管理方法系列-６西格?管理法
管理方法系列-６西格?管理法 任何個(gè)人和企業(yè)做每一件事情都會(huì)從主觀上追求最大的限度的完美，目前，６西格 瑪所追求的目標(biāo)是迄今為止最富有挑戰(zhàn)性的，在當(dāng)今世界管理中堪稱一枝獨(dú)秀。 ──杰克．韋而奇（通用電器前總裁） 一流企業(yè)的管理模式 ６西格瑪（σ）不是一個(gè)如今流行的娛樂(lè)組合，它是一種用于企業(yè)管理的全新理念， 讀作“6Sigma”。在認(rèn)識(shí)６西格瑪之前，讓我們首先知道什幺是“西格瑪”。 西格瑪?shù)亩x是根據(jù)俄國(guó)數(shù)學(xué)家P.L.Chebyshtv的理論形成的，它是描述偏差程度的 數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)。 根據(jù)P.L.Chebyshtv的計(jì)算，如果有68%的合格率，便是±1西格瑪；±2西格瑪有95%的 合格率，而±3西格瑪便達(dá)至99.73%的合格率。隨著客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求日益挑剔，企 業(yè)需要不斷地更改自己的標(biāo)準(zhǔn)。由此可見(jiàn)，這個(gè)術(shù)語(yǔ)蘊(yùn)涵著一種世界一流企業(yè)的管理模 式。 不同于西格瑪，６西格瑪?shù)母拍顓s是1987年由摩托羅拉──全求著名的電子產(chǎn)品生產(chǎn) 商首先提出來(lái)的。 20世紀(jì)70年代，摩托羅拉遭到了來(lái)自日本電子產(chǎn)品的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。從70年代到80年代 ，摩托羅拉在同日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的大部分市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了 BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司瀕臨倒閉。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托 羅拉不得不正視自己管理上出現(xiàn)的問(wèn)題，其總裁Bob Galvin決定通過(guò)改善產(chǎn)品品質(zhì)來(lái)迎接日本產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有十 倍的改善。 1989年，Motorola獲得“Motorola Baldnige National Quality Award”獎(jiǎng)項(xiàng)。Bob Galvin又提出另一個(gè)十倍品質(zhì)改善的要求，并于1991年完成。 自1981年起，Motorola已經(jīng)取得一千多倍的品質(zhì)改善。1998年，摩托羅拉公司獲得 了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，時(shí)至今日，摩托羅拉成為了家喻戶曉的品牌，其商業(yè) 利潤(rùn)也遙遙領(lǐng)先。 ６西格瑪從此走進(jìn)了企業(yè)管理的世界，并受到了無(wú)比的重視。 不僅僅是產(chǎn)品的合格率 在企業(yè)實(shí)施６西格瑪之前，應(yīng)該掌握它的一些主要特性，讓企業(yè)明白為什幺要使用 ，以及怎樣使用。 ──６西格瑪管理是一種目標(biāo)管理 任何個(gè)人和企業(yè)做每一件事情都會(huì)從主觀上追求最大限度的完美，目前，６西格瑪 所追求的目標(biāo)迄今為止最富有挑戰(zhàn)性的，在當(dāng)今世界企業(yè)管理中堪稱一枝獨(dú)秀。 它把顧客的需求作為目標(biāo)，要求滿足客戶的需求，并且不斷超越。企業(yè)從３個(gè)西格 瑪開(kāi)始，然后是４個(gè)、５個(gè)，最終達(dá)到６個(gè)西格瑪。在這過(guò)程中，企業(yè)在發(fā)展、分析、 改進(jìn)這條軌道上呈現(xiàn)良好螺旋上升趨勢(shì)。 在70年代，產(chǎn)品如果達(dá)到２西格碼便達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。但到了80年代，品質(zhì)要求已提升至 ３西格瑪。這時(shí)雖然次品率只有0.27％，但還不能使客戶滿意。于是，許多企業(yè)提出了 6西格瑪?shù)钠焚|(zhì)管理要求，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求上升了兩櫚，其合格率為99.99966%。換句話 說(shuō)，平均每一百萬(wàn)件產(chǎn)品中只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點(diǎn)”的要求。就這方面來(lái) 說(shuō)，６西格瑪是要求企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而提升企業(yè)形象和競(jìng)爭(zhēng)力。 ──６西格瑪管理是一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的管理 就其本質(zhì)而言，它是測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具，你可以用它來(lái)測(cè)量某一產(chǎn)品或企業(yè)服 務(wù)，也可以測(cè)量某個(gè)部門(mén)業(yè)績(jī)，某個(gè)項(xiàng)目完成情況，甚至到某個(gè)企業(yè)的效益。 測(cè)量的結(jié)果是需要用一個(gè)量化的數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)定的。企業(yè)管理也一樣，企業(yè)人員的頭腦 里不應(yīng)該有模糊的觀念，所有的測(cè)評(píng)都必須具體，這樣的企業(yè)管理才是科學(xué)的。 ──６西格瑪管理是一種員工思想管理 在很多企業(yè)里，員工們不知道自己該干什幺，不知道這樣做有什幺意義。通過(guò)實(shí)施 “６西格瑪”，讓員工明白應(yīng)該做什幺，應(yīng)該怎幺做，這幺做對(duì)企業(yè)、對(duì)自己有什幺意義 ，這樣不但調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，而且還提高了企業(yè)的效率。 ──６西格瑪管理是促使企業(yè)主動(dòng)完善的管理 實(shí)施了６西格瑪，很多企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)自身原來(lái)有那幺多大大小小的缺陷，正是這些 缺陷影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，無(wú)論是決策者還是普通員工都會(huì)愿意去做些什幺來(lái)完善 企業(yè)。 從某個(gè)方面來(lái)說(shuō)，６西格瑪要教給你的不僅僅是做某件事，還包括了做完后的“查缺 補(bǔ)漏”，找出錯(cuò)誤。員工們會(huì)不斷地問(wèn)自己：現(xiàn)在是幾個(gè)西格瑪了?問(wèn)題在哪里？質(zhì)量提 高了嗎?這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進(jìn)的過(guò)程中。 創(chuàng)造出良好的文化氛圍 什幺是企業(yè)文化？其實(shí)，企業(yè)文化是一種觀念，是一種價(jià)值取向，更是一種行為準(zhǔn) 則，它指導(dǎo)規(guī)范著企業(yè)的發(fā)展，可以看作是精神向物質(zhì)轉(zhuǎn)換的推動(dòng)力。 也可以這樣說(shuō)，企業(yè)文化就是一個(gè)企業(yè)的工作方式。當(dāng)企業(yè)想要改進(jìn)質(zhì)量，特別是 通過(guò)改進(jìn)工作過(guò)程以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出其巨大的力量。 由此可見(jiàn)，企業(yè)文化對(duì)６西格瑪有著重要的影響。 從歷次經(jīng)濟(jì)的變革中，我們不難看到，如果變革的精神與文化體系發(fā)生矛盾，變革 將難以繼續(xù)。無(wú)論是社會(huì)變革不是企業(yè)的體制改革都必須先改革已經(jīng)落后的文化。 為了６西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)的成功實(shí)施，需要?jiǎng)?chuàng)造出良好的企業(yè)文化氛圍，因 此企業(yè)必須對(duì)以下兩方面工作給予充分的重視。 ──改變個(gè)人那些不合時(shí)宜的行為、思想觀念 這要求整個(gè)公司上上下下都要改變“我一直都是這樣做的，而且做得很好”的想法。 更不能恪守“這是我們這兒做事的方式”老調(diào)，這些陳舊的企業(yè)文化會(huì)嚴(yán)重妨礙６西格瑪 在企業(yè)內(nèi)的實(shí)施。 ──要強(qiáng)化企業(yè)的優(yōu)秀文化，制止不利于企業(yè)的風(fēng)氣 一些成功的企業(yè)──特別是處于重要位置的企業(yè)，在文化建設(shè)方面都盡了最大的努力 。他們?cè)诓粩嗵岣弋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，還花了大力氣去發(fā)展那些可能有助于６西格 瑪?shù)钠髽I(yè)文化，并用先進(jìn)的文化來(lái)端正員工的態(tài)度，堅(jiān)定他們的信念，并與６西格瑪質(zhì) 量保持同步。 ６西格瑪之所以能在一些企業(yè)里成功實(shí)施，正是因?yàn)樗芙o企業(yè)帶來(lái)巨大收益。這 主要還是通過(guò)實(shí)施６西格瑪對(duì)一些合理的企業(yè)文化的改革來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 照顧好你的上帝 ６西格瑪管理的實(shí)質(zhì)，是要達(dá)到顧客和企業(yè)的雙贏。 它從更為廣泛的視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面，要求站在顧客的立場(chǎng)，去體 會(huì)對(duì)他們來(lái)說(shuō)最重要的一些因素，從產(chǎn)品性能與可靠性到交付時(shí)間、批量的要求，以及 價(jià)格及服務(wù)方面的要求。 ６西格瑪管理可以說(shuō)完全滿足了客戶對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的追求，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理──價(jià)值 等于質(zhì)量與人格的比。在人格一定的前提下，質(zhì)量與價(jià)值成正比，質(zhì)量越好的產(chǎn)品，其 價(jià)值越高，自然越能取得客戶青睞。 日本質(zhì)量管理專(zhuān)家田口先生曾用質(zhì)量損失函數(shù)來(lái)度量產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)客戶的影響。他認(rèn) 為，質(zhì)量一旦偏離目標(biāo)值就會(huì)對(duì)客戶造成損失，這種損失與質(zhì)量距離目標(biāo)值的大小成正 比，質(zhì)量特性離目標(biāo)值越遠(yuǎn)，客戶的損失就越大。 讓我們先分析下面一個(gè)案例： 有四個(gè)廠家同時(shí)生產(chǎn)1 0000件相同的產(chǎn)品，這四個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是１西格瑪、２西格瑪、３西格瑪和４ 西格瑪。最后，他們產(chǎn)品中無(wú)缺陷的分別是10件、5364件、9937件、9999件。這是個(gè)明 顯的差別，作為顧客當(dāng)然會(huì)選擇最后一個(gè)廠家的產(chǎn)品，因?yàn)閺闹匈I(mǎi)到次品的幾率非常小 ，而第一個(gè)廠家的產(chǎn)品卻幾乎都是次品，買(mǎi)得不放心。 沒(méi)有客戶的廠家勢(shì)必被淘汰出市場(chǎng)，而6西格瑪質(zhì)量廠商則具有強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 這就是“６西格瑪”給客戶帶來(lái)的市場(chǎng)利益，這也是６西格瑪?shù)暮诵哪芰Γ禾岣哔|(zhì)量，降 低成本，使價(jià)值最大化。 企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力直接體現(xiàn)在顧客對(duì)產(chǎn)品乃至服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，一個(gè) 受到客戶信賴的企業(yè)才是成功的企業(yè)。所以，企業(yè)要以客戶的需求為生產(chǎn)的根本出發(fā)點(diǎn) 。 倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶 ６西格瑪適用于所有行業(yè)，無(wú)論是生產(chǎn)、服務(wù)或者商貿(mào)領(lǐng)域。其中，必須的人員配 置具有相當(dāng)重要的意義，是企業(yè)成功推動(dòng)６西格瑪?shù)闹匾艚訔l件。 ６西格瑪以倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶體系建立人力資源構(gòu)架，為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力 、項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)能力、形勢(shì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者和工作者，這些人才是企業(yè)適 應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的核心力量，他們可以保證公司內(nèi)部動(dòng)作的持續(xù)性。 ──倡導(dǎo)者 該部分人員一般由企業(yè)高級(jí)管理層組成，通常由行政總裁、總裁、副總裁擔(dān)任，大 多數(shù)為兼職。一般會(huì)設(shè)一到兩位副總裁全職負(fù)責(zé)６西格瑪?shù)耐菩?，調(diào)動(dòng)公司各項(xiàng)資源， 支持、確認(rèn)、全面推行６西格瑪，決定“該做什么”，確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定目標(biāo)，黑 帶主管（Master Black Belt）和黑帶（Black Belt）。 ──黑帶主管 主要為全職６西格瑪人員，與倡導(dǎo)者一道協(xié)調(diào)６西格瑪項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)。其主要 工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶，向黑帶提供６西格瑪高級(jí)技術(shù)工具的支持，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、 會(huì)議、培訓(xùn)、收集和整理作息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的“該做什么”的工作。在６西 格瑪質(zhì)量導(dǎo)入前期，該職位通常由顧問(wèn)公司顧問(wèn)擔(dān)任。一般來(lái)說(shuō)，黑帶主管的數(shù)量＝黑 帶數(shù)／10。 ──黑帶 “黑帶”是由摩托羅拉首先提出來(lái)的，他通常是指６西格瑪?shù)膶?zhuān)家，是企業(yè)全面推行 ６西格瑪?shù)闹袌?jiān)力量，負(fù)責(zé)６西格瑪具體執(zhí)行和推廣工作，同時(shí)肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。 一般情況下，一個(gè)黑帶一年需培訓(xùn)100位綠帶。該職位為全職６西格瑪人員。 首先，黑帶應(yīng)該具備各方面的協(xié)調(diào)和組織管理能力，因?yàn)椋段鞲瘳斒且詧F(tuán)隊(duì)的方式 開(kāi)展流程改進(jìn)工作的，并且很多項(xiàng)目范圍屬于躊職能部門(mén)，需要各個(gè)部門(mén)和人員之間的 協(xié)調(diào)與配合。 其次，要精通業(yè)務(wù)，并且具備接班人的素質(zhì)，有的黑帶在結(jié)束了兩年的任期后，走 上了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。專(zhuān)職從事黑帶任期一般２年，１個(gè)黑帶每年完成5～7個(gè)項(xiàng)目，成 本節(jié)約大概在100萬(wàn)元左右。每個(gè)企業(yè)黑帶數(shù)等于公司每年的總營(yíng)業(yè)額與100萬(wàn)的比值。 ──綠帶 在６西格瑪有很多簡(jiǎn)單的工作，可以由綠帶完成。綠帶為兼職人員，也就是經(jīng)過(guò)培 訓(xùn)，在自己的崗位上參與６西格瑪項(xiàng)目的人員，是公司內(nèi)部推行６西格瑪后眾多底線收 益項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，他們強(qiáng)調(diào)６西格瑪在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門(mén)的負(fù) 責(zé)人。６西格瑪占其工作的比重可根據(jù)實(shí)際情況而定。 企業(yè)整體流程的變革 ６西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有工作作為一種流程，定量地分析流程中影響質(zhì)量 的因素，找出最關(guān)鍵的加以改進(jìn)，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。 目前，６西格瑪管理已經(jīng)從運(yùn)營(yíng)和服務(wù)系統(tǒng)，發(fā)展到企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)開(kāi) 發(fā)等各個(gè)領(lǐng)域，帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的文化變革，將“零缺陷”高品質(zhì)的精神滲透到企業(yè)的每一 個(gè)環(huán)節(jié)中。從企業(yè)管理的成功案例不難發(fā)現(xiàn)，典型的６西格瑪工作流程為： ６西格瑪過(guò)程　?。段鞲瘳敳邉潯　。段鞲瘳斀M織。 但是，在實(shí)際操作中，這個(gè)過(guò)程并非一直平行地進(jìn)行下去，而要根據(jù)實(shí)施時(shí)的具體 情況，允許交叉、重疊。 ──６西格瑪過(guò)程階段 在此環(huán)節(jié)，主要是要嚴(yán)密監(jiān)測(cè)，力求全面消除與現(xiàn)有體系發(fā)生沖突而產(chǎn)生的錯(cuò)誤及 風(fēng)險(xiǎn)。在這一點(diǎn)上過(guò)程有具體的目標(biāo)，即在顧客滿意度和成本最低這兩個(gè)最重要的指針 上，錯(cuò)誤的機(jī)率不能超過(guò)百分之三點(diǎn)四。 ──６西格瑪策劃階段 這個(gè)環(huán)節(jié)的核心問(wèn)題是如何維護(hù)設(shè)計(jì)的完美性，最大限度地避免錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)。需要 考慮的主要任務(wù)有兩個(gè)：一是與設(shè)計(jì)功能業(yè)績(jī)有關(guān)的錯(cuò)誤或風(fēng)險(xiǎn)；二是與整個(gè)組織經(jīng)營(yíng) 有關(guān)的錯(cuò)誤或風(fēng)險(xiǎn)。其目的是為了減少不穩(wěn)定性，達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)，最終是為促使成本最 小化、顧客滿意最大化。 ──６西格瑪組織階段 這個(gè)階段的目標(biāo)很明確，即采取一切必要的手段，來(lái)確保６西格瑪過(guò)程和６西格瑪 策劃能順利實(shí)施，達(dá)到既定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 ６西格瑪強(qiáng)調(diào)的理念就是從客戶需求出發(fā)，基于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和管理思想，必須 打破傳統(tǒng)意義上職能部門(mén)的分工壁壘。６西格瑪?shù)膶?shí)施不再是個(gè)人的主張，也不再是某 個(gè)部門(mén)的事情，而是一場(chǎng)企業(yè)整體流程的變革。 ６西格瑪?shù)某晒?dǎo)入 ６西格瑪?shù)某晒?dǎo)入，來(lái)自于以全員活動(dòng)參與，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵(lì)創(chuàng)新與改善， 及以提高客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)。 運(yùn)用６西格瑪可獲取、維持和擴(kuò)大企業(yè)的成功。當(dāng)然，并不是只要實(shí)施了６西格瑪 就一定可以得到成功。要取得預(yù)定的目標(biāo)，在實(shí)施之前有幾個(gè)階段必須把握好： ──策劃階段 首先要摸清自己企業(yè)的實(shí)際情況，站在顧客的角度深入考慮他們的需求，廣泛收集 來(lái)自方方面面各種客觀數(shù)據(jù)。 同時(shí)要做好必須的資金投入，一般情況下，要投入你每年總營(yíng)業(yè)額的0.1%～0.2%。 當(dāng)然，數(shù)字并不是一成不變的，你也可以根據(jù)公司的具體情況來(lái)進(jìn)行調(diào)整。在展開(kāi)6西格 瑪?shù)牡谝荒?，投入比例相?duì)會(huì)高一些。 另外，６西格瑪非常注重從上往下的推動(dòng)，最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和 支持是成功的關(guān)鍵。由公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總裁、副總裁開(kāi)始，每一位高層決策領(lǐng)導(dǎo)人員首 先要認(rèn)識(shí)６西格瑪?shù)膬?nèi)容，并以鮮明的態(tài)度向全體員工表明：公司是認(rèn)真的，并且要指 派一名高層管理人員負(fù)責(zé)監(jiān)督。 ──擴(kuò)充階段 這里所說(shuō)的擴(kuò)充是指擴(kuò)充各種專(zhuān)業(yè)人員。選擇好的專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)公司同樣是實(shí)施６西格 瑪非常重要的前提，這個(gè)階段通常需要一定的時(shí)間來(lái)周密考慮，...
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