管理方法系列-~爍薕W?-組建~爍薕W?^F隊
管理方法系列-~爍薕W?-組建~爍薕W?^F隊 　　為了獲得寶貴的運營知識，標桿學(xué)習(xí)者不僅要走入典范企業(yè)的內(nèi)部進行觀察和訪問 ，而且還要將所見所聞轉(zhuǎn)化為本企業(yè)員工技能和經(jīng)驗，從而改善運營效率。面對如此專 業(yè)和系統(tǒng)的活動，企業(yè)最好組建一個有效的學(xué)習(xí)團隊來負責(zé)整個標桿學(xué)習(xí)的開展。 標桿學(xué)習(xí)模型的第三個階段就是組建標桿學(xué)習(xí)團隊，其任務(wù)是確定由哪些人從事標 桿學(xué)習(xí)活動，并且對他們進行分工和管理，以提高整個標桿團隊的戰(zhàn)斗力。對于標桿學(xué) 習(xí)團隊的組建、訓(xùn)練方法并非看上去那樣簡單，而是涉及到一系列實際的技巧。 一條獵狗將兔子趕出了窩,一直追趕他,追了很久仍沒有抓到。一牧羊看到此種情景停下 來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快很多?！鲍C狗回答說：“你們不知道我們 兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一餐而跑，而他卻為了性命而路呀?！?　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　——一則寓言 http://www.3722.cn 管理資料下載大全 一、標桿學(xué)習(xí)團隊的類型 　　應(yīng)該由哪些類型的人從事標桿學(xué)習(xí)活動？應(yīng)該有多少人參與？這些問題都是有系統(tǒng) 、有構(gòu)架的標桿學(xué)習(xí)流程，應(yīng)及早進行處理。為什么要及早決定人選呢？答案很簡單。 一旦了解標桿學(xué)習(xí)的客戶需求以后，就可以展開實際的流程了。此時，大家會發(fā)現(xiàn)，規(guī) 劃、組織及推動一個設(shè)計完善的標標學(xué)習(xí)流程，需要相當?shù)臅r間和精力。因此強調(diào)工作 分擔(dān)，并設(shè)計一種公平的分工方式，不僅是基于現(xiàn)實的考慮，而且往往不可或缺。此外 ，如果在流程初期就指派一個夠資格、充滿活力的標桿學(xué)習(xí)團隊，就可以更充分利用和 發(fā)揮他們多元化的經(jīng)驗、人脈關(guān)系以及個人熱情，從而提升學(xué)習(xí)效率。 　　為什么要用“團隊”這個詞？難道個人不能進行標桿學(xué)習(xí)嗎？當然不是。不過，標桿 學(xué)習(xí)過程中所涉及的龐大工作量，僅靠個人負擔(dān)確實有些困難。另外，組成團隊的一個 更好的理由就是，它能集思廣益。不同的觀點、特殊的技巧、各式各樣的企業(yè)關(guān)系、不 同的地點．．．．．．這些都是團隊成員能帶入標桿學(xué)習(xí)模型的資源。 　　總之，對于有意把標桿學(xué)習(xí)活動作為持續(xù)流程的企業(yè)而言，組建標標學(xué)習(xí)團隊是其 責(zé)無旁貸的任務(wù)。那么，標桿學(xué)習(xí)團隊都有哪些形態(tài)呢？ １、完整的工作團隊 　　第一種團隊是完整的工作團隊，它的一個顯著特點就是標桿學(xué)習(xí)團隊和日常工作團 隊相重合，比如研發(fā)部門自身可能就是一個標桿學(xué)習(xí)團隊。在這些團隊中，日常工作主 管往往就是標桿團隊召集人，而且工作團體的每位成員，都以標桿學(xué)習(xí)團隊成員身份參 與活動。不過，在大型工作團隊中，參加標桿學(xué)習(xí)的人數(shù)反而可能有限，必須視項目范 圍及各個團隊成員的工作負擔(dān)而定。 　　完整工作團隊的另一個特點是，其本身通常就是標桿學(xué)習(xí)的客戶。這種情況的一個 優(yōu)點，是團隊需要外界批準，就可以進行標桿學(xué)習(xí)流程。同時也能根據(jù)調(diào)查進展所獲得 的信息，自行調(diào)整各種需要或者目標。在大多數(shù)情況下，完整工作團隊可能會將標桿學(xué) 習(xí)當成一種持續(xù)的流程，而非僅是單一特定的調(diào)查或項目。 ２、跨功能團隊 　　這類團隊通常是以任務(wù)團隊或項目小組的形式組建，有著明確的章程以及一群特定 的客戶。入選的團隊成員，往往是因為具某種特定的專業(yè)知識或技術(shù)水準。而且，他們 也是自己所屬部門、地點或單位的代表人。另外，跨功能團隊的召集人或項目經(jīng)理，一 般不是大多數(shù)團隊成員日常的工作主管。 　　由于此種團隊的工作目標主要是為了解決某個特定的議題或問題，因而一旦調(diào)查完 成之后，團隊通常就可以解散。不過，有時組織會期望團隊作定期的調(diào)查。例如，一群 專業(yè)人士（如培訓(xùn)經(jīng)理、計算機程序設(shè)計師、運輸專家）或許會定期（例如，每年一次 ）進行一次標桿學(xué)習(xí)活動，以便能發(fā)現(xiàn)其工作領(lǐng)域里最先進的經(jīng)營作業(yè)方式，并且據(jù)此 提出行動建議，以改進產(chǎn)出或工作流程。 　 ３、特別任務(wù)團隊 　　特別任務(wù)團隊可以說是標桿學(xué)習(xí)團隊中最具有彈性的一種形式。參與一個特別任務(wù) 團隊的員工，人數(shù)不一，但往往都具有共同的興趣與責(zé)任，而且一致認同需要在某個主 題上發(fā)起標桿學(xué)習(xí)調(diào)查。在成員身份上，它可能是由主管組成，也可能是由任何個別或 一群員工組成。團隊召集人或項目經(jīng)理，也常由團隊選定或由活動發(fā)起人擔(dān)任。從成立 動機來看，特別任務(wù)團隊可能是經(jīng)由某人個號召成立的，也可能是某個團隊一致發(fā)起的 。因此，特別任務(wù)團隊的運作，往往是由選定標桿學(xué)習(xí)的特定議題開始，直到標桿學(xué)習(xí) 調(diào)查結(jié)束才停止。 　　在成熟的標桿學(xué)習(xí)公司，由于大家對標桿學(xué)習(xí)模型的認識、支持程度以及實踐經(jīng)驗 都已達到相當水平，也就更有能力成立一個標桿學(xué)習(xí)特別任務(wù)團隊。而且，這些組織會 營造出一種環(huán)境，鼓勵及獎賞員工自動自發(fā)從事這種類型的活動。因此，他們的員工往 往會主動找機會，將標桿學(xué)習(xí)應(yīng)用在任何可能值得進行的調(diào)查上。 　　不同的標桿學(xué)習(xí)團隊有不同的行為特征。為此，他們的組織構(gòu)架、成員構(gòu)成及從屬 關(guān)系也各不相同。在上述三種團隊類型中，特別任務(wù)團隊是最為成熟的一種，其它兩種 團隊類型都可以以它為藍本進行適當?shù)暮喕脕?。所以，我們以下要討論的?nèi)容都是針 對特別任務(wù)團隊的特征進行的。 　　總之，不管可能組建的團隊簡單也好，復(fù)雜也罷，對標桿學(xué)習(xí)來說，你需要的絕對 是一個團隊！ 二、參與標桿流程的人員 　　在討論標桿學(xué)習(xí)團隊的實際構(gòu)架、角色及責(zé)任之前，我們不妨先從更為廣泛的觀點 ，來認識參與標桿學(xué)習(xí)模型以及支持標桿學(xué)習(xí)活動的某些關(guān)鍵人物，主要包括內(nèi)部標桿 專家、外部標桿專家和相關(guān)員工。當你身負標桿學(xué)習(xí)任務(wù)聯(lián)絡(luò)外界組織時，你會接觸到 的就是這 類人。如果你剛開始把標桿學(xué)習(xí)引進企業(yè)，這些人也就是協(xié)助你建立、維持、擴展標桿 學(xué)習(xí)活動的策源地和探路人。 １、內(nèi)部標桿專家 內(nèi)部標桿專家是指受過專門訓(xùn)練的員工，他們或許是顧問人員（例如，品質(zhì)專家） ?；蛟S是來自組織的直線部門（如生產(chǎn)制造或工程部門的經(jīng)理）。這些內(nèi)部專家的日常 工作大都涉及標桿學(xué)習(xí)任務(wù)，但他們投入標桿學(xué)習(xí)活動的時間并不一致，從２５％－１ ００％都有。 在標桿學(xué)習(xí)團隊中，這些專家通常擔(dān)任協(xié)調(diào)或執(zhí)行的角色，指導(dǎo)其它員工執(zhí)行各種標桿 學(xué)習(xí)任務(wù)。 　　在已經(jīng)有相當標桿學(xué)習(xí)歷史的大型組織中，內(nèi)部標桿專家在職銜上通常冠有標志性 字眼。在某些組織里，這些人是隸屬質(zhì)量管理或訓(xùn)練及發(fā)展部門；但在某些組織里（比 如ＡＴ＆Ｔ），內(nèi)部的標桿學(xué)習(xí)專家則是在整個公司層級上進行工作的。 　　相反，在一些規(guī)模較小或剛開始建立標桿學(xué)習(xí)模型的組織里，管理者通常只會指派 一兩個人負責(zé)發(fā)起標桿學(xué)習(xí)活動。直到組織更了解這個流程的含義，或者想要展開一個 示范性的標桿學(xué)習(xí)實驗，標桿學(xué)習(xí)才會成為一些員工正式工作的一部分。在小型組織里 ，最初負責(zé)標桿學(xué)習(xí)的人員通常會身兼數(shù)職。但是，隨著標桿學(xué)習(xí)的任務(wù)及活動增加， 企業(yè)就必須設(shè)置一位全職人員。 　　一般來說，內(nèi)部標桿學(xué)習(xí)專家的責(zé)任，主要集中在以下三個方面，根據(jù)需要，內(nèi)部 專家或許參與其中一個或多個： （１）組織與管理。從總體的層次來看，這方面責(zé)任包括尋找標桿學(xué)習(xí)活動的 資源（例如，講師、顧問），以及將最佳實踐引進組織。具體說，內(nèi)部標桿專家 在組織管理方面的責(zé)任主要有：負責(zé)發(fā)展和設(shè)計標桿學(xué)習(xí)策略或計劃；負責(zé)教育 或指導(dǎo)員工（從高層主管到下屬員工），讓他們了解標桿學(xué)習(xí)的含義，以及可能 的運用方式；負責(zé)為標桿學(xué)習(xí)配置人員，包括聘用、訓(xùn)練其它標桿學(xué)習(xí)人員（或 者聘請其它人來做這項工作）；負責(zé)建立及維護標桿學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)庫或檔案系統(tǒng)，以 記錄標桿團隊的工作，供制作演示文稿及報告之用，并鼓勵組織其它員工使用這 些信息；負責(zé)評估流程的現(xiàn)狀，并定期向高級管理階層報告活動的近況。 （２）提供訓(xùn)練。內(nèi)部標桿專家往往會就標桿學(xué)習(xí)模型，為員工提供定期（按照固定時 間表開課）的培訓(xùn)，或者視需要情形提供這方面的訓(xùn)練。當然，他們可能也會擔(dān) 任講師，為組織提供講師訓(xùn)練。 （３）實際學(xué)習(xí)。除了上述的支持服務(wù)外,內(nèi)部標桿專家也會實際參與標桿學(xué)習(xí)模型——和 標桿學(xué)習(xí)的客戶共同討論、策劃標桿學(xué)習(xí)活動、收集及分析資料等等。換句話說 ，內(nèi)部標桿專家也可能成為標桿團隊的固定成員；為標桿學(xué)習(xí)活動確定方向、選 出標桿學(xué)習(xí)團隊、擔(dān)任流程協(xié)調(diào)人等等?！?　　內(nèi)部標桿專家通常是根據(jù)職功能進行分工的。舉例來說，在大型組 織里，可能會有制造、工程、財務(wù)、人力資源、營銷等各方面的標桿專 家，而標桿學(xué)習(xí)任務(wù)大都只是他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠?。比如分工有兩大?yōu)點：第一，他 們熟悉本身工作領(lǐng)域的標桿學(xué)習(xí)模型及使用情形。至于他們沒有經(jīng)驗或一無所知的領(lǐng)域 ，也無需加快腳步學(xué)習(xí)；第二，經(jīng)過一段時間，功能專家往往可以各自專長的領(lǐng)域建立 起標桿學(xué)習(xí)的人際網(wǎng)絡(luò)，從而有助于大幅提升學(xué)習(xí)流程的效率。 　　然而，內(nèi)部標桿專家的職能分工也可能會使幾個不同的作業(yè)單位不經(jīng)計劃、協(xié)調(diào)及 合作，就各自引進及發(fā)展標桿學(xué)習(xí)的案例，從而導(dǎo)致組織內(nèi)出現(xiàn)多種標桿學(xué)習(xí)的流程。 為了避免此類情況發(fā)生，企業(yè)可以組成內(nèi)部委員會，來協(xié)調(diào)分散在各處的活動。如此一 來，企業(yè)就如同提供了一人園地，讓不同專業(yè)功能的標桿學(xué)習(xí)代表，可以群聚一堂，分 享信息經(jīng)驗，加強溝通與合作，從而避免精力的重復(fù)和浪費。 ２、外界標桿專家 組織以外的標桿專家，通常是指精通標桿學(xué)習(xí)模型各個層面的管理顧問。組織在標 桿學(xué)習(xí)的起步時期，經(jīng)常要依賴這些專家。等到組織內(nèi)部在這方面的專業(yè)水準提高以后 ，外界專家就會漸漸退出，只有偶爾在組織需要時，才會回來提供一些專門的服務(wù)。 　　標桿學(xué)習(xí)的外界專家可以提供多樣的服務(wù)，而且通常會發(fā)展出一些專長的領(lǐng)域。下 面幾類專家，能夠在管理標桿學(xué)習(xí)模型上，為組織提供很有價值的服務(wù)： （1）專精于策劃標桿學(xué)習(xí)方案策劃的管理專家。他們能夠訓(xùn)練員工、指導(dǎo)學(xué)習(xí)進展和制 作報告。他們通常應(yīng)企業(yè)主管之邀，在標桿學(xué)習(xí)模型中擔(dān)任實施過程的輔導(dǎo)角色。 （2）提供訓(xùn)練或協(xié)調(diào)流程等專業(yè)支持服務(wù)的管理專家。他們的專長通常是在某個特定功 能領(lǐng)域（如工程、生產(chǎn)制造、財務(wù)）或某種產(chǎn)業(yè)（如汽車、食品）。施樂等公司， 經(jīng)常聘請外界專家向競爭企業(yè)對手收集資訊。這些專家經(jīng)驗老到，知道如何讓競爭 企業(yè)打開話匣子，而且也可以讓標桿學(xué)習(xí)活動顯得比較公正無私。 （3）可以從頭到尾管理整個標桿學(xué)習(xí)方案的管理專家。在種情形下，組織員工通常并不 參與標桿學(xué)習(xí)流程，而只是在顧問的指導(dǎo)下，進行某項特定任務(wù)。此時，管理專家 提供的產(chǎn)品是標桿學(xué)習(xí)服務(wù)和報告制作?；诔杀镜目剂?，這種層次的外包計劃， 通常只限于由高層決策者（或者是資源預(yù)算極為充裕的主管）直接負責(zé)的項目?！?　　除上了述功能之外，外部專家還提供一種相當新型的服務(wù)，就是幫忙找尋最佳典范 企業(yè)。一些管理顧問公司或是研究團體（例如，美國生產(chǎn)力及品質(zhì)中心）會在進行某種 分析或調(diào)查的基礎(chǔ)上，按照行業(yè)類別或企業(yè)功能領(lǐng)域，找出一些最佳作業(yè)典范組織。企 業(yè)要取得這份名單，就得付費，否則就必須是這些研究團體的成員。 ３、員工 大多數(shù)標桿學(xué)習(xí)項目，都會用員工來進行標桿學(xué)習(xí)活動的企劃、執(zhí)行、分析與發(fā)表 。一般而言，員工的參與程度并不一致：有的可能只從事基本的資料收集分析，而有的 則可能全程跟進。最典型的情況是：員工被選進某個標桿團隊，接受標桿學(xué)習(xí)的基本訓(xùn) 練，收到一份項目計劃，并在一位項目經(jīng)理或標桿專家指導(dǎo)下進行活動。而且，員工在 標桿學(xué)習(xí)中所肩負的大多是短期任務(wù)，一旦基本的項目完成后，員工也無需從事另外的 標桿學(xué)習(xí)活動。 　　盡管如此，有些組織還是愿意為員工提供訓(xùn)練，以期望員工能自動自發(fā)地提出自己 單位的標桿學(xué)習(xí)方案，或者參與自己單位的標桿學(xué)習(xí)活動，由于這些員工多半也就是標 桿學(xué)習(xí)活動的客戶，所以標桿學(xué)習(xí)在這些組織就變成了一種持續(xù)進行的活動。這種情況 正是標標學(xué)習(xí)模型成熟的象征，也是所有標桿學(xué)習(xí)組織都企盼達到的境地。 三、讓誰參加標桿學(xué)習(xí)團隊？ 　　一位合格的標桿人員應(yīng)具備哪些技巧及物質(zhì)呢？這樣的個人都應(yīng)該成為標桿人員嗎 ？這是剛開始標桿學(xué)習(xí)的組織最常遭到的問題。其答案 是：在正式成產(chǎn)一個標桿團隊之前，企業(yè)應(yīng)根據(jù)一些明確的標準來挑選團隊成員。 　　應(yīng)注意的是，讓每位員工接受訓(xùn)練，成為一位優(yōu)秀的標桿人員，恐怕是任何組織都 想實現(xiàn)的理想，而很多組織也的確有這樣的理想。但是，這個過程是需要時間的——而在 商界，時機的錯失往往會使企業(yè)失去很多！有鑒于此，我們建議在流程的早期，最好還 是選擇最優(yōu)秀的標桿人員，以供后進者仿效。 　　以下條件，提供了一些指導(dǎo)原則，能夠幫助大家...
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