰不明，不知道公司晉升的標(biāo)準(zhǔn)，績效好與不好的，員工一樣可以領(lǐng)獎金，績效 不好的主管依然安逸在位，造成“劣幣”逐“良幣” 的結(jié)果； 2．是不少員工只是聽命行事，準(zhǔn)時上下班，進而影響其他原本態(tài)度積極的員工； 3．是主管對公司策略與目標(biāo)的執(zhí)行力偏低，往往上面的政策無落實，流于口號，看不到 成效。 我們從以上現(xiàn)狀分析了造成這些問題的兩大原因：管理制度不夠績效導(dǎo)向與透明化；主 管本身的管理風(fēng)格及行為在影響員工行為與心態(tài)。這兩個障礙對企業(yè)文化重塑的成功與 否影響重大。一定要設(shè)法改善。 三．運用工具或方法重塑文化 了解到現(xiàn)階段最需要解決的幾個問題及其產(chǎn)生原因后，我們便著手問題解決與改善動作 。我們的改善動作總計有四波。第一波是裁員警示,第二波是簡化工作流程，第三是加強 績效考核目標(biāo)執(zhí)行，第四波是提升高級主管管理能力。以下分別說明： A．第一波：裁員警示（由上面下的手法） 我們于2001年2月進行裁員，其中相隔了約10年。裁員的主要目的是建立員工的危機意識 ，并于短時間內(nèi)迅速將虧損降低。我們希望員工知道公司轉(zhuǎn)型的決心，了解公司一直向 簡化、專注與前瞻邁進的目標(biāo)，并且在關(guān)鍵時刻一定會采取必要行動來達成既定目標(biāo)。 B．第二波：簡化工作流程（由下而上的手法） 我們的第二波改革動作是于2001年3月份進行“簡化總動員”活動，設(shè)法動員員工思考，鼓 勵員工在自己工作環(huán)境中提出改善方案，以精簡工作流程。并專注于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KP I）的完成。 整個活動架構(gòu)的思考邏輯在于鼓勵員工一同參與，而不是在一旁觀望，或等待主管來鞭 策變革。我們希望公司全員都能在短時間內(nèi)取得一些速贏（Quick Win）成果，并為更深遠的變革熱身。 由于2月裁員后，許多員工馬上在臨工作量增加的問題，因此我們希望通過簡化動員，幫 助員工立即簡化手邊沒有價值的工作。將時間花在更有意義的工作上?；顒油瞥龊?，總 計有315件項目提出申請簡化，并有288件核準(zhǔn)執(zhí)行，最后于7月如期完成了185件簡化項 目，達標(biāo)率高達80％，比預(yù)期75％多了5％，是一次相當(dāng)成功的活動。 C．第三：加繢績效考核與目標(biāo)執(zhí)行（由上而下的手法） 簡化總動員后，我們的第三波改革活動是績效考核與發(fā)展制度的重新設(shè)計與推動（Perf ormance Reviw and Development ,簡稱PRD）。主要是將公司年度KPI落實到各部門、主管，甚至個人，并作為年底績效考 核、升遷、分紅和勸退的基準(zhǔn)，以建立以績效導(dǎo)向的賞罰制度。 整個PRO的背后思考是，我們希望能落實策略執(zhí)行效率，并賦予PRO制度確保賞罰公平的 使命，使其成為幫助員工成長的管理工具。 工作流程簡化之后，我們接著希望員工對自己的工作都有清楚的績效考核指針，一方面 確保每一位員工的工作都能對公司的年度目標(biāo)有所貢獻，一方面也讓員工清楚了解公司 對自己工作的欺 ，以作為自我效率檢視的準(zhǔn)則。KPI清楚制定后，主管必須定期與員工 按KPI的進度做回饋與檢討，以了解這些目標(biāo)和進度是否倒塌，并了解員工在哪幾方面需 要協(xié)助。到年底進行整體考核績效時，主管與員工便能以KPI最后達標(biāo)率來評定員工的考 核及升遷。 通過明確的目標(biāo)設(shè)定，定期溝通輔導(dǎo)，年底績效考核整流程，一方面可解決賞罰不公平 的弊病，一方面也針對表現(xiàn)不佳的員工，給予機會提出改善計劃。如果在限定的時間內(nèi) 還不能改善，則公司將會考慮遣散這些專長不符合公司需求的員工。 D．第四波：提升主管管理能力（由上面下的手法） 我們據(jù)運用的第四波是加強主管的管理能力。 前面也提到，從訪談的結(jié)果得知，主管的管理能力和行為是影響公司文化關(guān)鍵據(jù)在。為 了執(zhí)行績效導(dǎo)向的管理制度，我們也同時針對主管的管理能力作重點訓(xùn)練。我們希望所 有的主管都知道，為部屬制定目標(biāo)，賦能授權(quán)，是主管的人才管理基本責(zé)任。 我們?yōu)榇嗽O(shè)計了為期兩天的課程，從5月到7月兩個月間共調(diào)訓(xùn)了20梯次，人董事長、總 經(jīng)理到基層主管都必須參加這個課程。調(diào)訓(xùn)前，我們事先針對上課主管的部屬作“主管管 理能力問卷“調(diào)查，然后于上課當(dāng)天讓主管看到部屬給他們的評分，與自己給自己的評分 作比較，提供給主管做參考。針對分?jǐn)?shù)不理想的主管，我們希望他馬上通過課程學(xué)習(xí)提 升管理人才的能力。我們也明確規(guī)定，上課后三個月，我們將進行第二次“主管管理能力 問卷”調(diào)查，如果到那時其部屬所給的分?jǐn)?shù)還是不理想（例如整體分?jǐn)?shù)低于3.5分）,人力 資源部門將嚴(yán)格要求主管與他的上層主管坐政來訂出一些強化主管能力的改善計劃。為 了讓主管認(rèn)真落實這些管理能力，我們特別在新的主管績效考核內(nèi)容中，給主管管理能 力一項20％的考核。 文化變革工程是長期抗戰(zhàn)，沒有兩三年是看不出來顯著成果的。宏基所采取一波一波的 行動要傳遞給員工一個重要訊息——公司是真的要轉(zhuǎn)型，也提供員工足夠的資源、工具與 配套制度，希望員工與公司齊心推展新策略，再創(chuàng)事業(yè)高峰。 4、不斷追蹤執(zhí)行進度及狀況 從宣布轉(zhuǎn)型以來，公司便馬上成立轉(zhuǎn)型決策小組會議，一方面確實審查轉(zhuǎn)型進度與KPI， 一方面也針對改革所面臨的總是不斷尋求解決方案。此外，我們也繼續(xù)不定期以問題不 斷尋求解決方案。此外，我們也繼續(xù)不定期以問卷追蹤員工對公司的回饋意見。我仍要 強調(diào)，計劃背后的定時檢視工作，是整個策略執(zhí)行能否徹底的關(guān)鍵。 忠告與反省 在我協(xié)助宏基計算機推動轉(zhuǎn)型的過程中，我個人深刻體會到變革要成功，必須掌握幾個 關(guān)鍵因素。以下簡短分享，希望這些因素也能成為其它公司的借鑒。 1．危機感的建立 企業(yè)文化改造在公司有危機感時才容易成就，公司正在賺錢或毫無危機意識時反而最難 推動。因此，主管或領(lǐng)導(dǎo)才如何動用各種方式建立共同危機感、并凝聚高階或中堅團隊 的力量，才能順?biāo)浦邸⑹掳牍Ρ?。假如大多?shù)員工不相信或不認(rèn)同公司有變革的需要 ，變革是不可能發(fā)生的。 2．文化變革必須有全盤系統(tǒng)化思考 文化變革必須有全盤系統(tǒng)化思考，例如推動不同行動的時間先后順序、制度設(shè)計與執(zhí)行 能力的配合、制度與制度間的配合（例如績效考核與升遷分紅配合等）。 3．文化變革要有耐心 最后我想要再次強調(diào)的、也是所有變革中最重要的一點還是文化改革不是是短時間可有 具體結(jié)果的，推動者一定要有耐心?；蛟S有些人覺得根本不需要浪費時間在這些財務(wù)報 表上不能立即看到效果的文化變革，但我還是要強調(diào)，文化變革是企業(yè)打底的基本工程 ，若不重視此基本工程則所建立的組織容易渙散、瓦解、甚至進而漸漸松動企業(yè)的未來 前程，有智能的領(lǐng)導(dǎo)者絕對不可輕視企業(yè)文化。
簡化、專注及前瞻＿＿宏基計算機的文化再造