管理方法系列--.⑴c管理法
管理方法系列--參與管理法 佛斯特輪胎公司最引以為榮的一項政策，便是所謂“全員參與性的管理”方式。 ──法蘭克．李（佛斯特輪胎公司總經(jīng)理） 神圣的發(fā)言權 20世紀30年代，美國心理學家梅奧（E.Mayo）在霍桑進行了一系列實驗后，提出了 “社會人”假設，他認為人的工作是以社會的需要為動機的，人們希望管理者能夠滿足自 己的社會需要和自我尊重的需要。持這種人性假設的管理者提出“了參與式管理”的形式 ，它讓員工在不同程度上參與企業(yè)決策的研究和討論。 20世紀50年代的工作生活質(zhì)量（Quality of Work –life）運動的興趣為參與管理方式的出現(xiàn)提供了有利條件。一些管理者開始注意到員工 在工作中對健康、安全的重視，特別是工作滿意度的問題。60、70年代，歐美一些國家 通過立法或政府成立有關組織的方式來關注和改善人們的工作、生活質(zhì)量。 20世紀50年代末期，麥格雷戈(D.McGregor)等人提出了“自動人”的人性假設，并結(jié) 合管理上的一些問題將其概括為Y理論。 麥格雷戈認為，在適當?shù)臈l件下采取參與式的管理，鼓勵員工為實現(xiàn)組織的目標充 分發(fā)揮創(chuàng)造力，使人們在與自己密切相關的事務的決策上擁有一定的發(fā)言權，能為企業(yè) 帶來巨大的收益。它在某種程度上滿足了員工自我實現(xiàn)的需要。 在20世紀80年代具有重大影響的的作者威廉．大內(nèi)，在其著作中首次提出 了“Z型組織”的概念。他認為：使員工關心企業(yè)是提高生產(chǎn)率的關鍵。因此，企業(yè)應實行 民主管理，即職工參與管理。 他的理論的提出是繼行為科學的X理論、Y理論之后，對人的行為從個體上升到的組 織的高度來進行研究的。這種理論認為人的行為不只是個體行為，而且也是整體行為。 Z理論為以人為本的管理提供了具體的管理模式。 因此，所謂的參與管理，是指在不同程度上讓員工和下屬參與組織的決策過程及各 級管理工作，讓他們與企業(yè)的高層管理員處于平等的地位，來共同研究和討論組織中的 重大問題。員工因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵，他們可能因此感受到 上級主管對他們的信任，從而體驗到自己的利益與組織的發(fā)展密切相關，進而產(chǎn)生強烈 的責任感。同時，參與管理為員工提供了一個獲得別人尊重和重視的機會，從而還會產(chǎn) 生一種成就感。 參與式管理隱含的邏輯是：通過員工參與來影響組織的決策，增加他們的自主性和 對工作、生活的熱情。這樣，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，因此可以極大促 進組織工作效率的提高。 參與管理可以讓下屬人員切實分享上級的決策權，因此，它尤其受到年輕一代和高 學歷員工的青睞。它不但可以對個人產(chǎn)生激勵，也為組織目標的實現(xiàn)提供了根本的保證 。 參與管理的因素 讓員工參與管理，即通過增加組織成員對決策過程的參與，來影響組織的績效和員 工的工作方法、客戶服務、任務分派、員工選拔等。授予員工的權力大小通常會有很大 的變化，從最簡單地要求他們?yōu)楣芾碚咦鳑Q策輸入一定的信息，到讓他們聯(lián)合起來作決 策，最后到讓員工自己作決策。 其次是信息，信息在決策過程中具有舉足輕重的作用。組織應該首先保證必要的信 息能準確無誤地流向參與管理的員工。這些信息主要包括一些動作過程或結(jié)果中的數(shù)據(jù) ，如業(yè)務計劃、競爭狀況、工作方法、組織發(fā)展的觀念等等。 再次是知識和技能，參與管理的員工應具備作出好決策所必須具備的知識和技能。 組織應提供相應的培訓和鍛煉來提高員工在這方面的能力。 最后是報酬，報酬可以有力地吸引員工參與到管理中，一方面他們可以獲得內(nèi)在的 報酬，如自我價值與自我實現(xiàn)的情感；另一方面還可以獲得外在的報酬，如工資、晉升 等。 在參與管理的整個過程中，上述幾個方面的因素必須同時發(fā)生作用。那種僅僅授予 員工作的決策的權力，卻不能使他們得到必要的信息和知識技能，是無法讓他們作出好 決策的。 需要強調(diào)的一點是既給予員工相應的權力，同時又保證他們可以獲取足夠的信息和 技能，并對他們進行相應的培訓和提高，而并不將績效結(jié)果的改善與報酬聯(lián)系在一起， 員工同樣會推動參與管理的動機與熱情。 讓員工過把管家癮 員工在人們眼中一向被看作是被管理的最下層，而在一些國家中，有的公司開始注 重吸收管理人員和員工直接參加生產(chǎn)經(jīng)營目標的制定工作，從而讓員式切實感受到他們 是在為實現(xiàn)自己所制定的目標而工作。 參與管理意味著員工們享有根據(jù)法律或合同規(guī)定的，推選代表參加公司經(jīng)營管理的 權利。20世紀初這種制度就已經(jīng)在西方國家興起，目前它已成為法定的公司管理形式。 現(xiàn)代公司的經(jīng)營管理體制正日益向民主化方向發(fā)展，而這種管理的民主化又突出出表現(xiàn) 為員工參與管理。所以說，員工參與制一方面是公司股份制發(fā)展的必然要求，另一方面 它又是現(xiàn)代管理活動發(fā)展的必然趨勢。 員工參與管理的形式主要包括咨詢、談判和參加生產(chǎn)經(jīng)營目標的制定。企業(yè)管理委 員會或職工代表咨詢會議可以就公司的經(jīng)營方針、勞動報酬、盈利及其分配、人事安排 、職工福利等方面進行咨詢或提出建議。 員工參與管理的另一種比較流行的形式是集體談判。工會或其它員工代表組織在勞 資雙方的集體談判中，不僅在確定工資、改善勞動條件等方面維護員工的利益，更重要 的是直接介入公司的投資、財務、人事管理等方面，直接參與公司的經(jīng)營管理活動。 而質(zhì)量圈是一種常見的參與管理形式。它主要是討論質(zhì)量方面的問題，分析問題出 現(xiàn)的原因，并提出解決方案，監(jiān)督實施修正計劃。 質(zhì)量圈通常是一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔責任的工作群體。他們定期或不定 期會面，討論技術問題，以及探討問題存在的，原因提出解決方案，并擁有實施與否的 最終決定權。由于多數(shù)員工都不具備分析和解決質(zhì)量問題的能力，所以，質(zhì)量圈還包含 了對參與的員工進行質(zhì)量測定與分析技巧、群體溝通技巧等方面的培訓。 美國東方航空公司曾經(jīng)衽過這樣的計劃：允許作業(yè)人員對直接影響他們工作的決策 有充分的發(fā)言權。在實施這項計劃之后，僅僅機械技工的生產(chǎn)效率就有很大的提高，效 益增值合計5000萬美元。 充分讓員工擁有所有公司一定數(shù)額的服從也是一種常見的參與未管理形式。它使員 工一方面將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，同時可以讓員工在心理上擁有一種主 人翁的感覺。并且，員工-H所有制方案能夠提高員工工作的滿意度。員工除了具有公司 的服從外，還擁有定期被告知公司的經(jīng)營狀況，以及擁有對公司的經(jīng)營施加影響的權力 。當這些條件都具備后，員工使會全身心地投入到工作中，而且會對自己的工作更加滿 意。 讓員工參與管理在一程度上提高了員工的工作滿意度和工作效率，所以，參與管理 在歐美一些發(fā)達國家得到了廣泛的應用，并且其具體表現(xiàn)形式也是多少多樣的。 但是，參與管理并適用于任何企業(yè)的情況。在需要迅速作出決策時，領導者還是應 該保持適當?shù)臋嗔?，而且，參與管理要求員工具有解決實際管理問題的能力，這對 于員工來說也是一定的難度。 群眾路線丟不得 職工參與管理就是實行企業(yè)生產(chǎn)或服務過程的群眾路線，允許職工對企業(yè)管理和決 策提出批評和建議，給予職工適當?shù)呐c工作相稱的決策權，允許失敗并鼓勵探索。 總體上講，fB管理有四種基本和管理模式：命令式管理、傳統(tǒng)式管理、協(xié)商式管理 則屬于以人為本的企業(yè)管理。 根據(jù)企業(yè)的人員素質(zhì)和不同的管理要求，可以把參與管理細分為四種管理類型：控 制型參與管理、授權型參與管理、自主型參與管理和團隊型參與管理。參與管理模式的 關鍵在于員工的參與。 職工參與管理的最初形式是控制型參與管理。它的特點是等級和高層組織仍然發(fā)揮 主導作用，但管理的一部份權限和任務衩賦予工人，它初步調(diào)動了職工的參與熱情。管 理過程中由職工提出問題和建議，并部分參與解決問題的過程方案的設計，但最終方案 的確定和實施，是在工程師和管理人員的控制下進行的。 控制型參與管理適合在剛實行參與管理模式的企業(yè)中使用。具體地說，它還不屬于 真正意義上的參與管理，只是傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理一種過渡。控制型參與管理特別強調(diào) 控制，在傳統(tǒng)的自上而下的管理模式基礎上，引入了自下而上的管理反饋機制，讓員工 的建議和意見有一個正式的反饋渠道，這種渠道的建設和管理仍然由管理人員負責。 有時上一級需要把一些權力下放到個別職員身上，讓他們來完成一些局部決策。在 這種管理中，更多的管理權限和任務被賦予工人，職工也有較高的參與熱情，這些職工 的文化教育水平通常都比較高。 在這一階段，要使工人不僅能夠提出建議，而且能制定齫的實施方案，要以職工為 主導完成新方案的設計和實施，使職工的自我管理能力得到加強。 在這種參與管理過程中，員工被賦予少量的決策權，以便能夠較靈活地牏職權以內(nèi) 的一些事務。授權型參與管理的重要性在于它促使員工養(yǎng)成了自主決策，并對決策負責 的工作習慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不可以連續(xù)犯同類的錯誤，同時，管 理人員的管理職能逐漸轉(zhuǎn)化為指導職能。 個人管理與團隊管理 在參與管理中，員工具有更大的決策權限，同時對決策的失誤負有更大的責任。公 司對每位員工實行目標管理，此時，管理者的職能也從指導職能逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)職能。 在這種模式中，許多參與管理的經(jīng)驗經(jīng)過多次驗證后，認為是切實可行的，從而可 以成為一種管理制度，一些職工參與管理的組織也就隨之誕生了，勞資關系變得更為協(xié) 調(diào)并得到鞏固。 有些工作決策是個人能力所不及的，必須通過一個組織來解決。此時，團隊型參與 管理模式應運而生。團隊型參與管理是參與式管理的較高形式，它打破了傳統(tǒng)的行政組 織結(jié)構體系，根據(jù)公司發(fā)展的需要臨時組建或撤銷職能團隊。每個職能團隊中的成員可 以自由組合，也可以由公司決策層決定。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團隊 ，因而他們也就推動了管理的工作職能。 在團隊中，可以由團隊員員自主選擇團隊協(xié)調(diào)人。團隊協(xié)調(diào)人不是團隊的領導，并 沒有給其它成員安排的權力，他只是在團隊與外界發(fā)生“沖突”時發(fā)揮調(diào)解人的作用。團 隊協(xié)調(diào)人也并沒有公司的正式任命，因此可以根據(jù)團隊的需要隨時選舉或撤銷。團隊協(xié) 調(diào)人也有自己的崗位工作，與團隊其它成員享有同等的待遇。公司給每個職能團隊指定 工作目標后，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然后各自分工、相互協(xié)作，共同來 完成工作。 參與管理需要管理者與員工進行磋商，引導員工參與研究問題并進行決策，這樣他 們就形成一個團隊并一起工作。管理者既不是包攬一切的獨裁者，也不是放棄管理職責 的自由放任者。參與式管理要求管理者仍然對自己企業(yè)負有最終的責任，但他們必須學 會與執(zhí)行工作的員工們一起承擔這種責任。 這晨的參與是指在群體條件下，通過個人的腦力感情的投入，使得他們能夠為組織 目標的實現(xiàn)出謀劃策，并分擔責任。參與應當是一個人全部的自我投入，而不是任務的 投入，以及單純的技能投入。同時，參與也是心理上的，而并非專指身體上的參與。 在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，參與管理往往會提高員工工作績效和工作滿意度。隨著受 教育水平的不斷提高，員工會逐步提高解決工作中實際問題的能力，他們不但渴望參與 到與工作相關的決策中，而且會非常關注他們的意見或建議能否受到上級的重視。管理 者需要為他們創(chuàng)造參與條件，使得員工能感覺到參與的樂趣和成就感。 B公司下屬一家制造廠出現(xiàn)虧損，最高管理層提出以下兩種解決方案：第一種方案是 將部分組件的生產(chǎn)轉(zhuǎn)包出去，這就意味著將有180名員工被解雇；第二種方案是激發(fā)該廠 員工的積極性，讓大家提出切實或行的節(jié)約成本的建議。 經(jīng)決定后，公司采用了第二種方案。不久，一個員工團隊應運而生，他們開始為節(jié) 約成本收集知建議。經(jīng)過６個月緊張的努力和分析，團隊建議公司應實施一系列根本性 變革，預計每年可節(jié)約數(shù)百萬元的費用支出。最后這些建議被管理層所接受，事實證明 一系列的變革是卓有成效的。 B公司的工廠之所以能扭虧為盈，正是得益于采用了參與式管理的管理模式。它充分 調(diào)動和發(fā)揮了員工的主觀能動性和積極性，讓雇員以雇主的身份來分析問題和解決問題 ，并最終化解企業(yè)存在的風險，同時也使員工自身擺脫失業(yè)的危險。這是一個典型的企 業(yè)與員工共同受益的雙贏過程。 附錄:法蘭克.李談參與管理法 佛斯特輪胎公司最引以為榮的一項政策,便是所謂”全員參與性的管理“方式。這種全 員參與性的管理方式，最大的特色就是在于，每個決策都是一項共同決策。因此，各人 雖然在職務上有所分別，在作決定的權利上卻都彼此相等。 這種管理方式的先決條件，是必須保證公司內(nèi)的信息交流非常暢通。最上層的主管 必須將各項商業(yè)消息、爭議焦點及最后決定等，以最迅速、精確地傳達給...
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